Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и методические основы управления производственными затратами 8
1.1. Экономические основы управления затратами на производство 8
1.2. Классификация затрат на производство как основа механизмов управления ими 20
1.3. Система управления производственными затратами 28
1.4. Методы управления производственными затратами 51
Глава 2. Совершенствование механизма управления затратами на производство 58
2.1. Метод бюджетирования 58
2.2. Разработка механизма управления затратами с помощью метода бюджетирования 64
2.3. Использование слабых и сильных сигналов в бюджетном механизме управления затратами предприятия 75
Глава 3. Практическая апробация бюджетного механизма управления затратами на ОАО «ММК» 83
3.1. Существующий порядок бюджетирования на ОАО «ММК» 83
3.2. Организация работ по формированию бюджета 94
3.3. Бюджетирование и попередельный метод учета затрат 99
3.4. Порядок формирования бюджета затрат 102
3.5. Классификация факторов, влияющих на бюджет затрат 107
3.6. Чувствительность элементов бюджета от факторов производства 112
Заключение 122
Библиографический список использованной литературы 124
Приложение 133
- Экономические основы управления затратами на производство
- Классификация затрат на производство как основа механизмов управления ими
- Метод бюджетирования
- Существующий порядок бюджетирования на ОАО «ММК»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Управление предприятием - вид деятельности, который направлен на регулирование хода производственных процессов в соответствии с поставленной целью. Целью деятельности предприятий, организаций, фирм является их поступательное развитие. Средством для достижения этой цели служит максимизация получаемой прибыли, в частности, через систему управления производственными затратами. Таким образом, в современных экономических условиях успех деятельности предприятия в значительной степени зависит от того, как решается вопрос управления производственными затратами.
В условиях рынка и жесткой конкуренции усиливается необходимость создания новых механизмов управления затратами, основанных на методах бюджетного планирования и контроля. Использование метода бюджетирования для ведения затрат обусловлено, на наш взгляд, следующими требованиями:
Процесс реагирования на изменение условий производства требует каждодневного отслеживания затрат по предприятию, цехам, операциям, и характеризуется высокой трудоемкостью работ при отсутствии инструментов принятия управленческих решений. Становится важным не столько процесс формирования управленческой информации, сколько разработка механизмов оперативного реагирования.
Повышение гибкости многих производств по обновлению номенклатуры продукции, ограниченность финансовых ресурсов требуют тесной увязки планов предприятия и контроля реализации этих планов.
В отличие от традиционных калькуляционных систем управления затратами сегодня необходимо оценивать не только прошлые затраты, но и настоящие, и будущие.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы явилось совершенствование управления производственными затратами на основе бюджетного механизма в условиях металлургического производства.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
выявление места и роли управления производственными затратами в систе-
w ме управления предприятием;
изучение и расширение существующей классификации затрат на производство;
анализ существующей системы управления затратами с целью ее совершенствования;
разработка механизма управления затратами, основанного на использовании метода бюджетирования;
выработка рекомендаций для организации работ по формированию бюджета;
выявление факторов, влияющих на бюджет затрат;
исследование чувствительности отдельных элементов бюджета от факторов производства.
В качестве объекта исследования выбрана система управления затратами на ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат».
Предметом исследования является совершенствование управления затратами на производство металлопродукции.
В качестве теоретической и методологической основы исследования использовались труды отечественных ученых - экономистов: А.Д. Шеремета, С.А. Стукова, А.Ш. Маргулиса, Н.Г. Чумаченко, Я.Г. Любинецкого, В.И. Ткача, М.В. Ткача, Т.П. Карповой, Л.Д. Гительмана, В.Н. Самочкина, С.А. Николаевой, Л.А. Коновалова и многих других; зарубежных ученых: И. Ансоффа, А. Яруговой, Друри К., Шима Джея К., Сигела Доэла Г., Майкла Мескона, Хон-грена Ч.Т., Форстера Дж. и других, посвященные исследуемой проблеме; а также инструктивно - методические документы.
Основные научные и практические результаты, полученные лично
* автором:
расширена классификация затрат на производство;
предложен метод бюджетного контроля за затратами в попередельном производстве;
предложено использование "слабых" и "сильных" сигналов, обеспечивающих стратегический подход к управлению бюджетом затрат;
выработаны правила реагирования на отклонения в бюджете затрат;
разработаны и опробованы способы установления допустимых отклонений статей бюджет от заданных, учитывающих локальное и комплексное их изменение;
предложена методика анализа чувствительности элементов бюджета к отклонениям определяющих параметров от заданных;
разработаны действия по реагированию на изменения условий производства, вызывающих отклонения в бюджете затрат.
Научная новизна работы заключается в следующем:
Расширена классификация затрат на производство, требуемая в механизме бюджетирования производственных затрат. К существующей классификации затрат предложены дополнительно два признака, а именно: по возможностям управления и по скорости реагирования на возникающие отклонения.
Предложен метод бюджетного контроля за затратами в попередельном производстве, предполагающий оценку произведенных собственных затрат каждого передела.
Разработан метод бюджетного управления затратами с использованием методики «слабых» и «сильных» сигналов, что позволит обеспечить своевременное и стратегическое управление затратами на производство металлопродукции.
Предложена методика оценки влияния производственных ситуаций на отклонения в бюджете затрат, основанная на анализе чувствительности элементов бюджета к отклонениям определяющих параметров от заданных.
6 Практическая значимость работы заключается в следующем.
разработка бюджета затрат как элемента сводного бюджета предприятия обеспечит системность, взаимосвязанность и взаимообусловленность всего механизма управления на предприятии;
применение разработанного механизма бюджетного управления затратами позволит организовать их контроль по местам возникновения затрат и центрам ответственности, по отдельным элементам производственных затрат (статьям бюджета), что обеспечит действенность и повысит качество системы управления затратами;
проведенные расчеты позволяют оценить влияние производственных ситуаций на отклонения в бюджете и могут быть использованы при принятии решений о необходимости и целесообразности внесения коррективов в бюджет затрат или об изменении условий производства;
разработаны и опробованы способы установления допустимых отклонений статей бюджета от заданных, учитывающих совокупное влияние индивидуальных отклонений по статьям бюджета на его общую величину;
разработаны действия по реагированию на изменения условий производства, вызывающих отклонения в бюджете, в зависимости от уровня сигнала об этих изменениях;
результаты и методические разработки имеют практическую значимость, в частности, на ОАО «ММК» принято решение о целесообразности их использования при совершенствовании системы бюджетирования производственных затрат (акт внедрения от 07.09.2001г.);
работа выполнена согласно тематике плана госбюджетных работ Уральского государственного технического университета.
Апробация. Положения диссертационного исследования докладывались и были одобрены на Всероссийском форуме молодых ученых и студентов "Экономика России и экономические знания на рубеже веков", проводимом в Уральском государственном экономическом университете в 2001г., а также на
Международной экономической конференции "Человек - общество - окружающая среда", проводимой в институте экономики УрО РАН в 2001г.
Публикации. Основное содержание работы опубликовано в четырех работах, в том числе в трех статьях и тезисах.
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы 114 наименований; содержит 132 страницы машинописного текста, 17 таблиц, 25 рисунков.
Экономические основы управления затратами на производство
В условиях обретения государственными предприятиями реальной самостоятельности, появления частных и малых предприятий формируются принципиально новые производственные отношения, отличные от существовавших в условиях планово-командной экономики, основанные на разумных сочетаниях отдельных элементов регулирования со стороны государства и товарно-денежных рыночных отношений, которые вызывают настоятельную необходимость перехода к цивилизованным методам управления предприятием. Однако хозяйственный механизм каждого предприятия не станет эффективно и устойчиво функционировать в оптимальном режиме, если не будет осуществляться необходимая для этого организаторская и экономическая деятельность, основанная на принципах научного управления производством. Решение такой задачи требует развития современных и строго научных методов управления производством.
Обобщенно управление представляет собой сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а также на участие в них людей, осуществляемое с целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты /16/.
Термин «управление» в русском языке обозначает как руководство хозяйственным объектом, так и воздействие на технический объект. Англоговорящие относительно производственного управления употребляют термин «management», чем подчеркивается особенность отношения к производственному управлению. В Оксфордском словаре английского языка оно толкуется как «способ общения с людьми», «механизм осуществления власти и искусство управления», «особого рода умелость и навыки выполнения административной работы». В широком смысле русское слово «управление» и английское «менеджмент» — синонимы, означающие, как функцию, так и группу людей ее осуществляющих. Однако для профессионалов есть определенные различия: понятие «управление» употребляется и в технологических системах, а «менеджмент» — только в организационных. Поэтому в русский язык активно внедрилось слово «менеджмент» для определения всего, что связано с объектами хозяйствования.
Согласно большому экономическому словарю, управление— это процесс планирования, организации, мотивации, контроля и анализа, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации
Управление предприятием - вид деятельности, который направлен на регулирование хода производственных процессов в соответствии с поставленной целью.
В.И. Ткач и М.В. Ткач считают, что управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий /90/.
Наиболее важным объектом управления в условиях рыночных отношений являются затраты производства. Это обусловлено тем, что средством поступательного развития предприятия служит максимизация получаемой прибыли через систему управления производственными затратами. Действительно, прибыль предприятия зависит от двух показателей: цены продукции и затрат на ее производство. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может меняться по желанию производителя, она выравнивается автоматически. Другое дело - затраты на производство продукции, которые могут возрастать или снижаться в зависимости от потребляемых трудовых или материальных ресурсов, уровня техники, организации производства и других факторов. Следовательно, производитель располагает множеством рычагов снижения затрат до нормативного уровня, которые он может привести в действие при умелом руководстве.
Затраты на производство — выраженные в денежной форме расходы предприятий на производство промышленной продукции 191.
В экономической литературе и на практике наряду с термином "затраты" используются и такие понятия, как "расходы", "издержки". Причем многие отечественные и зарубежные авторы трактуют их как синонимы и не делают различий между этими тремя понятиями. Между тем различия есть, и такие авторы как В.Г. Лебедев, Т.Г. Дроздова, В.П. Кустарев разделяют эту точку зрения.
Классификация затрат на производство как основа механизмов управления ими
С целью совершенствования управления затратами необходимо классифицировать затраты на производство по различным признакам и определить роль этой классификации в процессе управления затратами. Классификация затрат на производство по тому или иному признаку или нескольким одновременно лежит в основе организации учета и анализа производственных затрат, калькулирования себестоимости продукции, а также должна быть положена в основу механизмов управления затратами.
В соответствии с целями создание классификации может базироваться на различных основаниях или классификационных признаках. Важным моментом рациональной организации учета затрат на производство является экономически обоснованная их классификация. Под классификацией затрат производства понимается сведение всего разнообразия затрат на производство и сбыт продукции в экономически обоснованные группы по определенным признакам.
На отечественных предприятиях основными группировками затрат, которые используются в теории и практике учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции, являются группировки по экономическим элементам и статьям калькуляции. Единая классификация затрат для всех отраслей экономики до сих пор была существенным преимуществом отечественного учета перед западным, где отсутствуют подобные единые классификации затрат. Однако это не означает, что в западном учете вообще нет детальных классификаций по видам затрат. Каждое предприятие в своей системе производственного учета имеет право разрабатывать и использовать для управления затратами свою номенклатуру затрат. Таким классификациям свойственна условность, упрощенность, смешение различных признаков группировки затрат, частая подмена одного понятия другим (например, косвенные, накладные и постоянные затраты). Это можно объяснить прагматизмом западного учета, так как все направлено на создание удобства практического применения, что иногда нарушает стройную систему классификации.
В России и за рубежом имеют место классификации затрат на основные -накладные, прямые - косвенные, переменные - постоянные. Остальные признаки классификации имеют различия. Возможно, это обусловлено тем, что в соответствии с международными стандартами, за рубежом на предприятиях практикуется разделение учета на финансовый и управленческий. Благодаря организации управленческой бухгалтерии в западной классификации затрат на производство появилось такое разнообразие. Соответственно, и в нашей стране с разделением учета на финансовый и управленческий потребуется пересмотр классификации затрат на производство.
К существующей классификации затрат необходимо добавить еще два признака, а именно: по возможностям управления (неуправляемые, управляемые ограниченно и управляемые полностью) и по скорости устранения отклонений (оперативно регулируемые и перспективно регулируемые).
Классификация затрат по возможностям управления позволит определить к какой группе необходимо отнести затраты: неуправляемые, управляемые ограниченно и управляемые полностью.
К неуправляемым затратам относятся расходы, не зависящие ни от объемов производства, ни от управленческих решений, принимаемых менеджерами (амортизация основных производственных средств, нематериальных активов; налоги и сборы, осуществляемые за счет себестоимости продукции; отчисления на социальные нужды). Обычно эти затраты не являются определяющими в структуре расходов предприятия. Однако они могут значительно увеличиться под влиянием как внешних (изменение структуры налогообложения), так и внутренних (повышение уровня автоматизации предприятий) факторов.
Ограниченно управляемые затраты могут также классифицироваться как накладные, которые относятся к постоянным расходам с низкой степенью управления (аренда, содержание зданий, административно-управленческие расходы, реклама и другие расходы по сбыту, представительские расходы, заработная плата вспомогательного персонала). Несмотря на сложность управления, предприятия должны стараться регулировать эти затраты, и правильное понимание их сущности будет очень важно для постоянного контроля за их состоянием и выделения этих затрат из общей массы накладных расходов.
Метод бюджетирования
За последние годы, в связи с ростом номенклатуры продукции и темпов ее обновления, ограниченностью финансовых ресурсов, управление предприятием стало невозможным без эффективного планирования его деятельности и контроля реализации планов. В современных условиях планирование и контроль результата стали невозможными без формирования бюджета, как основного инструмента гибкого управления предприятием, обеспечивающего точной и полной информацией руководство.
Бюджет представляет собой финансовый документ, и наиболее часто в экономической литературе определяется как план, выраженный в количественном, обычно денежном, виде на определенный период времени, как правило, на год /20/.
По М. Мескону бюджет - это метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Важным моментом в составлении бюджета будет выражение в числовой форме как ресурсов, так и формулируемых целей. Наиболее распространенной мерой является денежная. Количественные показатели ресурсов и целей позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить различные элементы, которые используются в работе организации /48/.
Весь процесс составления бюджета можно разделить на четыре этапа: 1) определение руководством общих целей фирмы; 2) подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов; 3) распределение ресурсов внутри организации и внесение руководством корректировок в предложенные бюджеты; 4) подготовка итоговых бюджетов, где ведется постатейный учет ресурсов и использования фондов.
Существует три вида бюджета: общий, оперативный и финансовый (рис.4) 1201.
Общий (главный) бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового.
Оперативный бюджет (он также называется текущим, периодическим бюджетом) показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений компании. Оперативный бюджет включает бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.
Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств компании и подготовленный на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетный бухгалтерский баланс.
Фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, и, следовательно, хорошо «поставленные» маркетинговые исследования и как их результат - план маркетинга. От точности определения прогнозируемого уровня продаж зависит объективность затратной части бюджета, построение всех расчетов и прогнозов, связанных с определением результата хозяйственной деятельности предприятия, ее эффективность. Процесс бюджетирования фокусирует в себе работу всей системы управления предприятием, требует постоянного мониторинга за многими аспектами, как во внутренней, так и во внешней среде, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, очень кропотливого отношения менеджмента /20/.
Существующий порядок бюджетирования на ОАО «ММК»
Постепенно метод бюджетирования внедряется и на отечественных предприятиях. В частности открытое акционерное общество «Магнитогорский металлургический комбинат» (ОАО «ММК») применяет метод бюджетирования с 1996 года.
Бюджет на ОАО «ММК» представляет собой выраженные в стоимостном измерении планы прихода и расхода финансовых и материально-энергетических ресурсов предприятия, планируемые основные экономические показатели и прогнозируемые итоги работы предприятия, подготовленные и принятые в установленном порядке на планируемый период (рис.11).
Бюджет закладывается как равенство приходной и расходной частей (см.рис.П). Возможны случаи, когда бюджет формируется с профицитом, то есть приходная часть превышает расходную.
Бюджет любого предприятия требует тщательного планирования и оценки. На ОАО «ММК» существует специально разработанная схема работы с бюджетом (рис. 12).
Прежде чем приступить к планированию, необходимо рассмотреть ограничения, которые необходимо принимать во внимание. В финансовом менеджменте такие ограничения часто называют ключевыми ограничивающими факторами и их необходимо определить, прежде чем начинать процесс составления бюджета.
При анализе деятельности ОАО «ММК» были выявлены следующие факторы, влияющие на процесс планирования: объем реализованной продукции (предприятие не может увеличить объем производства и реализации продукции, так как на дополнительную продукцию не будет спроса по цене, выгодной для предприятия); материальные ресурсы (временное отсутствие достаточного количества материалов для изготовления продукции в объеме, удовлетворяющем спрос); производственная мощность (производительность технологического оборудования не достаточна для изготовления необходимого объема продукции); финансовые ресурсы (в связи с проблемой неплатежей отсутствует достаточное количество денег для оплаты необходимых производственных затрат); рабочая сила (имеет место недостаток квалифицированной рабочей силы для производства объема продукции, удовлетворяющей спросу).
Составление бюджетного цикла включает в себя четыре больших этапа (рис.13): подготовка; сопоставление; утверждение; реализация.
Подготовка. На первом этапе все руководители, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий месяц и определяют, какие потребуются ресурсы для их выполнения. Это должно быть сделано в контексте пожеланий старшего руководства.
Сопоставление. После процесса подготовки возникает необходимость сопоставлення и проверки. Все отдельные части бюджета должны согласовывать ся с общими целями и задачами организации. Как правило, полная согласованность редко достигается с первого раза.
Утверждение. Если на стадии сопоставления не удается получить приемлемый бюджет, между высшим руководством и руководителями, отвечающими за отдельные части бюджета, проводятся переговоры. Их задача - обеспечить, чтобы цели были достижимыми, а ресурсы - действующими, так как на основании этих решений производится окончательное распределение имеющихся ресурсов. После того как получается компромиссный вариант бюджета, он утверждается.
Реализация. Важным моментом является введение такой системы отчетности, которая могла бы обеспечить руководителей информацией, необходимой для контроля и принятия управленческих решений.
