Содержание к диссертации
ВВЕДЕНИЕ 4
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА перерабатывающих
ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕГИОНА 13
1.1 Концептуальные аспекты стратегического управления
хозяйствующих субъектов 13
1.2 Основные элементы процесса формирования механизма стратегического
управления устойчивым развитием предприятия 33
1.3 Методические подходы и принципы формирования оценки
инвестиционной привлекательности предприятий
пищевой промышленности АПК 53
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ
ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ РЕГИОНА 67
2Л Современное состояние основных средств и инвестиционная
привлекательность перерабатывающих предприятий АПК
РСО-Алания 67
2.2 Алгоритм анализа и оценки экономической эффективности
инвестиционных проектов на перерабатывающих предприятиях
пищевой промышленности АПК РСО-Алания 92
2.3 Методические подходы к разработке стратегии управления развитием
перерабатывающих предприятий на разных стадиях их жизненного
цикла 107
2.4 Организация управления инвестиционными процессами на предприятиях
пищевой промышленности 123
(
ГЛАВА 3. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
ИНВЕСТИЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ 133
3.1 Методические рекомендации по формированию конкурентных
преимуществ хозяйствующих субъектов как основы повышения их
инновационно-инвестиционной активности и
конкурентоспособности 133
3.2 Моделирование организационной структуры хозяйствующего
субъекта в условиях стратегической реструктуризации 149
3.3 Моделирование инвестиционной деятельности с учетом фактора
неопределенности на примере проекта перерабатывающего
предприятия АПК 158
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 170
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 175
Введение к работе
Одним из базовых условий преодоления последствий трансформационного спада, реализации в российском агропромышленном комплексе стратегии структурных реформ и оздоровления проблемных (имеющих финансовые затруднения в плане платежеспособности) предприятий является введение в действие инвестиционно-инновационного механизма модернизации АПК, ориентированного на обретение его воспроизводственной структурой нового качества - коренного обновления технико-технологического строя производства. К сожалению, действующая модель инвестиционного процесса в аграрной сфере экономики республик ЮФО, в том числе, в РСО-Алания, в целом продолжает оставаться деформированной и малоэффективной, характеризуемой отсутствием устойчивых источников инновационного роста, хроническим дефицитом финансово-инвестиционных ресурсов, а также слабостью и непоследовательностью мер государственной аграрной политики в инвестиционной сфере. Это, естественно, сдерживает процессы экономического оздоровления финансово несостоятельных перерабатывающих предприятий АПК региона.
Значимость концептуальной разработки стратегии структурной модернизации регионального АПК (в контексте усиления её инвестиционно-инновационной составляющей в механизме антикризисного управления процессом финансового оздоровления перерабатывающих предприятий) определяется рядом причин.
Во-первых, значительная часть предприятий АПК находится в устойчиво депрессивном состоянии, что приводит к неспособности выполнять собственные обязательства и в макроэкономическом формате создает угрозу продовольственной безопасности страны.
Во-вторых, финансовая неустойчивость, а иногда и явно кризисное состояние многих предприятий АПК, связаны с недоучетом возможностей предпринимательского подхода к активизации производственно-
5 хозяйственной деятельности агропроизводителей и недостаточным задействованием инвестиционно-инновационного потенциала предприятий региона. В-третьих, формирование и реализация стратегии инновационного антикризисного менеджмента на предприятиях регионального АПК предпола-
( гает моделирование инновационной деятельности предприятий в кризисной
ситуации, а также разработку системы схем инвестирования указанной деятельности в условиях низкой инвестиционной привлекательности отраслей АПК.
Эвристический характер и многоаспектность разработки инновационной антикризисной стратегии модернизации перерабатывающих предприятий агропромышленного комплекса РСО-Алания, инструментарно-методическая непроработанность алгоритма ее использования в антикризисном управлении финансово неустойчивыми предприятиями, а также стратегическая значи-
( мость практического решения задач финансового оздоровления предприятий
АПК обусловили актуальность темы диссертационного исследования.
Состояние изученности проблемы. Исследованию теоретических и практических аспектов системы управления перерабатывающими предприятиями посвящены работы многих зарубежных и отечественных ученых. Методологическим ориентиром диссертации послужили труды основоположников «научного менеджмента» - Ф.Тейлора, А.Файоля, Г.Эмерсона, Г.Форда, который дополняется работами современных исследователей и практиков зарубежного менеджмента - И.Ансоффа, Р.Акоффа, П.Друккера,
( Б.Карлофа, М.Мескона, Л.Якокки и др.
Отдельные теоретико-прикладные аспекты проблемы управления предприятиями пищевой промышленности разработаны такими учеными, как А.И.Алтухов, Д.Ф. Вермель, В.П. Грузинов, В.В. Гусев, В.В. Денискин, B.C. Ковалев, В.И. Комаров, Е.И. Лебедев, А.К. Павлюченков, Т.Ф. Рябова, Н.С. Тульская, O.K. Филатов и другие.
Методологически значимыми в плане разработки стратегии структурных реформ АПК на основе модели инвестиционно-инновационной модер-
низации предприятий агросферы являются работы Белокрыловой О., Бори-сенко А., Воробьева И., Гумерова Р., Захарова Ю., Калтырина А., Кардановой Л., Кетовой Н., Корсунова А., Лещевой М., Мамедова О., Никонова А., Попова Н., Рысьмятова А., Селезнева А., Солдатовой И., Тарасова А., Терентье-ва И., Ушачева И., Шмелева Г. и др., раскрывающие особенности формирования воспроизводственного потенциала агропромышленной сферы в ры-ночно-трансформационной среде.
Отдавая должное этим и другим ученым, следует подчеркнуть, что их труды посвящены преимущественно теоретическим аспектам антикризисного управления. Однако, многие прикладные вопросы, связанные со спецификой осуществления инновационных процессов на проблемных предприятиях АПК, все еще требуют конструктивного разрешения. Особенно обостряются они в условиях нарастающего влияния инновационных технологий на конкурентоспособность агропромышленных предприятий, повышения роли нематериальных активов в структуре ростоформирующих факторов расширенного воспроизводства, усиливающейся ориентации инвестиций в интеллектуальный капитал хозяйствующих субъектов региональных АПК.
Соответствие темы диссертации требованиям паспортов специальностей ВАК Минобрнауки РФ. Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: региональная экономика пп. 5.19 «Эффективность использования факторов производства; организация и управление производством на предприятиях, в отраслях и комплексах в регионах, особенности и закономерности; абсолютные и относительные преимущества региональных производственных комплексов и отраслей; исследование проблем производственной, социальной и рыночной инфраструктур в регионах».
Цель и задачи исследования. Цель исследования - разработка теоретических и углубление методологических основ формирования эффективной системы стратегического управления развитием инвестиционных процессов
7 на предприятиях пищевой и перерабатывающей промышленности региона в
условиях растущей конкуренции.
Достижение целей исследования потребовало научной разработки и
практического решения следующих задач:
обосновать теоретические и методологические предпосылки обеспечения стратегического управления предприятиями; исследовать зарубежный опыт совершенствования системы управления перерабатывающими предприятиями;
сформировать требования к системе управления предприятиями с позиций целостности, структурированности и других ее признаков;
обобщить и систематизировать практический опыт формирования рыночной структуры и инвестиционной привлекательности предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности регионального АПК РСО-Алания;
дать аналитическую оценку инновационной компоненты инвестиционных процессов в контексте диагностики финансового состояния проблемных предприятий региона;
разработать методические подходы формирования стратегии управле- -ния развитием перерабатывающих предприятий региона;
разработать концептуальные подходы к совершенствованию управления региональной интегрированной системой предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности;
разработать методические рекомендации по формированию конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов региона как основы повышения их инновационно-инвестиционной активности и конкурентоспособности
Объектом исследования выступают предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности АПК Республики Северная Осетия-Алания.
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических рыночных отношений, связанных с процессами построения, функционирования и развития системы стратегического управления развити-
8 ем инвестиционных процессов на предприятиях региона.
Методологической основой диссертационного исследования стал интегральный подход к использованию различных методов анализа и проектирования управленческих процессов и явлений. Концептуальную основу этого подхода составили современные теории рыночной экономики, фирм, теории систем, организаций, менеджмента, государственного регулирования экономики и самоуправления предприятий. В качестве основного инструмента исследования использовались методы системного, структурного, функционального, сравнительного, экспертного анализа, социологических опросов и другие.
В диссертации использованы отечественная и зарубежная статистика, экономическая периодика, программные положения Президента РФ, документы отраслевых и региональных органов управления и других государственно-административных структур. В диссертационном исследовании так же использованы документы международных конференций, совещаний, семина- -ров по указанным проблемам, а также материалы предприятий и результаты личных наблюдений автора, накопленные в процессе работы над темой.
Категориальный анализ реализован при исследовании содержания понятия «стратегическое управление» применительно к состоянию финансово неустойчивых предприятий; эмпирический —- при анализе состояния хозяйствующих субъектов АПК РСО-Алания, а также при выявлении динамики инновационных процессов в сфере агропромышленного производства; исто-рико-генетический - при исследовании направлений, динамики и последовательности реализации инновационного потенциала аграрного сектора экономики; экономико-статистический - при обработке данных об основных показателях деятельности агропромышленных предприятий в РСО-Алания; сравнительный анализ - при оценке уровня региональной инновационной активности в сфере сельского хозяйства регионов ЮФО.
Обоснованность и достоверность научных положений подтверждается анализом значительного объема статистической информации, обеспечивается
9 изучением опыта работы аналогичных предприятий развитых стран мира, результатами исследования, выполненного непосредственно автором, внедрением ряда положений на предприятиях пищевой промышленности АПК РСО-Алания.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
- дано концептуальное обоснование механизма реализации рыночных
подходов при формировании системы стратегического управления перераба
тывающими предприятиями пищевой промышленности на основе примене
ния инновационной стратегии модернизации финансово несостоятельных хо
зяйствующих субъектов региона;
выявлены основные элементы процесса формирования механизма стратегического управления устойчивым развитием предприятия и обозначены перспективные направления риск-менеджмента в условиях ограниченности финансовых ресурсов на основе сравнения функциональных возможностей основных типов антикризисных стратегий, используемых на российских проблемных предприятиях пищевой промышленности;
предложены методические подходы и разработаны принципы формирования и оценки инвестиционной привлекательности отрасли АПК, выявлены параметры потенциальной инновационной и инвестиционной активности проблемных предприятий, определяемые на основе сравнительного анализа альтернативных стратегий антикризисного управления, сопровождающегося прогнозной оценкой уровня использования производственных и маркетинговых возможностей;
предложен порядок анализа, диагностики и оценки экономической эффективности инновационных проектов, учитывающих особенности перерабатывающих предприятий АПК, находящихся в предкризисном состоянии, что позволяет обосновать выбор направления инновационного развития, выявить основные источники финансирования инновационной деятельности, а также определить возможные перспективы реализации интеграционного потенциала предприятий региона в процессе инновационного развития;
10
( - разработаны методические подходы формирования стратегии управле-
ния развитием хозяйствующих субъектов на разных стадиях их жизненного цикла, определены инструменты инвестиционно-инновационной модернизации предприятий регионального АПК, в частности, льготное кредитование, лизинг сельскохозяйственной техники, идентификация потребностей АПК в кредитах и инвестициях и оценка возможностей привлечения средств отечественных и зарубежных инвесторов;
- определены организационно-экономические условия реализации инве
стиционных технологий на финансово-неустойчивых перерабатывающих
водственных и маркетинговых задач на основе SWOT-анализа, обоснование конструктивной стратегии увеличения стоимости проблемных предприятий региона;
разработаны методические рекомендации по формированию конкурентных преимуществ хозяйствующих субъектов как основы повышения их инновационно-инвестиционной активности и конкурентоспособности, основанные на проведении детализированного исследования емкости рынка, позиций конкурентов и потребителей продукции, целевом развитии перспективных направлений производственно-маркетинговой деятельности, использовании механизма привлечения и консолидации инвестиционных, организационных и научно-технических ресурсов региона;
обоснованы и предложены принципы формирования современных подходов к совершенствованию управления организационной структурой хозяйствующего субъекта в условиях стратегической реструктуризации, позволяющие решение следующих задач: увязка разнородных и разноплановых моделей в единую систему; изучение влияющих на организацию как стохастический объект факторов и способов воздействия на них. Установлено, что на характер и направленность инновационных стратегий модернизации проблемных предприятий пищевой промышленности влияют группы внутренних факторов (уровень менеджмента, информированность о нововведени-
ях, специализация хозяйства, вид производственной деятельности);
- разработан комплекс мероприятий, направленный на обеспечение ре
ального притока инвестиций, роста их доходности, повышения уровня управ-
( ляемости инвестиционных рисков.
Практическая значимость результатов исследования. Научные положения, выдвинутые и обоснованные в диссертации, направлены на развитие теории стратегического управления хозяйствующими субъектами региона, функционирующими в условиях экономической нестабильности.
В обобщенном виде, методология и инструменты кардинального совер
шенствования сложившейся системы управления перерабатывающими пред
приятиями регионального АПК, предлагаемые в диссертации, послужили ос
новой разработки следующих защищаемых автором научно-теоретических
( концепций и практических рекомендаций:
а) концепции создания целостной многоуровневой системы управления
рыночной экономикой.
б) концепции организационно-экономической модели стратегического
управления инвестиционными процессами предприятия региона как объекта
и самостоятельного субъекта системы рыночного управления;
в) концепции новой агропромышленной политики государства, соче
тающий в единстве проблемы макро- и микроэкономического уровней, сис
темы государственного регулирования в рыночных отношениях, в том числе,
включая и трансформационный период.
Практические рекомендации, предложенные автором, направлены на совершенствование организационно-экономического механизма управления и могут быть использованы при создании стратегической системы управления инвестиционными процессами предприятиями пищевой и перерабатывающей промышленности, как в отдельных регионах, так и в Российской Федерации, в целом. Материалы диссертации нашли практическое применение на ряде предприятий пищевой и перерабатывающей промышленности АПК Республики Северная Осетия-Алания, что подтверждается соответствующей
12 документацией.
Апробация работы. Основные положения, разработанные в диссер
тации, были доложены и получили положительные отзывы на межвузовских
научно-практических конференциях в ФГОУ ВПО «Горский государствен
ный аграрный университет» (2004-2007), ФГОУ ВПО «Кабардино-
Балкарская государственная сельскохозяйственная академия» (2004), ГОУ
( ВПО «Кабардино-Балкарский государственный университет им.
Х.М.Бербекова» (2005), Институте информатики и проблем регионального управления КБНЦ РАН (Нальчик, 2006 г.), Институте социально-политических исследований ЮР НОЦ РАН (Ставрополь, 2007 г.), ГОУ ВПО «Ростовский государственный университет» (2007), Московской академии комплексной безопасности (2008).
Исследования проводились в соответствии с планом научно-
исследовательских работ ФГОУ ВПО «Горский государственный аграрный
университет» и Министерства сельского хозяйства и продовольствия Респуб-
1 лики Северная Осетия-Алания в течение 2004-2007 гг.
Материалы диссертационного исследования используются в учебном процессе ФГОУ ВПО «Горский государственный аграрный университет» в курсах «Экономический анализ деятельности предприятия» и «Экономика организаций (предприятий)» при подготовке специалистов по специальности 08.00.05 «Экономика и управление».
Публикации. Основное содержание диссертационной работы опубликовано в 11 научных работах общим объемом 2,5 п.л., которые в полной мере отражают полученные научные и практические результаты, выводы и предложения.
Структура и объем диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений и списка литературы, состоящего из 151 источника. Работа изложена на 182 страницах компьютерного текста и включает 13 рисунков, 29 таблиц, 1 приложения.
13
( ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
ОБЕСПЕЧЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА перерабатывающих ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕГИОНА
1.1 Концептуальные аспекты стратегического управления хозяйствующих субъектов
На современном этапе развития рыночных отношений в России практи-
( ка и научная общественность столкнулись с целым рядом новых теоретиче-
ских и методологических проблем, подходов, экономических категорий и
других элементов рыночных отношений. Наиболее важным и менее изучен
ным, на наш взгляд, является стратегическое управление. Такая ситуация ха
рактерна не только для практиков, но и для научных работников. Достаточно
познакомиться с публикациями российских ученых и исследователей, в том
числе и с учебной литературой, как можно убедиться в том, что для многих
не существует разницы в понятиях «стратегическое поведение» и «стратеги
ческий менеджмент», «стратегическое управление», наблюдается смешива-
< ние понятий «стратегический план» и «стратегия». Путаница в понятиях час-
то приводит к тому, что в научных кругах начинается поиск своей «региональной» модели принятия стратегических решений [111, 124, 144]. В практике смешивание названных понятий приводит к использованию таких методов управления, которые далеко не соответствуют ни стратегическому подходу, ни требованиям внешней среды и будущего окружения предприятия.
Вопросу стратегического управления предприятием или организацией посвящен значительный объем публикаций [6, 30, 31, 144]. При этом в первом случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является не достаточно исчерпывающим для теоретиков, т.е. сферы науки и образования. Во втором случае, процесс стратегического управления анализируется всесторонне и носит ско-
14 рее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у
практиков, т.е. руководителей предприятий и организаций. Отсюда можно
говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но в
то же время подробные рекомендации по формированию стратегического
управления хозяйствующего субъекта [65, с. 88].
Существующее разнообразие подходов и недостаточно четкое определение содержания результатов стратегических разработок снижают качество управления, требуют уточнения и систематизации вышеназванных понятий (терминов). Следует отметить, что термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» часто используются как синонимы, хотя полная идентичность отсутствует. Это связано с их структурной основой — терминами «управление» и «менеджмент».
Существует множество определений понятия «управление». В общем виде, управление — это деятельность, направленная на достижение определенных целей. Термин «управление» шире, чем «менеджмент», и применяется в разных сферах человеческой деятельности, в живых и неживых системах: например, управление государством, армией, автомобилем, предприятием, управление в технических системах, в компьютерах и т. д. «Английское слово «management», — как справедливо отмечает профессор Б.А. Райзберг — означающее в переводе на русский язык «управление», менее универсально в сравнении с русским и относится только к административному управлению, руководству (administration, direction). Управление государством в английском языке характеризуется термином «government», управление разными техническими средствами звучит как «control», «driving», «piloting», «stireeng». Поэтому слово менеджмент (management) следует интерпретировать в русском языке не как управление в широком смысле слова, а как руководство, администрирование, организация дела» [103, с. 22]. Менеджмент относится, прежде всего, к организациям коммерческого и предпринимательского типа, хотя в последнее время этот термин стал использоваться в более расширенном плане: по отношению к некоммерческим организациям, к госу-
15 дарственному управлению экономикой региона, если к последней применяются корпоративные методы управления [143].
Понятие «управление» обычно используется в двух значениях: как институт и как функция. Управление как институт охватывает уровни управления: высший, средний и низший. Для данной работы наибольший интерес
( представляет высший уровень управления, то есть деятельность администра-
ции предприятия (организации), в функции которой входит стратегическое управление. В основу классификации управленческих функций положен признак «время действия», который предполагает деление управленческих функций на: стратегические, тактические и оперативные. Стратегические управленческое ориентировано на перспективу, на срок (от 3(5) до 10 лет) с охватом ключевых элементов компании (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические управленческие решения являются инструментарием для стратегического управления и ориентированы на меньший период (от 1 года
( до 3 лет) с охватом части ключевых элементов компании. Оперативные
управленческие решения являются кратковременными.
Такие авторы как, В.А. Анташов, Г.В. Уварова [8, с. 320] рассматривают понятие управление (менеджмент) с нескольких точек зрения: как процесс, как организацию этого процесса, как стиль управленческой деятельности. Применительно к теме данного исследования наиболее правомерным представляется рассмотрение управления в виде процесса. Управление как процесс включает в себя следующие фазы: текущий и ретроспективный анализ, принятие решений, реализация решения, контроль за выполнением. По мне-
( нию авторов, определенные фазы этого процесса представляют собой логи-
ческие связи и образуют комплекс постоянно повторяющегося управленческого цикла, для которого характерна прямая и обратная связь.
Применительно к специфике стратегического управления под управлением автор понимает деятельность по разработке миссии, важнейших целей организации и способов их достижения, обеспечивающих развитие предприятий в нестабильной внешней среде с учетом возможностей и потребностей
предприятия, путем изменения и самой организации, и ее среды в процессе реализации разработанной стратегии.
В рамках выбранной цели исследования базовым понятием является понятие «стратегия». Подходы к его определению различных авторов существенно отличаются, причем происходит отождествление похожих, на первый взгляд, понятий, которые относятся к разработке стратегии организации в целом и носят, в основном, документальную форму: стратегия и стратегический план.
{ Нами было исследовано множество различных источников по стратеги-
ческому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов, результаты исследования позволяют сделать вывод, что стратегия — это многогранное понятие.
В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военного дела и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей
( организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные наме-
рения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений.
Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел [86] определяют его по пяти направлениям как пять «П»: 1) стратегия — это план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее; 2) стратегия — это принципы поведения или модель поведения; 3) стратегия — это позиция; 4)стратегия — это перспектива; 5) стратегия — это прием, маневр с целью перехитрить соперника.
( В книгах, учебниках, словарях российских авторов также приводятся
разные определения этого понятия, близкие к вышеперечисленным. В «Большом энциклопедическом словаре», в «Экономической энциклопедии» общее определение экономической стратегии отсутствует [20, 146]. В «Боль-
17 шом экономическом словаре» стратегия определяется как «искусство руководства, общий план ведения работы, исходя из сложившейся деятельности
( на данном этапе развития»[19]. В «Современном экономическом словаре»
приводится следующее определение: «Стратегия экономическая — долговременные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятий в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты»[101].
Общим в определениях является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных известных определений стратегии можно проследить, как по мере
і возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирова-
ния стратегического управления хозяйствующих субъектов (табл. 1).
Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий.
Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволило глубже осознать сущность нарабатываемого предприятием стратегического управления и понять его структурное содержание, а также уточнить значение данной экономической категории, под которой в работе
\ автор понимает принцип следования разработанной в процессе стратегиче-
ского управления модели поведения, обеспечивающей предприятию развитие и достижение стратегически конкурентных преимуществ.
В современных условиях, а также учитывая, что в режиме стратегического управления стратегия состоит из двух частей: 1) из запланированных, заранее предусмотренных способов, действий по приспособлению к внешней среде и 2) из реактивных действий на непредвиденные события во внешней среде, уточним, что стратегия — это система установок и мер, направленных на долгосрочное укрепление конкурентной позиции организации в рамках
( установленной миссии.
Таблица 1 - Некоторые определения понятия «стратегия», отражающие усложняющий характер развития подходов к стратегическому
управлению
Исходя из этого, стратегия — это более общая система действий, чем запланированная стратегия, которая может быть выражена в стратегическом плане.
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что
мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф [6] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.
По М. Мескону [79] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии. С. Вутон и Т. Хорн [65] рассматривают процесс стратегического управления в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это:
стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение
альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта
на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и
прочее; составление плана выполнения стратегии.
А. Томпсон и Д. Стрикланд [120] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой [76] со-
( стоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий
оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с
учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на
основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский [31] процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.
Сопоставляя подходы этих и других авторов был сделан вывод, что су-
( щественная разница наблюдается в последовательности осуществления
предлагаемых управленческих процессов, однако в определении содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, приверженность принципам И. Ансоффа и Г. Минцберга, которые рассматривали методологию стратегического управления, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:
- управление стратегическими возможностями, включающее анализ
и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
- оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,
t позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или
«реализуемая стратегия».
В общепринятом представлении стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов (рис. 1).
Для разработки авторской модели, а точнее, модификации, включающей
как содержательную сторону, так и последовательный алгоритм процессов
стратегического управления промышленным пищевым предприятием про
анализируем общие методологические подходы к стратегическому управле
нию. Теория стратегического управления основывается на общих методоло-
( гических подходах к управлению: системном, организационном, процессном
и других.
Рис. 1. Процесс стратегического управления организацией Системный подход предполагает рассмотрение любого экономического объекта как системы, т. е. совокупности взаимосвязанных элементов (подсистем), имеющей вход (ресурсы), выход (результат, цель), связь с внешней средой, прямую и обратную связь [101]. При системном подходе главным является рассмотрение экономического объекта как части внешней среды. В стратегическом управлении пространство деятельности организации становится более объемным и включает в себя элементы как внутренней, так и внешней среды.
Стратегическое управление осуществляется в экономических системах макро-, мезо-, и микроуровня и обозначается соответственно терминами «стратегическое управление экономикой страны (или региона, или фирмы)», хотя часто слово «экономика» опускается.
При организационном подходе за основу берутся человеческие, соци-
22 альные факторы и необходимость горизонтальной и вертикальной стратегической координации их деятельности. «Экономическая организация — это искусственно созданные системы, в рамках которых и посредством которых люди взаимодействуют друг с другом, реализуя индивидуальные и коллективные экономические цели» [83]. Организации, как и системы, могут дифференцироваться по уровням.
С позиций современной теории бизнес-систем, развиваемой Мисаковым B.C., организация должна рассматриваться как элемент системы более высокого порядка, способный выполнять в ней определенную функцию (функции). Это приводит к удовлетворению определенной потребности и к образованию у организации коммерческого эффекта [87]. В результате важнейшее значение приобретает обеспечение развития организацией своих функций в системе более высокого уровня.
В рыночных системах координация деятельности осуществляется путем рыночного саморегулирования, определяемого и дополняемого государственным и надгосударственным регулированием экономики [144].
При процессном подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического управления. Рассмотренные этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:
стратегический анализ среды — оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;
прогнозирование — прогнозом ее будущего состояния;
выбор миссии, целей и стратегий — запланированной и адаптивной
стратегией, стратегическим планом, программой;
реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разра
боткой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирова-
23 ния, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования.
С учетом изученного представим процесс формирования стратегии «от разработки до реализации» в форме некоторого алгоритма, представляющего собой целостную и одновременно конспективную схему формирования стратегического управления промышленным предприятием. В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического управления к следующим четырем этапам: 1) подготовительный, служащий основой информационного обеспечения разработки стратегии; 2) методический — этап разработки стратегии; 3) процессный — этап реализации страте-
( гии; 4) заключительный — этап контроля, корректировки и обратной связи
(рис. 2).
Из модели видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения и внутренней среды предприятия следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического управления. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный
( этап. При таком подходе, во-первых, увеличивается степень контроля над
изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование -* анализ -* мониторинг) [65, с. 92], а во вторых отслеживается состояние внутреннего окружения, что позволяет проводить стратегической управление, основываясь на реальных возможностях и потребностях промышленного предприятия, что отличает данный
{ подход.
Непрерывное сканирование, мониторинг и прогнозирование внешней и внутренней среды промышленного предприятия
ЭТАП
1. Подготовительный этап: стратегический анализ
2. Методический этап: разработки стратегии
3. Процессный этап: этап реализации
4. Этап контроля и коррек-
тировки
Оценка положения
[Определение миссии]
Цели
Формулировка целей
Функция
Качество Качество Качество Качество Качество Качество
Маркетинг
Финансы
НИОКР
Производство
Персонал
Структура
Предварительный контроль
Планирование стратегии
Выбор корпоративной
стратегии
Принятие деловой стратегии
Построение функцио-нальной стратегии
Цели
Постановка задач
Функция
Количество Количество Количество Количество Количество Количество
Маркетинг
Финансы
НИОКР
Производство
Персонал
Структура
Разработка планов
1. Базовый стратегический план
План развития Конкурентный план Ликвидационный план
тактические планы БЕ
План роста БЕ План усиления конкурентоспособности БЕ План ликвидации БЕ
Оперативные планы отделов
План маркетинга
План производства
Финансовый план
План НИОКР
План персонала
Структурный план
Программы и планы-проекты
Итоговой контроль
Задуманная стратегия
Проведение структурных изменений
і I 1
Корректировка
Формирование бюджетов
Рис. 2. Модель стратегического управления перерабатывающим промышленным предприятием АПК
РЕЗУЛЬТАТ
Оценка существующего и прогнозируе
мого положения предприятия на рынке, в
отрасли
Стратегический план.
Запланированная и адаптивная
стратегия
Реальная стратегия. Новое поло
жение предприятия на рынках, в
отрасли
Реализованная стратегия
25 Исходным этапом процесса разработки стратегии является анализ стратегических факторов среды, в которых функционирует промышленное предприятие. На данном этапе необходимо определить, какие желаемые и реальные перспективы организации с учетом возможностей и угроз внешнего окружения и внутреннего потенциала предприятия. Компоненты среды промышленного предприятия автор более подробно рассматривает в следующих главах работы. Инструментарий проведения анализа, используемый на этапах стратегического управления организацией представлен в табл. 2.
Таблица 2 - Инструментарий стратегического управления предприятий
26 С учетом результатов, полученных в ходе стратегического анализа
внешней и внутренней среды, определяется миссия предприятия.
В мировой практике, под миссией, в самом общем виде, принято понимать основной, четко выраженный ориентир существования организации, ее стратегическое устремление [65, с. 95]. Миссия не является какой-либо конкретной программой, увязанной по срокам, ресурсам и исполнителям. Она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства. Формулируя свои стратегические ориентиры в форме миссии, организация тем самым не только доводит до общества цели и направления своего развития, но и позволяет людям, работающим в ней, придать определенную осмысленность и принципиальное значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.
В нашей стране, при прежнем экономическом устройстве, предприятия не определяли свою миссию ввиду полного отсутствия такой необходимости по понятным причинам. С изменением условий хозяйствования, у экономических субъектов возникла необходимость установления способа передачи информации о себе широкому кругу потенциальных партнеров и потребителей. Практика показывает, что формирование миссии заставляет задуматься об истинных целях предприятия, поэтому этот инструмент должен интересовать, прежде всего, их руководителей.
При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она отражала текущие достижения и выражала будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые, в свою очередь, являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.
В современной теории планирования [24] принято выделять восемь ключевых пространств или основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг, благосостояние работников, развитие системы менеджмента, внешнеэкономическая деятельность и т.п.
Как известно, цели представляют собой будущее состояние предприятия (его деятельности), которого хотят достичь или к которому стремятся. Цели предприятия, как хозяйственной организации, можно рассматривать, по мнению В. А. Анташова и Г.В. Уваровой [8], в трех аспектах: производственные (снабжение, складирование, производство и сбыт); финансовые (ликвидность, инвестиции, финансирование), экономические (оборот, прибыль, рентабельность). Такой подход значим и в нынешних условиях хозяйствования.
Наиболее универсальный подход к формулированию целей обеспечивает принцип их установления в соответствии с выполняемыми внутренними функциями (маркетинг, финансы, НИОКР, производство, персонал, структура).
Результатом первого этапа стратегического управления промышленным предприятием является оценка существующего и прогнозируемого положения предприятия на рынке и в отрасли.
Стратегический анализ деятельности промышленного предприятия АПК носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразо-
28 вать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых результатов, на
достижение которых будет направлена деятельность организации. Для реализации разнохарактерных задач требуется разработка комплексной стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю хозяйственную деятельность с целью принятия решения по инвестициям (вложения средств в перспективные проекты) и дезинвестициям (отказа от неэффективных производств). Таким образом, мы подошли к обсуждению следующего шага в процессе выработки стратегического поведения: «планированию».
С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. На данном этапе определяется, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. С учетом того, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этап «планирования» стратегии по другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система) стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития. Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: 1) общий или корпоративный: 2) деловой или конкурентный и 3) функциональный.
Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб
29 на уровне производственных подразделений предприятия.[87] Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы. НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей организации.
Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (рис. 3).
Корпоративные (базовые) стратегии
Деловые (конкурентные) стратегии
Функциональные стратегии
Рис. 3. Система стратегий развития перерабатывающего
предприятия АПК
Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:
- стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении
издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурента
ми;
- дифференциация продукции, а именно, создании уникальных с точки
зрения покупателя свойств продукта за счет условий сервисного обслужива-
ния, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;
- фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает
концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов
рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню
дохода, по отношению к социальной группе).
Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:
«сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
«разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов; «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;
- «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации. По
становка задач завершает этап планирования стратегии и служит связую
щим звеном между этапами «планирования» и «реализации», и представляет
собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием спо
собов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делово
го, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновре
менно с определением миссии и целей. Однако конкретизация целей после
выбора и комплексной оценки стратегического плана позволяет не допустить
противопоставления задач не только сильным и слабым сторонам, возможно
стям и угрозам (определяемых в ходе анализа внешней и внутренней среды),
но и разработанным стратегиям.
На этапе «реализации» предусматривается создать «базу» для наиболее эффективного выполнения стратегии. Для этого необходимо оформить стратегические цели и задачи в форме планов, внести соответствующие изменения в организационную структуру, цифрами обозначить распределение финансово-экономических ресурсов.
31 Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации
обозначенного стратегического поведения считается недостаточным. Возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления, следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов. Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение: внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных бизнес-единиц; повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач; согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов; недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.
В качестве методических рекомендаций мы в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуем изменить организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов: обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка; выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений; закрепления за подразделениями предприятия конкретных функций, персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия.
Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджета». Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Речь идет о том, чтобы бюджеты всех уровней подчинить общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.
Этап «контроля и корректировки» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Согласно существующим принципам, основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и ис-
32 полнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п. Главной же целью контроля следует назвать выявление внутренних резервов, позволяющих улучшить действующую систему принятия стратегических решений и поиск путей повышения эффективности стратегического управления предприятием в целом.
Предварительный контроль осуществляется до начала исполнения решения и позволяет «определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианты его реализации» [149]. Качественные характеристики отражены в целях, структурные — в организационной структуре управления предприятием, количественные — в задачах и бюджетах.
На этом процесс разработки стратегического поведения можно считать завершенным. Далее наступает фаза реализации выработанной стратегии. В этой связи Г. Минцберг выделяет «сознательную» (запланированную) и «возникающую» (реализуемую) стратегии [85].
Идея Г. Минцберга заключается в том, что часть задуманной, т.е. запланированной стратегии не всегда удается реализовать. Значительная часть того, что оказалось реализованным, как правило, изначально не входило в задуманную стратегию, поэтому ее называют возникающей стратегией. То, что все-таки удалось реализовать, относят к сознательной стратегии. В результате, на практике реализуется некая комбинация сознательной и возникающей стратегий.
На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод, что сущность стратегического управления предприятием заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному стратегическому ориентиру, а также оценке и контроле процесса реализации выбранной стратегии. Основные результаты стратегического управления могут быть представлены в виде логической це-
33 почки стратегических результатов: диагноз (оценка) -* прогноз -* стратегия
-* стратегический план - программа -* проект -* оценка результатов (последний результат замыкает цепочку с первым результатом).
Основными содержательными результатами стратегического управления являются стратегия организации, ее стратегический потенциал и организационная структура. Особенностями стратегического управления являются: во-первых, нацеленность на достижение результатов во внешней среде, характеризующейся глобальной нестабильностью; во-вторых, появление контура стратегических адаптационных (реактивных) решений, дополняющего контур предвиденных, запланированных стратегических решений; в-третьих, оперативность и непрерывность процесса; в-четвертых, усложнение функций и результатов управления.
1.2 Основные элементы процесса формирования механизма стратегического управления устойчивым развитием предприятия
В связи с переходом российской экономики на рыночные отношения совершенствуются средства управления предприятием, что определяет целесообразность изучения механизма управления, в том числе и организационно-экономического механизма управления предприятием.
Понятие «механизм» заимствовано из техники и перенесено в экономику вслед за медициной, биологией и другими отраслями знаний. Не случайно, в экономических исследованиях, соответствующей литературе, термин «механизм» встречается в различных словосочетаниях: «рыночный механизм» [28, с. 66], «механизм развития управления производством» [55], «организационный механизм» [27, 117], «хозяйственный механизм» [71, 94], «экономический механизм» [1, 9, 138], «организационно-экономический механизм» [5, 18, 39, 34, 72]. Столь разностороннее его применение свидетельствует об универсальности его физической сущности, с одной стороны, а с другой, о том, что каждое конкретное применение предполагает узкое, сугубо ин-
34 дивидуальное его понимание.
С точки зрения техники, механизм - это «система тел, предназначенная для преобразования движения одного или нескольких твердых тел в требуемое движение других твердых тел. Обычно в механизме имеется одно входное звено, получающее движение от двигателя, и одно выходное звено, соединенное с рабочим органом или указателем прибора» [99, с. 725].
Это определение обнаруживает общее представление о механизме, как об устройстве, с помощью которого происходит соединение статики и динамики, упорядочивается и обеспечивается их соответствие относительно передачи энергии, и, прежде всего, указывает на то, что механизм - это система.
В управлении также происходят подобные явления; также существуют средства трансформации цели, управленческого решения, преобразовывается энергия воздействия субъекта управления в энергию активности объекта управления, на основе чего достигается согласованность совместной деятельности, позволяющая получить общий результат.
Представляется целесообразным уточнить само понятие «механизм управления» на основе анализа существующих точек зрения. По мнению X. Хорварда и Э.М. Короткова, под механизмом управления понимают «совокупность средств управления или инструментов, которыми пользуется менеджер и благодаря которым он выполняет свою работу» [137, с. 170].
Э.М. Коротковым рассматривается механизм управления, как «совокупность мотивов деятельностнои активности персонала, которые определяют как саму возможность, так и эффективность управления, от которых зависит восприятие воздействия» [66, с. 91].
По мнению Ю.А Тихомирова, механизм управления «представляет собой процесс согласованного воздействия субъектов управления на явления окружающей социальной действительности» [119, с. 45].
A.M. Омаров под механизмом управления понимает «способ организации, включая и обеспечение функционирования управляющей подсистемы, ориентированной на достижение целей системы» [89, с. 49].
35 Л.С. Зеленцова под механизмом управления понимает «конкретное сочетание отношений, форм, методов и средств, которые обеспечивают функционирование производственно-экономической системы» [55, с. 31].
Субъект управления (государство, региональная и местная власть)
Экономические интересы субъекта управления
Т
Рисунок 4 - Содержание организационно-экономического механизма
управления предприятием
Как видим, представления относительно понятия «механизм управления» имеют некоторые расхождения.
Необходимо отметить, что механизм управления создается для управле-
( ния конкретным объектом. Исходя из определения, данного в экономической
литературе, под объектом управления (управляемой системой) понимают ор-ганизационно-выделенные структурообразующие единицы социально-экономической системы, отдельные стороны человеческой деятельности, на которые направлено воздействие [28, 103] (рис. 4).
Однако если существует воздействие, направленное на объект управле
ния, то существует и источник данного воздействия - субъект управления, то
есть орган, либо лицо, осуществляющее управленческое воздействие, полно
мочия которого определяются уровнем иерархии. По мнению Ф.М. Русинова
( [ 107, с. 23], в настоящее время в промышленности, функционируют сле-
дующие группы иерархических уровней: технический (первичный), управленческий, институциональный, высший (социетальный).
Рассматривая механизм управления относительно предприятия, целесообразно было бы уточнить, что понимается под статикой и динамикой.
В экономической литературе под статикой О-В. Козлова, Э.М. Короткое,
Г.Х. Попов, Ю.М. Краснопояс, Л.С. Зеленцова понимают структуру управле
ния [118, с. 204; 66, с. 77; 91, с. 15; 55, с. 25]; под динамикой, например,
Л.С. Зеленцова, М.Х. Мескон, Д.М. Крук, B.C. Мисаков рассматривают
< функции управления [ 55, с. 25; 80, с. 72; 68, с. 58; 87, с. 162].
Представляется, что, если функции управления рассматривать как совокупность управленческих действий, реализующих процесс управления, то с этой точкой зрения можно согласиться; рассматривая же функции управления, как вид деятельности, как функциональное закрепление тех или иных функций за подразделениями аппарата управления, целесообразнее данное понятие относить к статике, так как сами по себе функции не характеризуют еще обязательную последовательность действий, не отражают процесса деятельности.
Таким образом, структуру управления и функции управления целесообразнее понимать как статические характеристики; а процесс управления - как динамическую характеристику.
Необходимо отметить, что в экономической литературе термину «орга
низационно-экономический механизм» (ОЭМ) часто противопоставляются
такие термины, как «экономический механизм», «организационный меха-
( низм», «хозяйственный механизм». Рассмотрим данные понятия с целью
структуризации их относительно друг друга.
Анализ научной литературы показал, что из рассмотренных терминов, наиболее распространенным является «хозяйственный механизм». В литературе, посвященной анализу хозяйственного механизма, можно встретить различные его определения.
«Хозяйственный механизм», - считает Л.И. Абалкин, - «представляет со
бой совокупность форм и методов хозяйствования, включая не только базис
ные, но и надстроечные элементы, проявляющиеся через категории, влияю-
( щие друг на друга» [136, с. 7].
А.У. Панин хозяйственный механизм представляет как «системное соче
тание конкретных форм взаимодействия и развития производительных сил и
производственных отношений в пространстве на определенном отрезке вре
мени воспроизводственного процесса» [94, с. 18]. В этом случае вопросы
формирования хозяйственного механизма и его использования могут эффек
тивно решаться лишь в плане строго определенной практической работы
всех звеньев соответствующей системы, исходя из необходимости последо
вательной реализации объектных закономерностей воспроизводственного
( процесса на определенном отрезке времени общественного развития.
Наиболее емкое понятие хозяйственного механизма дает В.А. Ульянов [ 94, с. 163], который считает, что хозяйственный механизм - это способ организации производства, система функционирования производственных отношений, выступающих в виде конкретных хозяйственных форм (план, экономические нормативы, цена, прибыль, заработная плата, финансы, кредит,
38
( процедура принятия решений) и далее отражает не только производственные
отношения, но и формы организации производственных сил, организационную структуру производства, а также охватывает элементы надстройки (звенья государственного управления, правовые нормы, закрепляющие определенные организационные структуры, и методы управления, регламентирующие деятельность должностных лиц).
Е.Г. Ясин вводит понятие «хозяйственная система», которая является
адекватным термину «хозяйственный механизм» [150]. Составными звенья
ми хозяйственной системы, по его мнению, выступают: институциональная
( основа, система планирования, организационная структура (организацион-
ный механизм), система стимулов или экономический механизм.
Е.Е Вершигора считает, что хозяйственный механизм образуют «планирование, экономическое стимулирование, рыночный механизм и организационные структуры управления вместе взятые» [28, с. 66].
Таким образом, исходя из вышесказанного, можно сделать заключение, что «хозяйственный механизм» - категория, характерная в большей степени для макроуровня.
