Содержание к диссертации
Введение
1 Теоретические и методологические подходы к управлению бизнес-процессами на промышленных предприятиях 11
1.1 Понятие, сущность и основные характеристики бизнес-процессов 11
1.2 Формирование системы управления бизнес-процессами на основе процессного подхода 36
1.3 Концепции и принципы совершенствования и развития процессно ориентированного управления на промышленных предприятиях 51
2 Исследование практики управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях 69
2.1 Сравнительный анализ результатов производственной деятельности промышленных предприятий 69
2.2 Анализ организации управления бизнес-процессами 90
2.3 Анализ цепочки создания ценности и оценка эффективности бизнес-процессов 113
3 Совершенствование управления бизнес-процессами промышленных предприятий на основе систематического реинжиниринга 126
3.1 Рабочая концепция проекта формирования процессно ориентированного управления 126
3.2 Разработка стратегической карты сквозного бизнес-процесса 136
3.3 Формирование команды и организационной структуры управления бизнес-процессами 153
Заключение 164
Список использованных источников 167
Приложение А (справочное) Информационные системы в управлении предприятием 177
Приложение Б (обязательное) Организационная структура управления ОАО «Рузхиммаш» 179
Приложение В (обязательное) Организационная структура управления ОАО «Алтайвагон» 180
Приложение Г (обязательное) Организационная структура управления ОАО «Курганхиммаш» 181
Приложение Д (обязательное) Перечень основных процессов, выделенных в ОАО «Рузхиммаш» 182
Приложение Е (справочное) Карта процесса проектирования продукции ОАО «Рузхиммаш» 183
Приложение Ж (справочное) Воздухосборник 184
- Формирование системы управления бизнес-процессами на основе процессного подхода
- Анализ организации управления бизнес-процессами
- Рабочая концепция проекта формирования процессно ориентированного управления
- Формирование команды и организационной структуры управления бизнес-процессами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Успешное решение задачи модернизации российской экономики возможно только при опережающем развитии промышленного комплекса страны. Мировой опыт показывает, что устойчивой может быть та экономика, в которой основные отрасли промышленности удовлетворяют около 70 % внутреннего спроса. Машиностроение имеет огромное значение для народного хозяйства, так как обеспечивает машинами и оборудованием все отрасли экономики. Машиностроение занимает в мировой промышленности первое место как по числу занятых, так и по стоимости производимой продукции. По уровню развития машиностроения определяют степень развития любой страны. В настоящее время доля отечественного машиностроения на рынке РФ не превышает 20 %.
Основой для достижения более высокой степени обеспечения внутреннего рынка качественной продукцией является инновационное и технологическое обновление предприятий. Однако недостаточное внимание к проблемам развития данной отрасли привело к ее отставанию в использовании современных управленческих технологий.
Эффективным средством достижения количественных и качественных целей развития промышленных предприятий является процессный подход. Концентрация внимания на цепочке создания ценности для клиента позволяет понять логику процесса, а следовательно, и возможность перестраивать не только процессы всей системы ценностей в соответствии с изменением рыночной ситуации, но и мышление персонала, которое должно базироваться на принципах концепций бережливого производства, сбалансированной системы показателей, кайдзен и других.
В связи с этим представляется актуальным и важным для теории и практики исследование бизнес-процессов промышленного предприятия, обеспечение их эффективности, что диктует необходимость совершенствования системы управления бизнес-процессами.
Степень разработанности проблемы. Теоретические подходы к решению проблем управления бизнес-процессами сформированы в зарубежной экономической науке. Они представлены в трудах таких известных ученых и практиков, как Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, М. Вебер, П. Друкер, М. Портер, П. Дойль, С. Бир, Дж. Дункан, Э. Гроув, К. Кинан, Д. Хан, А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Д. Аакер, Р. Дафт, Р. Акофф, И. Ансофф и другие. В отечественной науке вопросы, связанные с управлением производством, нашли отражение в работах О. С. Виханского, А. В. Бабкина, Э. М. Короткова, А. И. Наумова, А. Д. Киселева, З. П. Румянцевой, Р. А. Фатхутдинова, Н. А. Саломатина, С. А. Жданова, С. В. Ильдеменова, Н. М. Абдикеева и других.
Проведенный анализ работ, посвященных проблемам управления бизнес-процессами, позволил выделить несколько направлений исследований. Организационно-технические аспекты идентификации процессов и их описания с использованием различного рода моделей рассматривают такие авторы, как М. Ротер, Дж. Шук, С. В. Черемных, А. Н. Калашян, Г. Н. Калянов, Д. Марка, К. МакГоуэн. Вопросы, связанные с внедрением процессного подхода, нашли отражение в работах Й. Бейкера, М. Кугелера, М. Роземанна, М. Хаммера, В. Г. Елиферова, В. В. Репина, А.-В. Шеера. Значительное число исследователей (Б. Андерсен, Дж. Харрингтон, М. Имаи, Э. Голдрат, М. Робсон, Ф. Уллах, У. Детмер, М. Коленсо, П. В. Кутелев и другие) рассматривают управление процессами с позиций концепций их постоянного улучшения или систематического реинжиниринга. Особое значение совершенствованию управления бизнес-процессами придается в рамках операционного менеджмента, решающего задачи непрерывного менеджмента процессов и базирующегося на таких инструментах, как бережливое производство, BSC (Balanced Scorecard – сбалансированная система показателей), TQM (Total Quality Management – Всеобщее управление качеством) , JIT (Just-in-Time – Точно вовремя), канбан. В этой области особый интерес представляют работы Р. Чейза, Л. Гэлловэя, Дж. Лайкера, М. Джорджа, Р. Каплана, Д. Нортона, М. Мейера, М. Брауна, Н.-Г. Ольве, Р. Луиса, Д. Хоббса, У. Левинсона, Дж. Вумека и Д. Джонса, Х. Такеда, С. Синго, И. Слака, С. Чамберса, С. Джонсона.
Несмотря на важность и многоаспектность имеющихся научных разработок, комплексные исследования, интегрирующие современные управленческие технологии в контекст проектов развития управления бизнес-процессами, не нашли в литературе достаточного отражения. Это обусловило выбор темы диссертационного исследования, постановку его цели и задач.
Целью диссертационного исследования являются развитие теоретических положений и разработка методических и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
исследовать сущность бизнес-процесса и существующие подходы к его содержанию;
изучить основные направления научных исследований в области менеджмента бизнес-процессов;
исследовать методологические основы организации процессно-ориентированного управления;
провести сравнительный анализ финансовых и операционных результатов деятельности исследуемых промышленных предприятий;
оценить уровень организации управления бизнес-процессами на исследуемых промышленных предприятиях;
дать оценку эффективности производственных бизнес-процессов;
разработать концепцию проекта формирования процессно-ориентированного управления сквозными бизнес-процессами на основе систематического реинжиниринга;
разработать стратегическую карту сквозного бизнес-процесса;
разработать методические и практические рекомендации по формированию команды бизнес-процесса.
Объектом исследования является система управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях.
Предмет исследования – теоретические и практические проблемы совершенствования управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях.
Область исследования. Диссертация соответствует специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность; Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретическая и методологическая основа диссертационного исследования. Теоретической основой исследования послужили фундаментальные научные положения, труды известных отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области теории и практики управления бизнес-процессами организаций; публикации в периодической печати по данной проблеме; материалы международных, всероссийских и региональных научных конференций и семинаров, посвященных теоретическим и практическим аспектам управления производственными бизнес-процессами.
В процессе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы, как научная абстракция, анализ и синтез, а также методы системного, структурно-функционального, факторного и финансового анализа, метод сбалансированной системы показателей, метод сетевого моделирования, потока создания ценности и другие.
Информационную базу исследования составили данные периодических изданий, материалы Территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Республике Мордовия, отчетные данные и материалы, полученные непосредственно на предприятиях в процессе диссертационного исследования, интернет-ресурсы.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических положений, разработке методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях. Основные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
дана авторская трактовка понятия «бизнес-процесс», базирующаяся на системном подходе и концепции заинтересованных групп, согласно которой бизнес-процесс – это образующий систему организованный комплекс действий, который направлен на достижение стратегических целей компании; он связан трансакциями с заинтересованными группами, и эффективность его определяется с позиций многопараметрического подхода, что дает возможность не только систематизировать составляющие бизнес-процесса по функциональному признаку, но и идентифицировать ключевые процессы, создающие для организации и потребителей наибольшую ценность (с. 11 – 24, 29 – 35);
разработана трехуровневая модель системы управления бизнес-процессами, определяющая логику построения деятельности предприятия, базирующейся на бизнес-процессах и отражающая взаимосвязь и взаимозависимость решений стратегического, структурного и поведенческого характера (с. 38 – 50);
определены и обоснованы основные концепции (маркетинговая, заинтересованных групп, систематического реинжиниринга, цепочек ценности, сбалансированной системы показателей, обучающейся организации), подходы (системный, процессный, рыночно ориентированный, командный, фасилитирующий) и принципы, отражающие стратегический, организационный аспекты деятельности предприятия, а также аспект обучения и развития персонала, позволяющие обеспечить реализацию процессного подхода к управлению промышленным предприятием (с. 51 – 68);
выявлены проблемные области в управлении производством на промышленных предприятиях в условиях финансового кризиса (финансовая неустойчивость, потеря рынков и клиентов, недостаточная адаптивность, низкая скорость выполнения заказа и неэффективность цикла процесса) и предпосылки создания новой системы менеджмента (внедрение международных стандартов, процессуализация деятельности предприятий, кастомизация производства), которая базируется на таких современных технологиях как Lean, BPM, BSC (с. 71 – 89, 91 – 125);
разработан алгоритм формирования системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия, который включает: маркетинговые исследования; идентификацию миссии, целей и стратегии компании; определение бизнес-направлений компании; разработку стратегической карты сквозного бизнес-процесса; формирование команды и организационной структуры управления сквозным бизнес-процессом; внедрение адекватной организационной структуры управления; предложено соответствующее каждому из названных этапов концептуальное и методическое обеспечение (с. 126 – 135, 137 – 143, 153 – 163);
уточнена и апробирована методика разработки стратегической карты сквозного бизнес-процесса, которая позволяет получить целостную картину бизнеса и является эффективным средством формирования компетенций по каждому из направлений деятельности предприятия (с. 136 – 152).
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическую значимость имеют: авторская трактовка понятия «бизнес-процесс»; модель трехуровневой системы управления бизнес-процессами; обоснование выбора основных концепций, подходов и принципов процессуализации деятельности компании.
Практическую значимость имеют рабочая концепция проекта по формированию системы управления бизнес-процессами на основе систематического реинжиниринга, рекомендации по использованию метода стратегических карт и сбалансированной системы показателей, а также рекомендации по формированию команды сквозного бизнес-процесса промышленного предприятия. Предложения, содержащиеся в диссертации, рекомендованы к внедрению руководством ОАО «Рузхиммаш» Республики Мордовия. Рекомендации по совершенствованию системы управления бизнес-процессами носят универсальный характер и могут быть использованы на предприятиях различных отраслей.
Апробация исследования. Основные теоретические и практические положения диссертации докладывались автором и обсуждались на Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы менеджмента качества в современной России» (Саранск, 2006), Международной научно-практической конференции «Управление качеством: методология и социально-экономические проблемы» (Тамбов, 2007), Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке» (Пенза, 2007), межрегиональной научно-практической конференции «Экономика и управление в современных условиях» (Красноярск, 2007), Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы и перспективы менеджмента организаций в России» (Самара, 2009), Всероссийской научно-практической конференции «Менеджмент качества и устойчивое развитие в условиях инновационной экономики» (Саранск, 2009), Международной научно-практической конференции «Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд» (Новосибирск, 2010).
Публикации. Основные выводы и результаты исследования нашли отражение в 11 опубликованных работах по теме диссертационного исследования (в том числе в 2 статьях в научных изданиях, определенных ВАК РФ) общим объемом 3,3 п. л. (из них 2,73 п. л. лично автора).
Объем и структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 117 наименований. Работа изложена на 184 страницах текста, содержит 27 таблиц, 36 рисунков, 7 приложений.
Формирование системы управления бизнес-процессами на основе процессного подхода
Социально-экономическое развитие общества в конце 20-го века привело к необходимости изменения управленческой парадигмы, что означает смену взглядов, способов мышления, восприятия и понимания мира. Благодаря работам Р. Акоффа, П. Друкера, Р. Дафта, О. С. Виханского, Э. М. Короткова, Б. Мильнера, М. Портера, А. И. Пригожина, М. Разу, Г. Хакена, М. Хаммера, Дж. Харрингтона и других исследователей, начинают проявляться основные положения новой управленческой парадигмы. По мнению Р. Дафта, новая парадигма предполагает, что на смену иерархиям, жестким графикам и правилам приходят: работа в командах, непосредственное взаимодействие, перманентные инновации, непрерывное обучение и совершенствование [23, с. 37].
Смена управленческой парадигмы меняет представление о принципах управления деловыми организациями, бизнесом. В настоящее время идет дискуссия о двух подходах к управлению бизнесом — функциональном и процессном. Сравнение социально - экономических результатов деятельности функциональных и процессных организаций (М. Джордж, А. Ваймерскирх, М. Хаммер, Дж. Лайкер и др.) показывает, что организация, ориентированная на процессы, добивается лучшего качества и скорости путем изменения парадигм, на основе которых строятся функциональные организации. Взгляды различных исследователей на приоритеты традиционного и процессно ориентированного управления обобщены в таблице 1.4.
Появление стандартов ISO серии 9000 способствовало развитию методик процессного управления, тем не менее проблему различных толкований менеджмента процессов не решило. Анализ работ, посвященных проблемам управления бизнес-процессами, позволяет выделить следующие направления исследований. Многие авторы рассматривают, главным образом, организационно-технические аспекты идентификации процессов и их описания с использованием различного рода графических и вербальных моделей (В. Г. Елиферов, В. В. Репин, М. Ротер, Дж. Шук, В. В. Кондратьев, М. Н. Кузнецов и др.)
Значительное число исследователей ассоциируют управление процессами с концепцией их постоянного улучшения, оптимизации или систематического реинжиниринга, интегрирующего в себе достижения прошлого периода с реализацией новых идей в отношении бизнес-процессов организации (Б. Андерсен, М. Имаи, Дж. Харрингтон и др.). Ряд монографий посвящено управлению проектами процессуализации предприятий (И. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин, М. Кугелер, М. Роземан, М. Разу). Особое значение в развитии менеджмента процессов в последние годы получает операционный менеджмент. В его содержании все большая роль отводится управлению бизнес-процессами (Р. Чейз, Ф. Джейкобз, Н. Аквилано, У. Левинсон, Р. Рерик, М. Джордж, Дж. Вумек и др.).
Место и роль этих, безусловно, важных и необходимых направлений в исследовании менеджмента бизнес-процессов можно определить, исходя из представлений о системе управления в единстве таких ее частей, как механизм управления, процесс, структура и механизм совершенствования управления (таблица 1.5).
Механизм управления включает исходные, фундаментальные звенья системы управления: общие принципы, функции, методы управления.
Организационная структура включает систему органов управления, кадры управления и применяемые технические средства управления. Процесс управления — это деятельность всех звеньев управления по достижению целей управления с помощью выбранной системы методов управления.
Механизм совершенствования управления «отражает возникновение в системе управления таких качеств, как стремление к самосовершенствованию, гибкость и адаптивность к изменениям, ориентация на новшества, поиск и разработка прогрессивных идей и ускоренное введение их в практику функционирования системы управления» [15, с.25].
Из содержания таблицы 1.5 следует, что ни одно из направлений не дает целостного представления о системе управления бизнес-процессами. Следовательно, необходимо использовать более универсальные подходы, дающие возможность исследовать систему управления бизнес-процессами в единстве образующих ее компонентов и с системой менеджмента организации в целом. В этой связи представляется продуктивным обратиться к научным идеям А. Томпсона и А. Стрикленда (стратегическая пирамида), Р. Акоффа (заинтересованные группы), М. Хаммера и Р. Дафта (командный подход), С. Бира (модель пятиуровневой системы управления), О. С. Виханского и А. И. Наумова (подсистема саморазвития) для формирования системы управления, организационная архитектура которой соответствовала бы целям и задачам управления бизнес-процессами. Основываясь на приведенных выше концепциях, мы предлагаем модель системы управления бизнес-процессами, включающую в себя три уровня (рисунок 1.10)
Подсистема ценностей и целей в диверсифицированной компании ответственна за понимание того, что успех зависит от вкладов и удовлетворения ожиданий заинтересованных групп, а также и за разработку целей и стратегий на четырех различных организационных уровнях: корпоративные цели и стратегии; деловые цели и стратегии; функциональные цели и стратегии; операционные цели и стратегии.
Определение ценности - ключевой принцип концепции бережливого производства (Lean production). Ценность может быть определена только конечным потребителем, но создается производителем.
Выстраивание стратегической пирамиды на основании понимания ценности, которую представляют товар или услуга, это не только задача высшего руководства. Принцип соучастия - один из принципов интерактивного планирования, предполагает способность каждой части организации вносить свой вклад в совершенствование деятельности предприятия.
Корпоративная стратегия является общим планом управления для диверсифицированной компании и охватывает все направления деятельности, которыми она занимается. В системе управления, ориентированной на бизнес-процессы, это означает продуманный выбор ряда видов деятельности, которые позволят получить конкурентное преимущество. М. Портер выделяет три типа сочетания видов деятельности: во-первых, виды деятельности должны быть, как минимум, совместными между собой; во-вторых, одни виды деятельности могут усиливать другие; в-третьих, возможно достижение оптимизации усилий [45, с. 90-92]. Термином «деловая стратегия» или «бизнес-стратегия» обозначают план управления отдельной сферой деятельности компании. Применительно к процессуальному предприятию это — совокупность подходов и направлений, разрабатываемых менеджерами сквозного бизнес-процесса с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Принимаемые на этом уровне решения затрагивают взаимоотношения с партнерами, вносимые в товары изменения, расширение или сокращение товарных линий, ассортиментной линейки и других вопросов, касающихся отдельно взятого продуктивного направления.
В более широком смысле деловая стратегия должна быть ориентирована на интеграцию стратегических усилий в различных функциональных сферах деятельности. Это относится ко всем составляющим системы ценностей М. Портера и ко всем функциональным сферам поддержания сквозного бизнес-процесса (рисунок 1.11).
Анализ организации управления бизнес-процессами
В качестве одной из задач диссертационного исследования была поставлена задача изучить и дать оценку существующей на промышленных предприятиях организации управления бизнес-процессами. Выражая собой форму разделения труда в сфере управления, организационная структура оказывает активное воздействие на процесс функционирования системы управления и ее дальнейшие развитие.
В ОАО «Рузхиммаш», как и у его основных конкурентов ОАО «Алтайвагон», ОАО «Курганхиммаш», используется линейно-функциональная структура управления.
Линейно-функциональная структура характеризуется тем, что во главе производственной ячейки любого уровня и масштаба стоит руководитель — единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему начальнику. На этой основе создается иерархия руководителей данного типа организационной структуры управления, что и нашло отражение в организационной схеме исследуемых предприятий (Приложения Б, В, Г).
Фактически сам процесс составления схемы организационной структуры является хорошей проверкой ее обоснованности, так как любая связь, которая не вписывается в схему, вероятно, будет ошибочной. Однако для создания работоспособной организационной структуры руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Создание организационной структуры происходит в результате принятия управленческих решений о четырех внешних сторонах всей организации: разделение труда, основы для департаментализации, размер структурных подразделений и делегирование полномочий.
Разделение труда связано со степенью специализации процессов.
Специализация управленческого труда заключается в сосредоточении отдельных рабочих мест, отделов, групп на выполнении определенных функций, видов работ и операций управления. Рассматривая структуру ОАО «Рузхиммаш», можно увидеть, что на предприятии принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные оказывают помощь линейным (рисунок 2.5). При этом все подразделения и линейные, и функциональные возглавляются управляющими, наделенными линейными полномочиями.
Функциональные полномочия предоставляют право управляющим линейных и функциональных подразделений принимать решения, объектами которых являются работники или операции, непосредственно контролируемые другими управляющими.
Так, начальник ОТК имеет право прекратить работу на любом этапе производственного процесса, на котором брак или нарушение технологической дисциплины превысит установленные нормы. Для правильного использования функциональных полномочий должно быть четко определено: кто обладает функциональными полномочиями, в чем и над кем; почему необходимы данные функциональные полномочия; каковы границы этих полномочий.
Генеральный директор ОАО «Рузхиммаш» обладает всей полнотой власти, которая ограничена только высшей властью в лице общего .собрания акционеров и совета директоров акционерного общества. Соответствующие функциональные полномочия имеют 11 заместителей генерального директора и девять подразделений, находящихся в прямом подчинении генерального директора. В их числе отдел кадров, юридический отдел, отдел сертификации систем качества и другие. В этих условиях первому руководителю требуются обширные и разносторонние знания по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемые подчиненными ему работниками.
Такая горизонтальная специализация делает задачу эффективной координации деятельности функциональных служб трудно осуществляемой для руководителя-единоначальника, даже с помощью штата заместителей, работа которых также требует координации с его стороны. В результате в силу личного авторитета руководителя той или иной функциональной службы, либо по другим причинам, на первый план часто выступает решение задач данной службы в ущерб задачам развития производственной системы в целом. Высокая норма управляемости в организационной структуре присутствует и в деятельности заместителя генерального директора по производству (12 руководителей структурных подразделений), и в деятельности главного инженера (12 руководителей структурных подразделений), что значительно больше рекомендованных норм в 7 — 9 подчиненных.
Высокий уровень разделения труда и специализации по горизонтали сочетается в ОАО «Рузхиммаш» с многоуровневым разделением труда по вертикали (рисунок 2.6). Большинство функциональных подразделений имеет многоуровневую (5-8 уровней) иерархическую структуру, в которой доминируют отношения субординации. Это организационные отношения, в которых разделяются роли управляющего и управляемого, начальника и подчиненного. Методы управления, основанные на таких отношениях, называют административными. Упор в управлении на административные методы предполагает преобладание административной системы над экономическим механизмом.
Анализируя организационные структуры ОАО «Алтайвагон» и ОАО «Курганхиммаш», мы можем наблюдать ту же ситуацию, что и в ОАО «Рузхиммаш». Так, в прямом подчинении генерального директора ОАО «АВЗ» находятся 5 отделов и 7 заместителей — директора функциональных подразделений. В «КХМ» 2 отдела в прямом подчинении генерального директора, 8- директоров департаментов, я 3 главных руководителя функциональных подразделений..
По мнению Е. Ясина, в многоуровневой иерархической системе при; последовательном проведении? принципа единоначалия; низы не могут демократическим путем- реально участвовать в управлении. Концентрация власти на вершине пирамиды и ее максимальная устойчивость становятся необходимыми для функционирования системы. Сложившаяся структура аппарата управления исследуемых предприятий, рассчитанная на стабильность организационньтх форм в течении длительного времени, ограничивает маневренность системы в динамично изменяющейся внешней среде.
В целом функциональная департаментализация, осуществленная на промышленных предприятиях, наряду с известными положительными и отрицательными эффектами характеризуется узкой специализацией и высшим уровнем централизации в управлении производством. Важно отметить, что функция планирования в ОАО «Рузхиммаш», традиционно относящаяся к зоне полномочий и ответственности первого руководителя, выведена в зону полномочий и ответственности заместителя генерального директора по экономике.
Дальнейший анализ организационной структуры управления производством осуществляется, исходя из понимания системы управления производством в единстве ее трех подсистем — ценностей и целей, структурной и подсистемы саморазвития.
Промышленное предприятие, как и любая другая;, коммерческая организация, создано» для-, достижения определенных целей. Стратегическая цель, выражающая смысл существования и роль, которую: предприятие может играть в обществе, определяется как миссия компании. Переход к профессиональному корпоративному менеджменту невозможен без разработки миссии - базы для последовательного формирования целей, стратегий; процессов, структур и т. д. Полнота формата описания и деятельность по проработке миссии - бесспорный признак зрелости компании, критерий качества ее бизнеса и целостности организации.
Рабочая концепция проекта формирования процессно ориентированного управления
В процессе проведенного нами исследования были выявлены проблемы управления бизнес-процессами на исследуемых предприятиях, в целом характерные для организаций с линейно-функциональной структурой. Разделение ответственности между сотрудниками, носящее функциональный характер, не сфокусировано на достижении конечных результатов, а наличие сложных организационных иерархий затрудняет гибкое управление компанией.
Анализ мирового и отечественного опыта позволяет с уверенностью полагать, что основной тенденцией развития управления станет все более тесное сочетание концепций, опирающихся на принципы процессуализации бизнеса. Вопрос заключается в том, каким образом осуществить радикальные преобразования управления.
Как один из способов осуществления организационных изменений, в экономической литературе обсуждается деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов и процесса прорыва в описании ГОСТ Р ИСО 9004-2001, соответствующего понятию «систематический реинжиниринг». В отличие от реинжиниринга с чистого листа, когда существующий процесс полностью разрушается и утилизируется, систематический реинжиниринг в соответствии с целями проекта предполагает радикальные изменения в таких элементах субъективной организационной культуры, как ценностные ориентации, стиль и методы руководства, формы организации труда. Производственная структура бизнес-процесса будет пересмотрена с позиции достижения его целостности посредством проектирования потока создания ценности.
Использование BPMS (Business Process Management System) или систематического реинжиниринга предполагает интеграцию непрерывного улучшения и реинжиниринга бизнес-процессов (BPR). Именно концепция систематического реинжиниринга положена в основу планируемых организационных изменений.
Цели и задачи систематического реинжиниринга бизнес-процессов организации должны быть связаны с декларированной миссией предприятия и обусловлены необходимостью и возможностью повышения их конкурентоспособности.
Для осуществления процессуализации управления производством существуют различные стратегии. Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новых процессов и новой организационной структуры по всему предприятию. При постепенном (шаг за шагом) переходе на новые принципы организации управления основные бизнес-процессы предприятия переводятся последовательно. Еще более осторожная стратегия внедрения первоначально предполагает организационные изменения только в одном месте. В таком случае речь идет о пилотном внедрении. Преимущества и недостатки разных стратегий внедрения достаточно подробно представлены в работах отечественных и зарубежных ученых [53, с.27].
В условиях действующего крупного предприятия было бы очень рискованно осуществлять организационные изменения в масштабах всего предприятия. Поэтому было принято решение разработать рабочую концепцию проекта для бизнес-направления - производство емкостного, нефтехимического оборудования. Дополнительным основанием для выбора конкретного продуктового направления и сквозного бизнес-процесса производства воздухосборников послужили хорошие рыночные перспективы этого направления и значительные резервы, которые были выявлены в процессе оценки его эффективности.
Реализация пилотного проекта процессуализации производства емкостного нефтехимического оборудования позволит осуществить переход от функционального к процессному подходу. Общие концептуальные основы целенаправленного внедрения процессного подхода, представленные в виде четкой последовательности действий, апробированной на одном из сквозных бизнес-процессов позволят провести параллели к другим бизнес-направлениям и продемонстрировать потенциал процессного подхода на отдельном примере. В целом проект преследует следующие задачи:
— формирование у всего персонала процессно ориентированного подхода к управлению производственными бизнес-процессами;
— преодоление коммуникационных барьеров между различными подразделениями;
— использование современных методик документирования бизнес-процессов;
— оптимизацию бизнес-процессов по критериям времени и затрат на их выполнение;
— повышение мотивации персонала и его вовлечение в решение актуальных проблем повышения эффективности бизнес-процессов.
В число принципов формирования и реализации проекта «Систематический реинжиниринг сквозных бизнес-процессов» целесообразно включить:
— активизацию изменений, как результат активного руководства топ-менеджеров;
— командные формы организации труда;
— минимизацию числа участвующих в выполнении процесса организационных единиц;
— стратегическую инициативу;
— вовлечение персонала;
— отделение «организации» от «функции»;
— итеративное моделирование;
— применение интегративных стратегий;
— отказ от административно-командных методов управления;
- лидерство;
— непрерывное обучение.
Четкое определение состава базовых принципов и правильное понимание их содержания - важнейший элемент перемещения идеи процессуализации в практическое русло.
Системный подход (как базовый принцип МС ИСО 9000:2000) реализуется в формировании процессно ориентированного управления в определении процесса как социальной системы, развитие которой мы связываем, с одной стороны, с действующими факторами внешней среды, а с другой, как результат активности элементов самой системы.
Таким образом, категории «заинтересованные лица» и «команда бизнес-процесса» рассматриваются нами как главные системообразующие факторы.
Еще один принцип МС ИСО 9000:2000: процессный подход обладает своим механизмом реализации в виде системы ценностей М. Портера, которая включает цепочки ценности поставщиков, собственно производственного процесса, цепочки ценности каналов сбыта и цепочки ценности клиентов.
Принципы «лидерство» и «командный подход» предполагают, что у каждого бизнес-процесса в процессуальной компании должен быть ответственный за бизнес-процесс — менеджер. Ответственный за бизнес-процесс - лидер команды бизнес-процесса. По мнению М. Хаммера, введение должностей, ответственных за бизнес-процессы, — самое очевидное доказательство процессного мышления, а рабочая группа или команда бизнес-процесса является базовым структурными подразделением в процессуальном предприятии. Моделирование бизнес-процессов является неотъемлемой частью реализации проектов по совершенствованию и развитию менеджмента процессов.
Итеративное моделирование — один из принципов методологии функционального моделирования IDEF0. Разработка модели бизнес-процесса в соответствии с этим принципом представляет собой пошаговую, итеративную процедуру. На каждом шаге итерации предлагаемые модели подвергают обсуждению, рецензированию и последующему редактированию, после чего цикл повторяется. Такая организация работы способствует достижению консенсуса в отношении различных аспектов организации бизнес-процесса заинтересованными лицами.
При разработке моделей следует использовать принцип отделения «организации» от «функции», т. е. избегать изначальной «привязки» функции исследуемой и проектируемой системы к существующей организационной структуре предприятия. Связь с организационной структурой должна определяться логикой процесса. Процессная ориентация делает организационную структуру компании более «плоской», что иллюстрирует тесную связь между «вертикальным» описанием организации (как структура распределения ответственности, полномочий и взаимоотношений) и ее «горизонтальным» описанием (как системы процессов).
На основе принципов процессуализации нами разработан методический подход в виде рабочей концепции проекта формирования процессно ориентированного управления производством посредством систематического реинжиниринга.
Формирование команды и организационной структуры управления бизнес-процессами
В отличие от методологических и методических проблем формирования. архитектуры процессов, достаточно широко представленных в научной литературе, темы формирования команд бизнес-процессов и их взаимодействие в ходе достижения стратегических целей организации подробного раскрытия не получили. Различные аспекты технологии командообразования исследованы в работах М. Белбина, Дж. Льюиса, Дж. Стюарта, Т. Зинкевич-Естигнеевой и других ученых. Они находятся вне прямых связей с осуществляемой процессуализацией предприятий, так же как и организация работы в командах, развитие команд или командные процессы. В то же время в части работ командный подход, как один из наиболее распространенных в настоящее время подходов к департаментализации, представлен не только в виде положительных результатов от внедрения командных взаимоотношений, но и тех недостатков, которые уже проявили себя в практике его использования. Р. Л. Дафт выделяет такие недостатки:
— конфликты опыта и двойной лояльности персонала;
— замедление процесса координации;
— чрезмерная децентрализация.
Эти работы позволили нам установить ряд принципов командообразования. В их числе:
— Добровольность вхождения в команду. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в ее состав на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.
— Коллективное исполнение работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды).
- Коллективная ответственность. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.
- Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы. Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, «приобретают», если команда в целом работала эффективно, и «теряют», если команда не достигла результата.
- Стимулирование команды за конечный результат. Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется «фонд стимулирования». В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.
- Автономное самоуправление команды. Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (владелец процесса), а не административное начальство организации.
- Повышенная исполнительская дисциплина. Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды.
Ключевой момент командообразования - введение должностей ответственных за бизнес-процессы, или владельцев процесса, назначаемых, как правило, из состава высшего руководства организации. Речь в первую очередь идет о «владельцах» сквозных бизнес-процессов и о делегировании им ответственности принятия финансовых решений: о заключении сделки-договора, об оплате, о закупке, о скидках и о отпуске в кредит и т. п. Это позволит значительно упростить связи между подразделениями и упорядочить документооборот, что исключительно важно с точки зрения повышения эффективности цикла процесса. Для процесса производства емкостного оборудования, по нашим расчетам, уровень эффективности соответствовал 4,5 %, что в. сравнении с показателями-эффективности мирового уровня (25% и более), говорит о больших резервах и в первую очередь за счет упрощения документооборота.
В число, функций владельца процесса входят:
- последовательная- реализация принципов процессуализации в организации управления бизнес-процессом;
- выбор показателей измерения эффективности;
- представление интересов бизнес-процесса в руководящих кругах;
- организация обучения членов команды;
- непрерывный процесс формирования команды.
В его распоряжении должны находиться все ресурсы необходимые для обеспечения эффективного хода процесса и его развития. Отсюда вытекает ряд требований к организации управления сквозным бизнес-процессом:
- весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий одного владельца;
- этот владелец процесса должен иметь в своем распоряжении все ресурсы для управления [28,с. 31].
Дальнейший ход формирования команды сквозного бизнес-процесса, связан с выбором между чисто-процессной и процессно-матричной структурой. Выбор чисто-процессной структуры предполагает создание команд бизнес-процессов, состоящие из специалистов по всем ключевым операциям, что достаточно затратно, но резке сокращает время и повышается- качество выполнения процесса. В этом случае создается высокая ценность, и стоимость, процесса. Этот вариант возможен в том; случае, если потребитель согласен платить за возрастающую ценность продукта. Но в большинстве случаев достигается какой-то компромисс на основе процессно-матричных структур. В этом случае необходимо делать выбор между приспособлением выделенного сквозного бизнес-процесса к существующей структуре- И возможностью формирования новой структуры на основе требований процесса, что приведет к потере части функций или работ подразделений, не представляющих- ценность для процесса. При выборе второго варианта мы понимаем-всю сложность такой работы, но очищение организации от функций, не создающих, ценность для бизнеса, — одна из главных задач систематического реинжиниринга и процессуализации предприятия в целом.
Реализация пилотного проекта, в нашем случае, предполагает создание постоянной части команды, члены которой выполняют функции в границах процесса жизненного цикла продукта. Такая команда характеризуется следующими признаками:
- Члены команды обладают различными навыками и могут выполнять разные функции, так что их общий опыт позволяет выполнять крупные организационные задачи. Так, в команде могут быть работники из литейного, шлифовального, транспортного и других цехов, а также из отдела сбыта. Каждый из них проходит всестороннюю подготовку и способен выполнять функции любого другого члена команды. Отсутствие границ между функциями позволяет поддерживать высокий уровень координации, производить качественные товары или услуги.
- Команда имеет доступ к необходимым для выполнения задачи ресурсам (информация, оборудование, транспорт, поставки).
- Команда имеет право самостоятельно принимать решения (принимать новых членов, решать возникающие проблемы, расходовать выделенные средства, контролировать результаты и составлять планы) [23, с.568].
Часть функций передается «приписанным» к команде сотрудникам функциональных отделов. Инструментами-передачи или аутсорсинга функций могут быть матрицы «ответственности» и методы потокового, описания сквозного бизнес-процесса — методология IDEF0.
На рисунке 3.5 представлена схема формирования постоянной, части команды процесса производства товара.
