Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования системы нематериального стимулирования на предприятии 11
1.1.Теоретико-методологические подходы к исследованию проблемы мотивации и стимулирования труда 11
1.2. Нематериальное стимулирование в системе менеджмента предприятий 23
1.3 Структура и факторы нематериального стимулированияработников промышленных предприятий в странах с развитой экономикой 33
Глава 2. Анализ системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в современной России 46
2.1.Динамика форм и методов нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в условиях рыночной экономики 46
2.2. Особенности мотивации профессиональной деятельности работников промышленных предприятий Ульяновской области 70
2.3.Анализ системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий Ульяновской области 84
Глава 3. Совершенствование системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий 98
3.1.Направления развития системы нематериального стимулирования в условиях социально-экономической трансформации 98
3.2. Формирование эффективной системы нематериального стимулирования на промышленных предприятиях Ульяновской области 108
Заключение 131
Список использованной литературы 135
- Нематериальное стимулирование в системе менеджмента предприятий
- Структура и факторы нематериального стимулированияработников промышленных предприятий в странах с развитой экономикой
- Особенности мотивации профессиональной деятельности работников промышленных предприятий Ульяновской области
- Формирование эффективной системы нематериального стимулирования на промышленных предприятиях Ульяновской области
Введение к работе
I. Актуальность темы исследования.
Одной из главных проблем функционирования промышленных
предприятий на любом этапе экономического развития страны является
создание условий для того, чтобы человек высокопроизводительно,
эффективно и устойчиво трудился, был постоянно заинтересован в
мобилизации своих знаний и умений, в реализации своего творческого потенциала для успешного трудового процесса.
Производство сегодняшнего, а тем более завтрашнего дня
предполагает, что сам работник должен быть, с одной стороны, мотивирован
на развитие своих способностей к работе, с другой, использовать их в
интересах достижения целей предприятия. Обеспечение условий для
саморазвития работника и использования личностного потенциала
становится требованием новых управленческих технологий. В условиях
автоматизации и компьютеризации производства возрастает значение
творческого, самостоятельного, активного выполнения порученных
работнику функций, его эффективного поведения в интересах достижения целей предприятия.
Общие интересы, культура, нормы поведения работников предприятий
формируются не только в рамках производственных отношений, но и в
рамках реализации социальных программ, разрабатываемых руководством
предприятия. Профессиональное развитие различных категорий персонала,
рост квалификации работников, повышение их профессионального и
культурного уровня, развитие коллективизма, корпоративной культуры,
необходимость объединения работников вокруг общих целей предприятия
обусловливают особую значимость разработки комплексных программ
стимулирования. Без разработки и внедрения современных эффективных
систем нематериального стимулирования работников практически
невозможна модернизация экономики России.
Нерешенность в практическом плане проблем нематериального
стимулирования работников промышленных предприятий, а также недостаточное освещение данных вопросов в отечественной и зарубежной литературе и определили выбор темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы.
Несмотря на большой интерес к проблемам стимулирования труда персонала и мотивационной политике в целом, относительно малоизученную область представляет собой исследование проблемы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в современных условиях экономической нестабильности и высокого уровня конкуренции.
Среди зарубежных авторов, занимающихся проблемами управления, стимулирования и мотивации деятельности работников, можно выделить И.Ансоффа, П.Друкера, М.Портера, А.Маслоу, М.Мескона, Ф.Хедоури и др.
В отечественной науке проблемы управления персоналом организации
отражены в работах В.Адамчука, А.Войко, В.Дятлова, Е.Завьяловой,
А.Здравомыслова, А.Кибанова, А.Леонтьева, Ю.Пустынниковой,
Е.Родионовой, В.Сладкевича, О.Солодянкиной, А.Травина, Ф.Филиной и др.
К отечественным ученым, рассматривавшим в своих работах
социальные аспекты управления и выделявшим социальные факторы как
наиболее значимые, можно отнести А.А.Богданова, Н.А.Витке, О.А.
Грунину, В.С. Ефремова, В.И Жукова, Г.С. Жукову, И.Ю. Ильину, Н.Д. Кондратьева, Д.А.Новикова, В.А. Свободина, П.В. Солодуху, Б.П. Титаренко, А.Е. Хачатурова и др.
Конкретные вопросы нематериального стимулирования работников
промышленных предприятий освещаются преимущественно в финансово-
экономической, либо во «внутренней», закрытой литературе и
организационных директивах самих предприятий. Последние нацелены на
непосредственное управление собственным персоналом и повышение эффективности его деятельности, а потому не имеют фундаментальной научной обоснованности и исследовательской глубины.
Целью диссертационной работы является выявление основных направлений трансформации системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в современных условиях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить
следующие задачи:
на основе анализа современных научно-теоретических концепций стимулирования труда уточнить социально-экономическую сущность категории «система нематериального стимулирования работников»;
выделить основные тенденции и направления трансформации нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в рыночных условиях;
раскрыть особенности мотивации профессиональной деятельности работников промышленных предприятий Ульяновской области;
разработать систему нематериального стимулирования персонала промышленных предприятий Ульяновской области;
выявить разрыв между действительным состоянием финансирования системы нематериального стимулирования и стратегически необходимым уровнем ее финансирования на примере ООО «Ульяновский мебельный комбинат».
Объект исследования - система нематериального стимулирования работников промышленных предприятий в современной России.
Предмет исследования - совокупность организационно-
экономических отношений, складывающихся в процессе трансформации системы нематериального стимулирования работников промышленных предприятий.
Соответствие паспорту специальностей. Диссертационное
исследование соответствует паспорту специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов.
Научная гипотеза диссертационного исследования состоит в том,
что разработка и внедрение эффективной системы нематериального
стимулирования работников российских промышленных предприятий будут
способствовать совершенствованию внутрифирменной среды, созданию
условий для саморазвития работников и достижению стратегических целей предприятия.
Теоретико-методологическая основа исследования.
Работа выполнена на основе научных достижений отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления производством. В ходе исследования были использованы научные труды по проблемам мотивации и стимулирования персонала в рыночной экономике.
В диссертационной работе использовались следующие общие и специальные методы экономических исследований: системный подход, диалектический метод познания, структурный, системный и факторный анализ, сравнительный микро- и макроэкономический анализ. При изучении практических материалов использовались методы экономико-статистической обработки и экономико-математического моделирования.
Информационной базой исследования являются данные
государственной статистики, результаты социологических исследований, информационно-аналитические материалы промышленных предприятий Ульяновской области ООО «Стройпластмасс-СП», ООО «Ульяновский мебельный комбинат» и др.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
- на основе исследования теоретико-методологических подходов к проблеме мотивации и стимулирования труда в рыночной экономике
уточнена социально-экономическая сущность нематериального
стимулирования труда; сформулировано авторское определение системы
нематериального стимулирования работников как совокупности
инструментов, процедур и методов экономического, организационного и
социально-психологического характера, реализуемых в неденежной форме,
которые создают условия для саморазвития работников, способствуют
повышению эффективности управления и достижению стратегических целей предприятия;
- на основе анализа действующих систем стимулирования персонала
российских и зарубежных предприятий выявлены основные тенденции,
направления трансформации и развития системы нематериального
стимулирования в рыночных условиях, показано, что формирующаяся в
последние годы тенденция индивидуализации и дифференциации стимулов,
повышение роли нематериального стимулирования дают возможность
более полно раскрыть потенциал работников различных категорий;
выявлена корреляционная зависимость между мотивацией к профессиональной деятельности и профессиональной компетентностью персонала: чем выше профессиональная компетентность работников, тем больше они нуждаются в нематериальной мотивации; профессиональная компетентность работника проявляет положительную корреляцию с внутренне ориентированными мотивами и отрицательную – с внешне ориентированными мотивами;
разработана система нематериального стимулирования работников промышленных предприятий Ульяновской области, предложены конкретные блоки организационных, корпоративных и кадровых мероприятий, а также обоснованы проблемы, препятствующие эффективному осуществлению преобразований в области нематериального стимулирования на промышленных предприятиях в условиях модернизации экономики России;
- выявлен разрыв между действительным состоянием финансирования
системы нематериального стимулирования и стратегически необходимым
уровнем ее финансирования на примере ООО «Ульяновский мебельный
комбинат».
Теоретическая значимость диссертационного исследования
заключается в обосновании необходимости разработки системы
нематериального стимулирования, которая создаст условия для повышения
эффективности трудовой деятельности, развития трудового потенциала и
укрепления конкурентных позиций предприятий в рыночных условиях.
Результаты исследования могут быть использованы в учебном
процессе при изучении дисциплин «Менеджмент», «Стратегический
менеджмент», «Экономика труда», «Экономика предприятия»,
«Инновационное и антикризисное управление трудом», «Управление человеческими ресурсами» и др.
Практическая значимость диссертационного исследования
заключается в разработке системы нематериального стимулирования
работников предприятий, внедрение которой позволит повысить
эффективность системы управления персоналом и конкурентоспособность
промышленных предприятий в современных экономических условиях.
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы
руководством промышленных предприятий для внедрения современной
комплексной системы стимулирования работников различных категорий.
Предложенные автором формы и методы нематериального стимулирования
труда могут быть использованы в системе менеджмента промышленных
предприятий для разработки социальной политики и формирования
эффективной системы управления предприятием в целом.
Достоверность и обоснованность основных результатов и выводов исследования обусловлены:
- методологическими и теоретическими предпосылками исследования
системы нематериального стимулирования как элемента стратегического
управления промышленным предприятием;
- опорой на достижения экономической науки по проблемам
управления социально-экономическими системами;
- корректным применением методов сбора, анализа и обработки
данных, подтверждаемым сопоставимостью показателей, полученных
теоретическим и эмпирическим путем.
Апробация результатов работы. Основные положения
диссертационного исследования докладывались и обсуждались на II Международной научно-практической конференции «Science and Education», проходившей в Германии, Мюнхен (18-19 декабря 2012 г.); Международной научно-практической конференции «», проходившей в Канаде, Вестмаунт (11-12 декабря 2012 г.)
Публикации по теме исследования.
Содержание диссертационного исследования отражено в публикациях автора. Общий объем публикаций составляет 3.4 п.л., из них 3 статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, (общим объемом 1,81 п.л.) и 1 статья в европейском периодическом журнале научных исследований «European Applied Sciences» (Германия,Штутгарт).
Структура диссертационной работы обусловлена поставленной
целью, задачами и логикой научного исследования. Диссертация состоит из
введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы,
приложений. Содержание работы изложено на 149 страницах печатного текста, включает 13 рисунков, 10 таблиц.
В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования работа построена следующим образом:
Нематериальное стимулирование в системе менеджмента предприятий
Система стимулирования напрямую связана с системой мотивации работников, разработанной на предприятии. На систему мотивации воздействуют внешние и внутренние факторы, формирующие определенный тип поведения сотрудников.[109,с.374] Внешние факторы характеризуют стимулы, которые складываются из интересов, потребностей и способностей сотрудников. Внутренние факторы – это система мотивов, которые предопределяют внешние факторы, т.е. система мотивации должна быть адекватна механизму стимулирования работника. Таким образом, стремление человека удовлетворить личные потребности посредством своего труда (мотив труда) и возможность получить за труд желаемые блага (стимул труда) формируют систему стимулирования. Любые виды стимулирования должны быть целевыми и гласными, потому что ожидать от сотрудников улучшения эффективности и качества выполняемой работы можно только тогда, когда они знают, что их труд оплачивается и ценится.[101,c82] На рисунке 1.1 представлена классификация стимулов эффективного труда на промышленных предприятиях.
В управлении персоналом промышленных предприятий активно применяются не только материальные, но и нематериальные стимулы. Материальные стимулы можно измерить и посчитать, но совсем иначе дело обстоит с нематериальными стимулами, которые практически не измеримы, во всяком случае измеряются не количеством материальных благ, льгот, оклада, премий и т.п. За стимулы нематериального характера можно принять такие категории, как лояльность к компании, уровень мотивации, желание работать, фон настроения на рабочем месте, уровень идентификации себя с брендом компании и многие другие «эфемерные» категории.[105] В таблице 1.1 представлена структура нематериальной мотивации. Для реализации нематериальной мотивации необходимо задействовать систему стимулов. Среди них выделяются нематериальные стимулы. Мотивы жизненного самоопределения реализуются через предоставление работы по интересам, по призванию, профессиональная ориентация, обогащение труда, повышение творческого характера труда, учет личных качеств и способностей работника, развитие карьеры, предоставление возможности для обучения, овладения новыми знаниями, изобретения, открытия, программы вознаграждений за идею, гибкие графики работы, доступ к новой информации, всеобщее признание и уважение. Рисунок 1.1 Классификация стимулов эффективного труда персонала. Таблица 1.1. Структура нематериальной мотивации Группы нематериальных мотивов Виды нематериальных мотивов Мотивы жизненного самоопределения Призвание, самовыражение, творчество, изобретательность, рационализаторство, заняти наукой Мотивы социального взаимодействия Общение, сопричастность,солидарность, поддержка, взаимовыручка,дружба Мотивы статусного самоутверждения Достижение цели, престиж, высокий карьерный статус, власть, самоутверждение Мотивы оптимизации жизненного цикла Профессиональная и социальная мобильность Мотивы социального взаимодействия - возможность общаться на рабочем месте, благоприятный социальный микроклимат, демократический стиль руководства, участие в управлении и принятии решений, единый статус работников, равные возможности, «Доска почета», вынесение благодарностей, признание заслуг, программы культурно-оздоровительных мероприятий. Мотивы статусного самоутверждения - привлечение к участию в управлении и принятии решений, предоставление руководящей работы, расширение полномочий, участие в успехе, ротация кадров, присвоение званий. Мотивы оптимизации жизненного цикла - предоставление работы по желанию и возможностям, развитие карьеры, передача опыта молодежи – наставничество, устранение отрицательных стимулов, психологическое поощрение, центры психологической помощи и разгрузки.
Материальные и нематериальные стимулы постоянно взаимодействуют, и часто бывают неразделимы. Тем не менее специалисты по управлению персоналом уделяют все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования, - например, Л. Портер и Э. Лоулер, Д. Синка, С. Адамс. Среди авторитетных теорий на эту тему можно также выделить работы Шамира и Хакмана-Олдхема.
Нематериальные стимулы не всегда являются «бесплатными», нередко к таким стимулам относят социальные льготы, которые стоят больших затрат предприятию. К ним на предприятии относят пенсионное обеспечение, медицинскую страховку, путевки в дома отдыха работникам, их детям в летние лагеря, бесплатные обеды, мобильную связь, переобучение и т.д. Требуют материальных затрат корпоративные мероприятия, спортивные соревнования, выезды за город на природу, празднование Нового года и др. Собственно нематериальные стимулы в менеджменте предприятий занимают небольшую роль, к ним можно отнести – любые виды поощрений, похвала сотрудникам за хороший труд, конкурс «Лучший работник года, месяца», награждение грамотами, знаками почета. По-мнению многих исследователей (Шапиро С.А., Фитценц Я. и др.), основной целью нематериального стимулирования на предприятиях промышленных отраслей является повышение интереса персонала к выполнению своей работы, в свою очередь, это влияет на повышение производительности труда, и, конечно, на увеличение дохода организации. [49,58] Управление промышленным предприятием - это сложный процесс, связанный не только с производственным технологическим циклом, но и с персоналом, его уровнем подготовки, различной мотивацией и т.п.[47, 52,54,55,72 ] Поэтому на крупных предприятиях руководство к проблемам нематериального стимулирования в менеджменте относится очень серьезно. Значимый эффект, достигаемый с помощью формирования системы нематериального стимулирования в управлении предприятием, - повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов [74]: - не требующие инвестиций со стороны компании; - требующие инвестиций и распределяемые безадресно; - требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам (рисунок 1.2). Работник, достигая определённого уровня оплаты труда, при подавляющем использовании методов материального стимулирования, начинает терять интерес к работе. На передний план выходят такие нематериальные потребности как потребность в интересной работе, требующей творческого подхода; признание и адекватная оценка работы; высокая степень ответственности; чуткое отношение со стороны менеджеров.
Структура и факторы нематериального стимулированияработников промышленных предприятий в странах с развитой экономикой
В Западной Европе и США еще в 30-е годы ХХ века заработная плата персонала перестала быть основным фактором стимулирования. Данный факт подтверждается многочисленными исследованиями в этой области – работники стали ожидать и требовать от места работы чего-то большего, чем высокий доход, позволяющий достойно существовать. В современной России похожие процессы только сейчас становятся актуальными и набирают обороты (если не рассматривать советскую практику, не применимую к современным условиям). Состояние рынка труда, подтверждает, что российские работники сейчас выбирают предприятие или компанию, где планируют работать не только по уровню заработной платы. Теории мотивации и стимулирования труда созданы в основном зарубежными учеными, в России при их применении необходимо вносить коррективы. Особенно значительные успехи в управлении стимулированием труда персонала фирм и промышленных предприятий достигнуты в Японии и США, поэтому следует провести детальный анализ подходов к стимулированию в этих странах. К середине 60-х годов двадцатого века в экономику вошел термин «японское чудо», характеризующий молниеносные перемены, которые произошли в экономике Японии за короткий период времени. В упрощенном варианте данный подход можно представить следующим образом, что экономика Японии достигла высоких преобразований только благодаря трем основным принципам в управлении персоналом: 1. Пожизненного найма персонала; 2. Соблюдении старшинства при определении заработной платы и служебных повышений; 3. Развитие внутрифирменного профсоюзного движения. Благодаря соблюдению этих принципов персонал Японии характеризуется большей степенью трудоотдачи, меньше склонен к различным протестам, (результатом которых становятся простои производства). Трудовые коллективы промышленных предприятий Японии более нацелены на внедрение новых технологий в производстве, что в целом приводит к выпуску более качественной продукции, чем заграничные конкуренты.[112]
Руководство японскими предприятиями предпочитает использовать, как инструмент нематериального стимулирования персонала групповую психологию. Согласно данной концепции, которую прозвали «группизмом», происходит объединение целей отдельного работника с целями группы, работающей на конкретном предприятии, в достижении поставленных задач. На промышленных предприятиях Японии функционируют рабочие группы по 4-6 работников и более. Самой оптимальной считается группа, в которой может обеспечиваться контрастность участников и их взаимодействие для выполнения поставленных задач. Возникающий при этом дух соревновательности, соперничества в одной группе не поощряется руководством, так как он порождает индивидуалистические наклонности, идущие не на пользу дела, а соперничество между группами только приветствуется. Менеджеры Японии полагают, что только в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые добродетели, а главное – солидарность группы. Одним из главных нематериальных стимулов в менеджменте персонала на японских промышленных предприятиях является доверие, которое устанавливается между руководством и подчиненными, при этом считается, что доверие порождает доверие. Эффект корпоративной солидарности, сплоченности руководства с персоналом достигается также за счет сокращения дистанции по вертикали между рабочими и менеджерами. Это выражается в том, что Японские менеджеры, как правило, не имеют на работе отдельных кабинетов, своих собственных столов, отдельных стоянок для автомобилей, они носят ту же униформу, что и работники компании. Хорошо мотивирует персонал и факт регулярного повышения по службе, в основном, исходя из достигнутого возраста. Повышения могут быть небольшими, но регулярными, что дает возможность работнику чувствовать себя нужным и уверенным в будущем. Таким образом, человек не строит карьеру, перебегая от одного работодателя к другому, а становится преданным сотрудником одному. Продвижение по службе в Японии считается иерархическим перестроением. Корпоративная солидарность выражается еще и в том, что многие японские фирмы и предприятия организуют спортивные соревнования, вечеринки, празднование юбилеев и свадеб и т.п. Система пожизненного найма, как принцип управления персоналом в Японии, выражается в том, что работники уходят из компании только по достижении ими пенсионного возраста. Такие отношения не оформляются документально в виде контракта, как правило, заключается негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. Применение принципа пожизненного найма на предприятиях становится актуальным в современной экономике как никогда. Стабильность в занятости выгодна не только самим работникам, но и их работодателям (не несут затраты на поиск, переобучение и адаптацию новых сотрудников), а в целом и всему японскому обществу. Низкий уровень безработицы является основой стабильности социально – политической ситуации в любой стране. Предприятие формирует действующий, профессиональный коллектив, которым легче управлять. [4] .
Особенности мотивации профессиональной деятельности работников промышленных предприятий Ульяновской области
Для формирования эффективной системы стимулирования труда работников необходим анализ мотивации их профессиональной деятельности. Комплексное исследование мотивации профессиональной деятельности работников проводилось на одном из промышленных предприятий Ульяновской области. В исследовании участвовали 35 работников ООО «Стройпластмасс-СП». Тестирование проводилось анонимно. Для исследования мотивации профессиональной деятельности работников были использованы 3 методики. Методика 1. «Мотивация профессиональной деятельности (методика К.Замфир в модификации А. Реана)» [156]. Данная методика используется для диагностики мотивации профессиональной деятельности. В основу положена концепция внутренней и внешней мотивации.
С помощью методики К. Замфир определяеися эффективность следующих типов мотивации 1) денежный заработок; 2) стремление к карьерному продвижению по работе; 3) желание не подвергаться критике со стороны руководителя и коллег; 4) стремление избежать возможных наказаний или неприятностей; 5) ориентация на престиж и уважение со стороны других; 6) удовлетворение от хорошо выполненной работы; 7) общественная полезность труда. Подсчитываются показатели внутренней мотивации (ВМ), внешней положительной (ВПМ) и внешней отрицательной (ВОМ) в соответствии с ключами. Показателем выраженности каждого типа мотивации будет число, заключенное в пределах от 1 до 5 (в том числе возможно и дробное). На основании полученных результатов определяется мотивационный комплекс личности, тип соотношения между собой трех видов мотивации: ВМ, ВПМ и ВОМ. К наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам следует относить следующие два типа сочетания: ВМ ВПМ ВОМ и ВМ = ВПМ ВОМ. Наихудшим мотивационным комплексом является тип ВОМ ВПМ ВМ. Это свидетельствует о том, что работники с данными мотивационными комплексами вовлекаются в профессиональную деятельность ради нее самой, а не для получения наград и внешнего признания. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели. Это специалисты, которых привлекает, прежде всего, интерес к самому процессу, они склонны выбирать более сложные задания, что позитивно отражается на развитии их профессионально-квалификационных характеристик и способствует активизации познавательных процессов. Сотрудники, у которых мотивационный комплекс характеризуется преобладанием внешней мотивации, составили 32,25% опрошенных (из них 12,9% с внешней положительной мотивацией и 19,35% с внешней отрицательной мотивацией). Наихудшие мотивационные комплексы представлены следующим соотношением: ВОМ ВПМ ВМ; ВОМ ВПМ=ВМ; ВОМ ВМ ВПМ; ВОМ=ВПМ=ВМ. Данные комплексы в совокупности составляет 19,36% от общего числа опрошенных работников. Это может свидетельствовать о безразличном, а, вероятно, и негативном отношении к трудовому процессу в целом. Внешняя мотивация – это использование метода "кнута и пряника" (поощрение, стимулирование, критика, наказание) или формулы бихевиоризма (Б. Скинер, К. Халл и др.) S - R (стимул - реакция), введение соревновательных начал и т. д. Основными элементами при данном типе мотивации являются внешние стимулы - рычаги воздействия или носители "раздражений", которые вызывают действие определенных мотивов. Как видно из таблицы 2.1, мотивационный комплекс трудового коллектива выглядит как ВМ ВПМ ВОМ. Но показатели данных типов мотивации отличаются друг от друга незначительно. Характеризуя группу в целом, можно сказать, что преобладающим типом мотивации к трудовой деятельности является внутренняя – данный тип мотивации характерен для 67,74 % работников. На втором месте – работники с внешней отрицательной мотивацией (19,35 %). Работа специалистов с таким типом мотивации характеризуется следующими признаками: работа ради самой работы, без удовольствия от деятельности или без интереса; работа из-за боязни неудач; работа по принуждению или под давлением и др. На третьем месте работники с внешней положительной мотивацией (12,9%). Данный тип мотивации «хуже» внутреннего типа мотивации тем, что при нем работников привлекает не сама деятельность, а то, как она будет оценена окружающими (положительная оценка, поощрение, похвала и т.д.).
Методика 2. «Мотивационный профиль» П. Мартин и Ш. Ричи.[156] Тест позволяет выделить факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он не придает особого значения как потенциальным источникам удовлетворения трудом. Сущность мотивации рассматривается как удовлетворение потребностей человека в процессе работы. Тест дает возможность выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. Мотивационные факторы можно рассматривать как психологические свойства индивида, определяющие выбор направленности деятельности и поведения. В ходе исследования был получен общий результат по каждому из 12 мотивационных факторов.Большое количество баллов по какому-либо фактору свидетельствует о его высокой значимости для работника, малое количество баллов показывает низкий уровень данной потребности относительно прочих факторов. По итогам исследования каждому работнику были разработаны индивидуальные мотивационные профили, по которым можно оценить, в какой степени у каждого выражен тот или иной фактор. Также был разработан общий мотивационный профиль всего коллектива. Инструкция, тест и обработка его результатов представлены в Приложении 2. Работникам предлагалось внимательно прочесть каждое утверждение и оценить в баллах его значимость, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Для оценки каждого из вариантов (а, б, в, г) в рамках приведенных утверждений использовались все 11 баллов. В процессе тестирования необходимо распределить баллы между 12 потребностями. В ключе к мотивационному профилю дан комментарий по поводу анализируемых потребностей. Ученые периодически предпринимали попытки систематизировать виды лояльности, взяв за основу определенные потребности (некоторые психологи считают, что лояльность сотрудника в компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней). Однако перечень таких потребностей был недостаточно полным. В то же время сама идея систематизации является весьма привлекательной с точки зрения повышения удовлетворенности, формирования лояльности и мотивации, поскольку схема формирования лояльности в таком случае выглядит достаточно просто. Следует выявить основные потребности человека, побуждающие его к труду, профессиональной деятельности, и удовлетворить их. Результатом становится высокая удовлетворенность работой и, как следствие, высокий уровень лояльности и мотивации. Комплексность такого подхода обеспечивалась бы количеством выявленных потребностей, определяющих удовлетворенность и лояльность каждого отдельного сотрудника, а также степенью их удовлетворения в конкретной организации.
Самая простая ситуация, когда одна из потребностей, выделенная создателями предложенной методики, является для человека доминирующей. (Такое распределение возникает в случаях, когда одна потребность является наиболее значимой для человека, а все остальные в мотивационном профиле распределены равномерно).На практике возможно сочетание двух и более доминирующих потребностей.
В описании каждого мотивационного фактора (актуальной потребности) авторы методики приводят наиболее часто встречающееся в ответах 1355 опрошенных значение (мода), среднее значение (медиана), а также самое низкое и самое высокое значения (диапазон). Эти данные дают возможность оценить, насколько высока значимость той или иной потребности в целом в социуме (мода), а также значимость каждой потребности для конкретного человека, сравнивая данные его мотивационного профиля со средним значением (медианой).(Рисунок 2.3)
Формирование эффективной системы нематериального стимулирования на промышленных предприятиях Ульяновской области
В условиях быстро меняющейся внешней среды для создания конкурентных преимуществ руководству промышленных компаний необходимо использовать новые подходы к управлению трудовыми ресурсами, основанные на действенной системе мотивации. Систему мотивации мы рассматриваем как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели – это многоуровневая многоцелевая система. Основные критерии системы мотивации труда должны соответствовать стратегии кадрового управления, а она должна вписываться в общую стратегию деятельности промышленного предприятия. Обязательно следует затрагивать организационные моменты, без которых не возможен процесс формирования любой системы. Нами систематизированы основные направления развития нематериального стимулирования промышленных предприятий Ульяновской области и разработана система нематериального стимулирования, подготовленная к внедрению на предприятии ООО «Ульяновский мебельный комбинат». Структура системы нематериального стимулирования персонала промышленных предприятий включает в себя элементы: 1. Цель стимулирования: Создание условий, обеспечивающих направленность системы нематериального стимулирования на решение стратегических задач предприятия. Составляющие стимулирования: Культура предприятия – система общих для всего персонала ценностных ориентиров и норм. Методы стимулирования: Нормативная разработка (своевременная корректировка) основных принципов руководства персоналом, структуры предприятия, стиля управления, корпоративной культуры. 2. Цель стимулирования: Создание условий для развитие чувства сопричастности делам предприятия, принадлежности к коллективу, организации. Создание единого восприятия общности как внутри, так и вне предприятия. Составляющие стимулирования: Формирование имиджа предприятия, его положительного образа в глазах персонала и во внешней среде. Методы стимулирования: Разработка и внедрение имиджевой программы на предприятии. 3. Цель стимулирования: Создание условий для эффективного распределения финансовых ресурсов, прибыли предприятия. Составляющие стимулирования: Система участия – распределение самими работниками общего результата деятельности, развитие сотрудничества. Методы стимулирования: Разработка и применение эффективных инструментов нематериального стимулирования, методов распределения прибыли; участие в капитале, развитие отношений партнерства. 4. Цель стимулирования: Создание условий для формирования ответственности и самостоятельности управленцев. Составляющие стимулирования: Разработка принципов руководства – предписания и нормативные положения для регулирования отношений между начальниками и подчиненными в рамках действующей на предприятии концепции управления. Методы стимулирования: Разработка и внедрение положения об основных принципах управления (управление компетенциями и порядка взаимодействия заместителей руководителя и т.д.). 5. Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения социальной защищенности работников. Составляющие стимулирования: Обслуживание персонала – социальные льготы, услуги и преимущества, предоставляемые работникам, независимо от их положения в компании и результатов деятельности. Методы стимулирования: Проведение комплекса мероприятий, направленных на повышение безопасности труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. 6. Цель стимулирования Создание условий для обеспечения участия в принятии решений в рамках своих полномочий на конкретном рабочем месте.
Составляющие стимулирования: Привлечение к принятию решений – согласование с работником способов достижения целей. Методы стимулирования: Установление порядка делегирования ответственности, определение ее форм, добровольное участие в принятии решений. 7. Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения качественной работы сотрудников и самоконтроля персонала. Готовность и способность к решению проблем. Составляющие стимулирования: Формирование групп качества – объединения сотрудников, совместно решающих проблемы предприятия. Методы стимулирования: Создание групп по управлению и координации деятельности предприятия. 8. Цель стимулирования: Создание условий для развития коллективной ответственности. Взаимопонимание и сотрудничество. Самостоятельность в принятии решений. Составляющие стимулирования: Автономные рабочие группы – структурные единицы, самостоятельно (полностью или частично) организующие свою работу. Методы стимулирования: Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов. 9. Цель стимулирования: Создание условий для возможности коррекции достижении целей. Реализация координации работ и рабочих взаимосвязей. Составляющие стимулирования: Рабочие факторы – мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения заданий и поля деятельности. Методы стимулирования: Создание постоянных или временных групп для выполнения определенных заданий или реализации проектов. 10. Цель стимулирования: Создание условий для обеспечения коммуникаций на всех уровнях. Составляющие стимулирования: Информирование работников – своевременное доведение до них необходимых сведений о делах предприятия.
