Содержание к диссертации
Введение
1 Состояние и современные проблемы управления электроэнергетикой России 8
1.1 Рыночные императивы реформирования электроэнергетики 8
1.2 Мировой опыт реформирования электроэнергетики 22
1.3 Проблемы формирования эффективной системы управления развитием электроэнергетики России '. 32
1.4. Выводы по главе 45
2 Методические основы стратегического управления развитием региональной энергокомпании 48
2.1 Современные подходы к управлению развитием региональной энергокомпании 48
2.2 Модель управления развитием региональной энергокомпании 64
2.3 Процесс стратегического управления в региональной энергокомпании... 82
2.4. Выводы по главе 99
3 Совершенствование механизмов управления региоанальной энергокомпанией 102
3.1 Механизмы работы с потребителями электроэнергии 102
3.2 Планирование и контроль реализационной деятельности 128
3.3 Выводы по главе 136
Заключение. 138
Список литературы 141
Приложения 155
- Мировой опыт реформирования электроэнергетики
- Проблемы формирования эффективной системы управления развитием электроэнергетики России '.
- Модель управления развитием региональной энергокомпании
- Планирование и контроль реализационной деятельности
Мировой опыт реформирования электроэнергетики
С энергетической составляющей напрямую связаны издержки и доходы общества, уровень благосостояния и взаимоотношения человека с окружающей средой. В современном мире энерговооруженность экономики служит показателем уровня экономического развития государства, поэтому для защиты общества от рыночной власти естественной монополии, исключения возможности установления непомерно высоких цен и в качестве возможных средств обеспечения её общественно приемлемого поведения используются две альтернативы: государственная собственность и государственное регулирование [51; 77; с.228]. Результатом первой является государственно-организованная, результатом второй - регулируемая монополия, предназначенная для снижения издержек на производство единицы продукции, но регулируемая, чтобы гарантировать потребителям выгоду от экономии в издержках. Примером в первом случае может служить организация и функционирование электроэнергетики Франции, во втором - США.
Страны - члены Международного энергетического агентства, образованного в 1974 г., по степени участия государственных органов в функциони 23 ровании и развитии энергетического сектора делились на три основные группы [89; с. 47]: I группа: Австрия, Греция, Ирландия, Испания, Италия, Новая Зеландия, Норвегия, Португалия, Турция и Франция, в которых доминирующая роль в электроэнергетике принадлежит государству. П группа: Австралия, Бельгия, Дания, Канада, Люксембург, Нидерланды, Финляндия, Швеция и Япония. Здесь есть частные и смешанные компании, свою долю в которых в различных пропорциях имеют государство, частный сектор и общественные организации. Влияние государства на энергетику в этой группе осуществляется в основном путем разработки правительственными органами национальной энергетической стратегии, реализуемой отраслями топливно-энергетического комплекса. III группа: Великобритания, Германия, США и Швейцария, где энергетическое хозяйство большей частью сосредоточено в руках частных компаний. Роль государства заключается в законодательной регламентации деятельности энергетического сектора. Следует отметить, что это деление промышленно развитых стран на группы в достаточной степени условно. За последние два десятилетия для ряда стран был характерен переход из одной группы в другую. Так, Великобритания перешла из І в Ш группу. То же начинает происходить и в ряде других стран. Внедрение энергосберегающих технологий во всех отраслях хозяйства в 1975 - 1990 гг. позволило сократить энергоемкость ВНП промышленно развитых стран по сравнению с СССР в 2-3 раза [133]. К 90-м гг. XX в. мир практически исчерпал возможности снижения издержек производства товаров и услуг, и значительная составляющая энергоресурсов заставила политиков искать пути предотвращения системного кризиса. Большая доля затрат на энергетические ресурсы в себестоимости всех товаров и услуг потребовали анализа эффективности организационных структур этой отрасли. -& До 80-х гг. XX в. электроэнергетика повсеместно являлась вертикально интегрированной монополией, сосредоточивавшей в своих руках производство, передачу и распределение электроэнергии. Поиск путей дальнейшего повышения эффективности энергетики пошел в направлении совершенствования организации производства. В результате мировое сообщество пришло к необходимости реформирования данной отрасли с целью ее демонополизации для развития конкурентных отношений [28; 35; 58; 99; 102; 103]. Несмотря на различия в формах влияния государства, национальные особенности энергетики и ряд других условий, ее реформирование пошло в направлении демонополизации сектора производства и поэтапной либерализации рынка электрической энергии и мощности при сохранении сетевого монополизма (рисунки 3 и 4) [179]. В результате использовалось достаточно много путей структурной перестройки энергетики, однако почти все они были модификациями одной из двух моделей [102]: - революционной, при которой цель структурных преобразований в части самой структуры достигается немедленно путем снятия всех имущественных и правовых ограничений; - эволюционной, когда демонополизация осуществляется путем разви тия независимых производителей, имеющих доступ в сети монополистов. Такая модель требует значительного времени, но при этом снижается риск больших потрясений для общества. В 1978 г. Конгресс США принял Закон о деятельности предприятий коммунального хозяйства, согласно которому появился новый класс производителей - сектор независимых производителей электроэнергии. Вслед за этим в 1992 г. Законом об энергии был введен доступ к передающим системам для оптовой торговли, а в 1994 г. Калифорнийская комиссия по коммунальному хозяйству совершила для того времени невероятное: представила предложе lt ниє открыть доступ всем потребителям начиная с 1996 г.
Проблемы формирования эффективной системы управления развитием электроэнергетики России '.
Реформирование электроэнергетики в мире по времени совпало с переходом России к многоукладной экономике с целью повышения ее эффективности в целом, и энергетики, в частности, путем перехода к рыночным отношениям, характерным для наиболее развитых стран мира [3; 7; 12; 61; 80]. Поскольку Россия принадлежит к числу стран догоняющей индустриализации, то правительство нашей страны решило использовать значительный опыт, накопленный лидерами экономического развития [103].
Программа разгосударствления производственной сферы российской экономики включала в себя два этапа. Первым этапом было разграничение государственной собственности на федеральную, субъектов федерации и муниципальную, вторым - приватизация государственных и муниципальных предприятий, которая осуществлялась в соответствии с общегосударственной программой.
Предварительная реструктуризация отрасли в соответствии с Указом Президента № 923 от 15.08.92 г. [10] была обусловлена особенностями сформированной системы электроснабжения страны с её неравномерным размещением генерирующих мощностей, относительно небольшими резервами мощностей электростанций, высокой степенью концентрации электрических и тепловых нагрузок вокруг крупных промышленных центров, удаленных друг от друга на значительные расстояния (от 500 до 1000 км), и зависимостью большинства российских регионов от межсистемных перетоков электроэнергии и мощности. В 1992 г. только 13 регионов были самобалансирующимися, тогда как 19 регионов - избыточными (в том числе и Тульская область), а остальные - дефицитными [101, с.4].
В условиях отсутствия работоспособных механизмов межрегиональной оптовой торговли электроэнергией и неготовности федеральных органов власти осуществлять эффективное регулирование этих процессов, а также при отсутствии необходимой законодательной и нормативной базы такая неравномерность могла привести к монополизму энергоизбыточных регионов и дезорганизации межсистемных перетоков энергии и мощности. Выполнение требований этого указа делало все региональные системы дефицитными и гашение дефицита мощностями РАО и АЭС ликвидировало бы разницу в тарифах по регионам.
Далее на основании Указов Президента № 922 от 14.08.1992 и № 1334 от 5.11.1992 [9; 11] было создано Российское акционерное общество (РАО) энергетики и электрификации "ЕЭС России", в рамках которого объединились отраслевые объекты межсистемного значения: крупные тепловые (мощностью от 1000 Мвт и выше) и гидравлические станции (мощностью от 300 Мвт и выше), имеющие общую мощность 95000 Мвт (около половины всей установленной мощности в стране), системообразующая высоковольтная сеть, а также центральное и объединенные диспетчерские управления и другие отраслевые предприятия и организации. Все эти структурные подразделения стали дочерними компаниями с передачей РАО 100 % их акционерного капитала. Кроме того, в уставной капитал РАО были переданы 49 % акций каждого из региональных акционерных обществ энергетики и электрификации (АО-энерго), созданных на базе имущества бывших региональных производственных объединений отрасли, после изъятия из них крупных станций и сетевых объектов. При этом для сохранения контроля государство закрепило за собой контрольный пакет обыкновенных акций РАО «ЕЭС России». Не вдаваясь в подробности, необходимо отметить следующее: в связи с высокой социальной значимостью и влиянием на экономическую безопасность государства приватизация электроэнергетики прошла с некоторыми отклонениями от требований этих Указов. Несоответствие нормативных актов приватизации энергетики Конституции привело к серьезным и обоснованным возражениям субъектов РФ. В результате компромиссов между федеральным центром и регионами электроэнергетический сектор нашей экономики на сегодняшний день составляют следующие организационные структуры: - государственная атомная энергетика; - два независимых от РАО АО Иркутскэнерго и Татэнерго; -РАО "ЕЭСРоссии". РАО "ЕЭС России" структурно функционирует в виде Общества, Холдинга и Группы (рисунок 5): - Общество - головная (материнская) компания РАО "ЕЭС России"; - Холдинг - Общество и его дочерние и зависимые общества АО-энерго и АО-электростанции, ОАО "ЦДУ ЕЭС России", основная деятельность которых связана с процессом производства, передачи и распределения энергии, а также оказания услуг по организации функционирования и развития ЕЭС России; - Группа - Холдинг и остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские, проектно-констукторские, строительные, обслуживающие и непрофильные организации. Преобразования, проведенные в отрасли в 1992-1997 гг., не решили полностью задачи реформирования экономических отношений в энергетике. Возникли проблемы, связанные со становлением основных элементов и экономических институтов рынка электроэнергии.
Модель управления развитием региональной энергокомпании
Как известно, управление - это целенаправленное формирование процесса деятельности предприятия, состоящего из отдельных этапов: планирования, реализации планов и контроля. Согласно концепции управления на основе стратегического планирования весь процесс планирования в экономической организации обычно представлен разработкой стратегии деятельности фирмы и определением тактики ее реализации. Маркетинговый подход, как показал проведенный при выполнении данного диссертационного исследования анализ, должен ориентировать эти стратегию и тактику на выявление и удовлетворение потребностей и интересов целевых рынков столь эффективно, что результатом этого должен стать рост благосостояния потребителей, акционеров и общества в целом.
Взаимосвязь и взаимопроникновение между концепциями стратегического управления и маркетинга является одной из серьезных проблем практики управления организацией, и в первую очередь, возникают трудности в четком, научно обоснованном объяснении причины возникновения этой взаимосвязи. Согласно Г. Дею «стратегическое планирование — это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной - Особенности предприятий (организаций), влияющие на выбор стратегии управления
Базовый признак Управление коммерческими предприятиями Управлениенекоммерческимиорганизациями Управлениеэнергетическимипредприятиями Экономические агенты Коммерческие предприятия Государственные и общественные организации Коммерческое предприятие с участием государства Главная цель Выгода от удовлетворения экономических потребностей покупателя Продвижение идей общего блага, социальной ответственности при традиционной деятельности Обеспечение жизнедеятельности предприятий и населения, получение от этого экономической выгоды
Продукт Товары и услуги Услуги Товар Характеристика продукта Осязаемые товары долгосрочного и краткосрочного пользования и услуги, для товара возможность создания запасов Преимущественно неосязаемые, невозможен запас невостребованных услуг Уникальный товар кратковременного использования без упаковки, невозможность накапливания в запас, совпадение во времени производства и потребления
Ценовая политика Свободная Свободная или регулируемая Жестко регулируемая государством Последовательность производства, потребления, оплаты Для товара: производство - оплата - потребление; для услуги: оплата - производство - потребление Оплата - производство -потребление Для крупных потребителей: оплата - производство - потребление; для мелких потребителей: производство - потребление - оплата
Факторы, определяющие выбор стратегии Внешняя и внутренняя среды, свойства товара, ориентир на покупательское поведение и привычки Множественность клиентуры, значительная подверженность государственному влиянию, попытки изменить поведение людей при помощи внушения идей, значительные сложности с контролированием ресурсов организации Множественность клиентуры, значительная подверженность государственному влиянию, внешняя и внутренняя среды, свойства товара, продвижение идей, пытающихся изменить привычки людей функцией между организацией и ее внешней средой» [145]. По этому же поводу Линч высказал следующее: «если стратегический менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту стратегию» [166]. Наглядно взаимосвязь между стратегическим менеджментом и маркетингом иллюстрирует модель, предложенная Пирси Н., Харрисом Л., Петерсом Л., Лейн Н. [169] и представленная на рисунке 8 [86].
Решения по корпоративным и портфельныминвестициям Рыночная стратегия Оперативноепланирование иуправление Маркетинговоепланирование иуправление Рисунок 8 - Модель интеграции маркетинга и стратегии Согласно этой матрице, маркетинг и менеджмент имеют как общие элементы, так и элементы расхождения, классифицировать которые можно, основываясь на двух критериях - уровне иерархии принятия стратегических решений и объекта внимания высшего уровня управления. В рамках этой модели все четыре элемента взаимодействуют и взаимно влияют друг на друга. Таким образом, применение данной модели позволит разработать для энергокомпании стратегию развития на основе интеграции стратегического и маркетингового подходов к управлению. На основании выше изложенного разработана и представлена на рисунке 9 модель стратегического управления развитием региональной энергокомпании. Согласно [54], процесс стратегического управления состоит из трех стадий: - стратегического планирования (разработки стратегии, стратегического анализа и выбора); - стратегической организации или настройки организационной системы в соответствии с выбранной стратегией (внедрение стратегии, реализация стратегии); - стратегического контроля и регулирования (оценка стратегии, мониторинг и оценка исполнения). Для эффективного использования предлагаемой модели предусмотрена система замкнутых контуров прямой и обратной связей. На стадии стратегического планирования (серый контур на рисунке 9) на уровне корпорации стратегия энергетического предприятия выбирается посредством установления его миссии, определения концепции и целей, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий. Таким образом, контур замыкается, поскольку любое решение, принимаемое внутри него, приводит к изменениям взаимосвязанных элементов. Однако, как показывает практика, в энергокомпаниях, к сожалению, отсутствует понимание значения этой стадии.
Известно, что особенность маркетингового подхода состоит в ориентации миссии организации или на товары, или на потребителей. РАО «ЕЭС России» видит миссию своей компании в «...преодолении кризисной ситуации в электроэнергетической отрасли, надежном и эффективном обеспечении Предлагаемая модель стратегического управления энергокомпанией потребностей растущей экономики в электрической и тепловой энергии» [62, с.103]
Как уже неоднократно подчеркивалось, энергокомпании следует рассматривать как производителей общественного блага и, следовательно, их миссия должна быть, прежде всего, направлена на удовлетворение потребителей. Такой подход к определению миссии компании вызывает необходимость использования методов маркетинга некоммерческих организаций, способствующих созданию, поддержанию или изменению позиций и отношений целевых аудиторий к определенным организациям и их профессиональной активности. Кроме этого при формулировании миссии необходимо учесть и коммерческие интересы собственников энергокомпаний. «Согласно современным представлениям о целях и принципах ведения бизнеса, главной задачей является наращивание стоимости предприятия с одновременным отказом от нормативных форм и переход к адаптивным бизнес-системам, руководствующихся не планами, а набором принципов» [127, с.63].
Диссертант предлагает миссию региональной энергетической компании сформулировать так: надежное, экономически эффективное удовлетворение потребностей всех субъектов энергетического рынка в энергетическом товаре (электро- и теплоэнергии) и реализация интересов акционеров путем роста их благосостояния. К числу акционеров энергокомпаний относятся большое количество граждан, юридические лица и само государство, и значит, рост их благосостояния отвечает интересам всех этих категорий.
Планирование и контроль реализационной деятельности
Как показало исследование существовавшая в России до середины 90-х гг. организация контроля была неэффективной, так как он был организован в местах проживания контролеров. В связи с этим под давлением окружения они не могли эффективно выполнять свои функции и объективно отражать показатели отпуска и оплаты энергии. Возможности преобразования неэффективной структуры контролирующих служб энергосбытовых отделов изучались группой специалистов, в состав которой входил автор настоящей работы.
Наиболее целесообразным было признано формирование новой структуры в форме мобильной комплексной группы специально подготовленных работников, осуществлявших контроль отпуска и оплаты товарных потоков в районах на местах в форме ревизии. Руководство группой было возложено на инженерного работника, находящегося в тесной взаимосвязи с расчетным отделом энергосбыта. Данный отдел на основе сверки расчетов за потребленную энергию ставил перед группой задачу выявления случаев несоблюдения договоров энергоснабжения.
Только одна такая группа, действовавшая в Ленинском районе Тульской области, за первый год работы выявила 811 случае хищения энергии, составила по ним акты и наложила взыскания в среднем по 160 руб. в каждом акте, что составило около 130 тыс. руб., полученных дополнительно к обычному объему оплаты за электроэнергию.
Кроме того, отмечена прямая зависимость между частотой выездов мобильной группы оперативного контроля в конкретный район для проведения рейдовых проверок и выявления случаев хищения и недобросовестного исполнения договорных обязательств и последующим улучшением финансовой дисциплины. Также выявлена зависимость во времени. Как показал опыт, уровень коммерческих потерь значительно начинает снижаться после первой недели работы группы в районе и затем достаточно устойчиво держится на низком уровне в продолжение 3-6 месяцев. Вслед за этим снова начинает расти. На основании этой зависимости было рекомендовано создать подобные группы в каждом РЭС, проводить оперативные выезды не реже одного раза в квартал в каждый район.
В настоящее время вокруг рейдовых бригад идет полемика относительно эффективности их работы. В качестве аргумента против существования данной организационной единицы приводится сопоставление между суммой затрат на ее содержание и суммой дополнительных средств, получаемых энергосбытами в результате ее деятельности.
По мнению диссертанта, эффективность работы данной группы следует оценивать исходя из тенденций повышения уровня оплаты отпущенной энергии в группах средних и мелких потребителей и снижению уровня коммерческих потерь среди бытовых потребителей, а также учитывать дополнительные денежные средства, которые получает компания в результате претензионно-исковой работы по итогам рейдовых проверок. Однако следует признать, что такая мера является временной и призвана улучшить платежную дисциплину этих абонентов. Улучшение платежной дисциплиньї среди мелких и бытовых потребителей на данном этапе является одной из стратегических задач, что объясняется грядущими изменениями в региональных АО-энерго.
Согласно постановлению Правительства РФ № 526, реформирование региональных АО-энерго пойдет в направлении демонополизации сектора генерации и сбыта энергии при «отнесении передачи, распределения электрической энергии и диспетчеризации к исключительным видам деятельности, осуществление которых возможно только на основании специальных разрешений (лицензий)» [5]. Таким образом, товарные потоки на региональных рынках будут регулироваться в рамках конкурентной модели их движения. Это особенно наглядно иллюстрирует рисунок 22.
Похожие диссертации на Стратегия и механизмы управления развитием региональной энергетической компании
