Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методические основы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний 14
1.1. Эволюция форм и методов стратегического управления в промышленности 14
1.2. Особенности приложения методологии стратегического менеджмента к решению задач инновационного развития компании 39
1.3. Специфика стратегического управления в энергетических компаниях 65
1.4. Повышение энергоэффективности как императивная цель стратегического управления энергетическими компаниями 88
2. Исследование эффективности стратегического менеджмента в энергетических компаниях 105
2.1. Методические подходы к оценке эффективности реализации инновационной стратегии энергетических компаний России 105
2.2. Динамика инновационно-инвестиционных процессов в сетевых энергетических компаниях 122
2.3. Анализ и регулирование управляющих процедур инновационного развития компаний энергетической отраслигг. 140
2.4. Оценка эффективности реализации стратегии энергетической компании 151
Проектирование системы стратегического управления инновационным развитием энергетической компании 168
3.1.Разработка сбалансированной системы показателей эффективности деятельности энергетической компании 168
3.2. Основные направления формирования долгосрочной стратегии развития энергетической компании 174
Заключение 226
Список использованной литературы
- Особенности приложения методологии стратегического менеджмента к решению задач инновационного развития компании
- Повышение энергоэффективности как императивная цель стратегического управления энергетическими компаниями
- Динамика инновационно-инвестиционных процессов в сетевых энергетических компаниях
- Основные направления формирования долгосрочной стратегии развития энергетической компании
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Энергетика является ключевой отраслью экономики любой страны, от нее зависит как развитие производства, так и удовлетворение других насущных потребностей общества. Особую роль играет энергетика в российской экономике, обладающей мощной ресурсной базой для ее развития. Вместе с тем в отрасли накопились серьезные проблемы, в числе которых, прежде всего, ее крайняя технико-технологическая отсталость. По оценкам специалистов, две трети основных производственных фондов энергетики выработали свой ресурс, а устаревшие технологии не позволяют решать задачи ресурсосбережения и энергоэффективности, столь важные в условиях нарастания экологической напряженности.
Решение имеющихся проблем невозможно без масштабных инвестиционных вложений. Потребность российской электроэнергетики в инвестициях до 2015 г. оценивается специалистами в 60–80 млрд дол. Условием инвестиционной привлекательности отрасли и отдельной компании служит высокая эффективность использования инвестиций, которая может быть обеспечена только на основе обоснованного выбора направлений и траекторий развития, четкой постановки целей и формирования действенных практических механизмов их достижения в условиях сложной и динамично изменяющейся внешней среды. По сути, речь идет о необходимости более широкого и эффективного применения в управлении деятельностью энергетических компаний и отрасли в целом стратегического менеджмента, качество которого в российской практике остается недостаточно высоким. Учитывая состояние и постоянно возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, связанную с необходимостью технологического перевооружения предприятий отрасли на уровне мировых достижений, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, качества электрической энергии, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний видится в обеспечении перевода последних на инновационный путь развития. Однако управление инновационным развитием, как наиболее молодой вид менеджмента, еще не имеет сложившейся теоретико-методической базы и значительного практического опыта использования, что не всегда позволяет достигать ожидаемых результатов.
Степень разработанности научной проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического менеджмента были заложены и впоследствии развиты такими известными зарубежными учеными, как И. Ансофф, М. Альберт, П. Барвайз, Р. Батлер, Дж. Брайн, Х. Виссема, Р. Венсли, С. Вутон, П. Друкер, Л. Дэвис, П. Кузинс, П. Марш, М. Мескон, В. Ойкен, Р. Пайк, М. Портер, Д. Стрикланд, К. Томас, А. Томсон, А. Файоль, Ф. Хедоури, Т. Хоум, Дж. Шарп, У. Эшби и др. В своих трудах они определили сущность и принципы этого вида менеджмента, разработали его модели, методы целеполагания, проведения стратегического анализа, выбора наиболее перспективных стратегий и способов их реализации в практике работы компаний.
Исследованиям в области стратегического управления организацией посвящены и труды ряда отечественных ученых – А. Буравлева, М. Бухалкова, О. Виханского, И. Глущенко, В. Джухи, К. Ескина, А. Крутика, А. Карпова, В. Катькало, М. Кныш, С. Кузнецова, Е. Маляренко, В. Маркова, Л. Мищенко, В. Пучкова, А. Петрова, И. Пивоварова, Э. Уткина, В. Юкаева и других. В этих работах наряду с изложением основ стратегического менеджмента особое внимание уделено его адаптации к условиям российских предприятий.
Изучению проблем и перспектив развития российской энергетики посвятили свои работы Ю. Беляев, Н. Гнедой, В. Джуха, А. Кизим, И. Кожуховский, Е. Маляренко, С. Михайлов, С. Светлицкий, С. Шматко, В. Эдельман и др. Вопросы стратегического управления инновационной деятельностью компаний исследованы в трудах И. Глущенко, Л. Дробышевской, К. Ескина, Д. Зеленина, А. Крутика, Л. Матвеевой, А. Петрова, Е. Семенова, О. Хлыстова и др.
Вместе с тем управление инновационным развитием компаний, исследование отраслевой специфики стратегического управления в энергетической сфере и сегодня остается недостаточно изученной областью научного знания. Острота перечисленных проблем, их весомость в совокупности с теоретико-методической неопределенностью и дискуссионностью предлагаемых путей решения предопределили выбор темы и цели настоящего исследования.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических подходов и практических рекомендаций по совершенствованию механизмов стратегического управления инновационной деятельностью российских энергетических компаний, обеспечивающих условия эффективного их перехода на инновационный путь развития.
Указанная цель исследования определила постановку следующих задач:
исследовать эволюцию форм и методов стратегического управления в промышленности;
выявить особенности использования методологии стратегического менеджмента применительно к решению задач инновационного развития промышленных компаний;
установить специфику стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний;
проанализировать состояние, проблемы и перспективы развития энергетической отрасли в России;
оценить эффективность систем управления деятельностью энергетических компаний, действующих в России, выявить их достоинства и проблемы;
исследовать и обобщить существующие модели и методы формирования и реализации инновационных стратегий развития энергетических компаний, применяемые в России и за рубежом, оценить их эффективность;
разработать систему стратегического управления инновационным развитием энергокомпаний;
определить организационно-экономические условия, обеспечивающие успешное функционирование системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний.
Соответствие темы диссертации требованиям паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность); управление инновациями; п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов», п. 2.13. «Разработка и совершенствование институциональных форм, структур и систем управления инновационной деятельностью. Оценка эффективности инновационной деятельности» паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).
Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений, возникающих в процессе стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний России.
Объект исследования – предприятия энергетической отрасли Российской Федерации.
Теоретическая и методологическая основа исследования. В основе диссертационного исследования лежат фундаментальные теоретические концепции и методологические подходы, обеспечивающие системность и комплексность изучения проблем стратегического управления инновационным развитием энергетической компании, объективное восприятие ее свойств и взаимодействий с непрерывно изменяющейся социально-экономической действительностью. Они содержат ключевые посылки для раскрытия сущности таких понятий и явлений, как концепция и принципы стратегического управления, инновационный процесс и инновационное развитие, экономический рост и эффективность производства. Это классические и современные экономические теории, диалектика, общенаучные концепции, современные теории управления, экономико-математическое моделирование, статистические методы сбора и обработки информации, методы логического, сравнительного, системного и ситуационного анализа, обобщений и т.п. Теоретической и методологической базой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых по теме диссертационного исследования.
Нормативной базой служат основные положения законодательных и нормативных актов Российской Федерации – Гражданский кодекс, ФЗ «О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации» от 17.11.2008 № 1662-р, ФЗ «Об электроэнергетике» от 26.03.2003 № 35-ФЗ, Указ Президента РФ от 04.06.2008 № 889 «О некоторых мерах по повышению энергетической и экологической эффективности российской экономики», Распоряжение Правительства РФ от 13.11.2009 № 1715-р «Об Энергетической стратегии России на период до 2030 года», Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года, утвержденная распоряжением Правительства РФ от 17.11.2008 № 1662-р и другие нормативные акты.
Информационную и эмпирическую базу исследования составили данные Федеральной службы государственной статистики России, Министерства экономического развития РФ, Министерства энергетики РФ о состоянии российской энергетики и экономики в целом, материалы публичной бухгалтерской и внутренней отчетности крупнейших энергетических компаний, результаты опросов экспертов, положения действующей Энергетической стратегии России на период до 2030 г., результаты исследований российских и зарубежных экономистов, представленных в публикациях, сети Интернет, и другие сведения, полученные автором в ходе научно-исследовательской работы.
Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении, что совершенствование форм и методов стратегического менеджмента применительно к управлению процессами инновационного развития энергетических компаний позволит существенно повысить интенсивность и конечную результативность этих процессов, обоснованность и сбалансированность принимаемых в данной области решений, и на этой основе выведет предприятия отрасли на новый уровень эффективности и инвестиционной привлекательности.
Положения диссертации, выносимые на защиту.
-
Электроэнергетический комплекс России характеризуется высоким износом основных производственных фондов, использованием устаревших технологий, низкой производительностью труда, несбалансированностью «портфеля» генерирующих мощностей, недостаточностью инвестиций и стимулов для повышения эффективности своей деятельности, что предопределяет необходимость поиска путей его восстановления и преодоления стагнации в развитии энергетической сферы. Учитывая состояние и возрастающую значимость инновационной деятельности в сфере энергетики, необходимость технологического перевооружения предприятий отрасли, повышения надежности и безопасности энергоснабжения, энергосбережения и охраны окружающей среды, главная задача стратегического менеджмента энергокомпаний должна состоять в обеспечении их перевода на инновационный путь развития.
-
Формирование эффективной системы управления инновационным развитием предприятий энергетики требует, с одной стороны, максимально возможного использования достижений стратегического менеджмента, а с другой – его адаптации к особенностям управления инновационным развитием энергокомпаний, в частности: 1) изменениям в предметно-объектной области управления (объектами управления становятся инновационный процесс, продуктовые и технологические платформы, закрывающие технологии); 2) изменениям в методах разработки стратегий (выстраивание многоходовых и многоуровневых комбинаций по развертыванию исследовательских проектов; проектов по подготовке и переподготовке кадров, формированию новой организации внутренних и внешних процессов, новой сбытовой и производственной инфраструктуры, приобретению недостающих ресурсов; 3) возрастанию неопределенности принимаемых стратегических решений (традиционная маркетинговая неопределенность относительно будущего состояния потребностей и параметров рынка дополняется неопределенностью научного поиска, результатов экспериментов, разработок, испытаний); 4) изменению статуса стратегии инновационного развития с функциональной на общекорпоративную; 5) превращению отдельных видов деятельности в единую последовательность шагов, посредством которых система осуществляет свою инновационную стратегию.
-
В своей деятельности глобальные энергокомпании применяют современные высокоэффективные эвристические и итерационно-адаптивные подходы, методы и алгоритмы, которые целесообразно заимствовать и использовать в российских компаниях. При разработке стратегий инновационного развития энергетических компаний необходим дуалистический подход, базирующийся, с одной стороны, на маркетинговом подходе, предполагающем адаптацию стратегий инновационного развития к изменениям во внешней и внутренней среде компаний, с другой стороны – на проектном подходе, основанном на непрерывном технологическом развитии компаний в ключевых направлениях научно-технического прогресса.
-
Стратегической целью развития энергетических компаний является повышение уровня энергоэффективности, которое может быть обеспечено только на основе внедрения новой техники, использования новых технологических решений, позволяющих без строительства новых электростанций существенно увеличить производство электроэнергии и сократить ее потери. Достижение указанной цели предполагает необходимость создания эффективных управленческих механизмов, обеспечивающих заинтересованность и восприимчивость субъектов отношений к нововведениям, а также непрерывность и эффективность протекающих инновационных процессов. Необходимо обеспечить запуск пилотных проектов, в том числе по локальной энергетике на основе местных видов топлива и когенерации, а также принятие оптимальных решений на каждом уровне управления и их реализации на практике.
-
Система стратегического управления в энергетических компаниях должна предусматривать этапность в формировании стратегий инновационного развития. На начальном этапе основные усилия должны быть направлены на модернизацию основных фондов, создание дополнительной сетевой инфраструктуры и базы для будущего непрерывного инновационного развития. Изменения должны корреспондироваться с долгосрочными приоритетами развития компании, обладать системностью и комплексностью, сопровождаться организационно-экономическими преобразованиями и действенной системой мотивации работников всех уровней.
Научная новизна результатов исследования в целом заключается в определении направлений совершенствования теоретико-методических основ и практических механизмов стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний, направленных на повышение их эффективности и инвестиционной привлекательности.
Конкретно элементы новизны состоят в следующем:
сформулированы и содержательно определены основные концептуальные подходы к разработке стратегий инновационного развития промышленных компаний: маркетинговый, предполагающий поэтапное обоснование стратегического выбора с точки зрения технологических возможностей, потребностей рынка, экономической целесообразности и ожидаемых конкурентных позиций компании; и проектный, основанный на постоянном совершенствовании технико-технологического уровня развития компании, формировании в рамках перспективных направлений портфеля проектов и последующей их оптимизацией по системе критериев, что позволяет придать системность процессу стратегического управления инновационным развитием;
дополнены и содержательно структурированы критерии, позволяющие обеспечить обоснованность стратегического выбора – общие (потенциальная прибыль, уровень конкуренции, ожидаемый размер рынка и доля на нем компании, поступление патентных заявок, степень риска); финансовые (финансовые ресурсы, которые могут быть мобилизованы самой компанией и привлечены со стороны, срок окупаемости и рентабельность вложений, финансовые риски); маркетинговые (соответствие маркетинговой политике компании, привлекательность для существующих и потенциальных рынков, потенциальная длительность жизненного цикла нового продукта или технологии, устойчивость к колебаниям рыночной конъюнктуры, затраты на рыночное продвижение); производственные (соответствие реальным и потенциальным производственным возможностям предприятия, технологичность, доступность ресурсного обеспечения, лаг времени до начала коммерческой реализации нововведения, возможность производства по конкурентоспособным ценам) и социально-психологические (готовность персонала предприятия к освоению нового продукта или технологии, влияние нового продукта или технологии на внешний образ компании и ее внутреннюю культуру);
уточнены и идентифицированы компоненты стратегического менеджмента применительно к инновационному развитию энергетических компаний (стратегический анализ, стратегическое планирование, стратегическое внедрение и стратегический контроллинг), позволяющие освободить стратегический контроллинг от несвойственных ему функций, выделив в отдельный этап реализации системы стратегического управления – стратегическое внедрение – разработку программ развития компании, пересмотр ее структуры управления и системы мотивации;
усовершенствована модель системы стратегического управления инновационным развитием энергетических компаний: выделено три уровня – управление инновационным развитием, управление инновационным процессом и управление инновационным проектом, сформулированы принципы, которые необходимо применять при ее формировании: высокий уровень экспертного прогнозирования; содействие креативности и новаторству на всех уровнях и во всех подразделениях компании; высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций между сотрудниками и подразделениями; использование комплексных мотивационных систем стимулирования персонала; непрерывное повышение квалификации сотрудников компании; формирование стиля управления «участие в управлении»; что позволяет усилить функциональную составляющую, связанную с внедрением инноваций в практику работы компании и получением на этой основе конкурентных преимуществ;
– разработана система стратегического управления инновационным развитием энергокомпании, включающая обоснование стратегических направлений и целей ее инновационного развития, а также практические механизмы, обеспечивающие их достижение – преобразование организационной структуры и структуры управления компании, внедрение сбалансированной системы показателей эффективности деятельности, совершенствование системы материального стимулирования сотрудников компании, формирование и реализация в рамках общей стратегии инновационного развития программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе, что позволит значительно повысить эффективность деятельности компаний, сократить изношенность основных фондов, увеличить инвестиционную привлекательность и конкурентоспособность, расширить долю рынка.
Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы заключается в формировании методической базы разработки стратегий инновационного развития энергетических компаний, позволяющей менеджменту принимать обоснованные решения относительно целей и направлений инновационного развития и обеспечивать их реализацию посредством использования эффективных практических механизмов. В работе также обоснован ряд практических предложений, которые могут быть использованы органами региональной власти при разработке комплексных региональных программ развития энергетического комплекса с целью повышения эффективности его работы и привлечения необходимых инвестиций для внедрения инноваций.
Положения и рекомендации диссертации были апробированы на примере разработки стратегии инновационного развития энергетической компании ОАО «МРСК Юга» и ряда практических мероприятий, обеспечивающих реализацию принятых стратегических установок, в числе которых мероприятия по совершенствованию организационной структуры и структуры управления, внедрению сбалансированной системы показателей, новой системы материального стимулирования, программ технического переоснащения и сокращения потерь при передаче электроэнергии в распределительном электросетевом комплексе.
Положения и выводы диссертации могут быть также использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области стратегического, инновационного и инвестиционного менеджмента, экономики предприятий и отраслей, отраслевом промышленном менеджменте.
Апробация результатов исследования. Основные результаты и положения диссертационного исследования докладывались на международных, российских, региональных и межвузовских научно-практических конференциях в г. Москве, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Волгограде, Иваново, Саратове, Пятигорске, Перми, Воронеже, Одессе, Краснодаре, Сочи, и опубликованы автором в сборниках научных работ и научных журналах.
Основные положения работы нашли отражение в 26 печатных работах, общим объемом 9,8 п.л., в том числе авторских – 9,7 п.л.
Структура и объем работы обусловлены логикой исследования и последовательно раскрывают обозначенные цель и задачи исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (142 источника). Работа изложена на 242 страницах, содержит 9 формул, 26 таблиц, 37 рисунков и 18 приложений.
Особенности приложения методологии стратегического менеджмента к решению задач инновационного развития компании
В современных условиях эффективно работающие предприятия (т.е. предприятия с высоким уровнем концентрации потенциала и диверсификации производства, а также развитой инновационной составляющей) как объект управления, представляют собой сложную, динамическую, вероятностную и открытую социально-экономическую систему, характеризующуюся глубокой взаимосвязью со всеми областями жизнедеятельности общества. При этом динамизм и неопределенность существования этих экономических систем постоянно возрастают, что выражается как. в растущем количестве изменений, так и в уменьшении степени их предсказуемости.
Названные особенности придают особую сложность процессу принятия идеализации управленческих решений и предъявляют высокие требования к свойствам управляющей подсистемы. В числе таких требований выделяют:
1. Целенаправленность системы управления, выражающуюся в том, что управляющая подсистема должна иметь четкие представления о том, чего желает достичь в будущем. При этом выбор целей и направлений движения осуществляется исходя из максимально возможного использования потенциала управляемой подсистемы, а также возможностей, открывающихся в результате изменений, происходящих во внутренней и внешней среде.
2. У управляющей подсистемы должно быть достаточно знаний, умений и средств (финансовых, информационно-методических, кадровых, технических, технологических и др.) для своевременного распознавания проблем и обоснованного выбора путей их решения.
3. Управляемая подсистема должна обладать достаточным объемом ресурсов развития и адаптивным потенциалом, позволяющим, реализовать из менения, необходимые для решения имеющихся проблем. Это означает, что потенциал управляемой подсистемы должен стать функцией происходящих изменений и гибко подстраиваться под цели и задачи ее развития.
4. Управленческая реакция на опасности и угрозы должна иметь не реактивный (реагирование на угрозы после того, как они осуществились), а упреждающий характер, т.е. центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по прогнозированию и недопущению реализации угроз или минимизации потерь в случае, если избежать их наступления невозможно.
5. Управляющая подсистема должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием управленческих реакций, чем сложность и разнообразие возможных состояний управляемой подсистемы.
6. Учитывая многообразие областей и инструментов управления, их взаимосвязь и взаимообусловленность, при выборе форм и методов управляющих воздействий к числу принципиальных требований относится соответствие планируемых мер целевым установкам; единство подходов для выде ленных направлении и участков управленческой деятельности; совмести I мость с организационной структурой, технологией, уровнем квалификацией кадров, а также методической и информационной базой управления. і
7. В силу непрерывности и неравномерности протекания процессов из-менении внутри экономической системы и в окружающей их среде достиже-ние динамического равновесия системы и среды предполагает непрерывными мониторинг их состояния и внесение соответствующих изменений в стратегические установки в процессе их разработки и реализации. ;
8. В силу глубокой взаимозависимости и взаимообусловленности межс-ду элементами и процессами, протекающими в системе, любое регулирую»-щее воздействие не может быть реализовано без учета всех возможных последствий и взаимосвязей внутри системы и с внешней средой.
9. Поскольку количество, сложность и неопределенность ситуаций ВсО внешней и внутренней среде непрерывно возрастают, система управление должна быть способна к саморазвитию, приобретению новых качеств, увеличивающих ее возможности по выработке и реализации адекватных решений.
10. Текущее управление должно стать продолжением и конкретизацией стратегического и осуществляться в рамках действующей стратегии.
Все перечисленные требования имеют непосредственное отношение не только к системе управления на предприятии, но и к системе государственного регулирования. В принципе в руках государства сосредоточены достаточно действенные рычаги влияния на процессы, протекающие в национальной экономической системе и за ее пределами. К их числу следует отнести бюджет, налоги, кредитную политику, объем денег в обращении, цены, политику доходов и т.д. Наряду с внутренними рычагами воздействия государство может использовать и возможности, открывающиеся за пределами национальной экономической системы в условиях глобализации. Так, правительства развитых стран используют глобализацию производства для выравнивания пропорций между производством (предложением) и платежеспособным спросом внутри страны, между ресурсным потенциалом и потребностями производства в материальных и энергетических ресурсах (за счет использования ресурсной базы других стран). Параллельно, решаются и проблемы улучшения воспроизводственных пропорций. Использование дешевых трудовых и материальных ресурсов других стран повышает удельный вес добавочного продукта, а закрепление за собой в международном разделении труда стадии разработки продукта позволяет повысить уровень образования и доходов населения, улучшить экологическую ситуацию.
В то же время в российской практике имеющийся ресурс государственного регулирования используется далеко не полностью, что проявляется как в ограниченном выборе средств регулирования, так и в несовершенстве разрабатываемых стратегий развития.
Согласно сложившимся представлениям, управление представляет собой совокупность процессов, обеспечивающих поддержание объекта управления в заданном состоянии или перевод его в новое желаемое состояние пу тем реализации целенаправленных управляющих воздействий (рис. 1). Причем выбор того или иного направления управленческого воздействия определяется, с одной стороны, достигнутым уровнем и потенциалом развития экономической системы как объекта управления, а с другой - подвижностью целей ее функционирования и развития и степенью удовлетворенности субъекта управления достигнутыми результатами.
Например, для компаний, выступающих в роли ведущих игроков в масштабах национальной или глобальной экономики и отличающихся высокой эффективностью использования экономического потенциала, вполне закономерным является стремление к сохранению своего положения. Однако это не исключает необходимости непрерывного внесения изменений, компенсирующих высокую динамичность внешней и внутренней среды — появление новых лидеров и интеграционных группировок, изменение условий обеспечения конкурентоспособности и др. Для компаний, неудовлетворенных достигнутым уровнем развития и своим положением, существует два пути решения имеющихся проблем — эволюционный, предполагающий постепенное накопление параметрических изменений на пути к достижению нового качества системы, и путь радикальной трансформации, который предусматривает внесение коренных качественных изменений в компоненты, пропорции, связи с целью перевода системы в новое, не доступное прежде состояние.
Конечно, путь радикальной трансформации связан с высокими рисками, т.к. внесение кардинальных изменений не может не сопровождаться потерей устойчивости функционирования системы. И здесь многое зависит от способности субъекта управления к преодолению возникающих деформаций и противоречий.
Повышение энергоэффективности как императивная цель стратегического управления энергетическими компаниями
Центральным органом стратегического управления является рекомендательно-совещательный орган при Совете директоров или Генеральном директоре корпорации, который в зарубежной и отечественной практике получил название Комитета стратегического развития.
Комитет стратегического развития (КСР) осуществляет комплексный анализ проблем и выработку рекомендаций для принятия решений по актуальным вопросам стратегического развития корпорации. В состав КСР входят заместители директоров, председатель Бюджетного комитета, председатель научно-технического совета, представители отраслевого органа управления и ведущие менеджеры предприятий корпорации. Планирование работы КСР и руководство его деятельностью осуществляет заместитель Генерального директора корпорации по стратегическому развитию.
Основными задачами КСР являются: - определение стратегических направлений и стратегий развития корпорации; - принятие управленческих решений по реализации стратегических программ развития корпорации; - формирование корпоративной политики и координация действий дочерних предприятий и зависимых обществ корпорации по реализации стратегических программ; - контроль за реализацией стратегических программ развития корпорации.
Заседания КСР проводятся не реже одного раза в квартал. Для разработки необходимых информационно-аналитических материалов КСР и исполнения его решений (по разработке планов и программ стратегического развития, организации контроля их исполнения, разработке стандартов и положений корпорации, реализации корпоративной политики и координации деятельности предприятий корпорации, взаимодействию с органами государственного управления) создаются штатные структурные подразделения в виде управлений и соответствующих отделов [27]. Эти подразделения комплектуются высококвалифицированными специалистами в области экономики, финансов, управления, организации производства. Кроме того, для выполнения особо ответственных работ по стратегическому планированию и анализу эффективности стратегического управления привлекаются ведущие специалисты предприятий и их структурных подразделений, а также внешние эксперты из научно-исследовательских и консалтинговых организаций отрасли.
Деятельность КСР, управлений и отделов системы стратегического управления регламентируется стандартами предприятия, разрабатываемыми в рамках Системы менеджмента качества ISO 9000:2000.
В настоящее время организационное управление вступает в фазу перехода от командно-контрольной организации, разделенной на департаменты и отделения, к информационно-базирующейся организации, организации специалистов, глубоко владеющих знаниями. На наш взгляд, в современных условиях развития экономики можно только предполагать, как,будет выглядеть эта организация, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структура и поведение. Ориентировочно можно утверждать, что такая организация будет иметь примерно в два раза меньше уровней, чем в настоящее время. Численность менеджеров должна сокращаться по сравнению с сегодняшним уровнем. Конструирование и управление подобной организации становится задачей ближайшего будущего.
Формирование стратегии компании - сложный и многогранный процесс, требующий принятие во внимание ситуации и факторы, влияющие на формирование стратегии компании. Практика показывает, что не существует двух стратегических выборов, осуществляемых в одинаковых условиях. Даже в такой сфере как передача электроэнергии, обладающей стандартными качественными параметрами, ситуационные факторы настолько отличаются для различных энергетических компаний, что каждая из них должна разрабатывать и осуществлять свою собственную стратегию. При этом стратегии компании необходимо четко соответствовать условиям отрасли и конкуренции. Для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и для определения того, насколько эффективна разработанная для конкретной энергетической компании стратегия, могут быть использованы тесты, предложенные А.Томпсоном и А. Стрикландом (табл. 2) [100].
Стратегия, которая оценивается как имеющая наивысший потенциал по всем трем критериям, может, по мнению А.Томпсона и А. Стрикланда, рассматриваться как наилучшая и самая привлекательная, соответственно, стратегия не будет успешной, если не будет соответствовать положению компании, обеспечивать ее конкурентоспособность и улучшать работу.
Тест на производительность Хорошая стратегия точно соответствует внутреннему и внешнему положению компании. Без такого соответствия приемлемость стратегии представляется сомнительной. Хорошая стратегия ведет к устойчивой конкурентоспособности. Чем выше конкурентоспособность, которую стратегия помогает создать, тем выше ее эффективность. Хорошая стратегия ведет к повышению производительности компании, под которым чаще всего понимают либо увеличение прибыльности, либо улучшение конкурентных позиций.
Новым для электроэнергетических компаний фактором, с которым уже сталкиваются на федеральном оптовом рынке электроэнергии и мощности (ФОРЭМ) федеральные электростанции и избыточные энергетические компании, является конкуренция в сфере производства электроэнергии. Начавшийся процесс реформирования электроэнергетики и развитие конкурентных рыков (оптовых и розничных) выдвинут в качестве важнейшего элемента изучение конкурентного процесса в отрасли (регионе) для выявления главных источников конкурентного давления и определения интенсивности каждой из конкурентных сил. Этот этап имеет большое значение, поскольку без глубокого понимания конкурентного характера в отрасли невозможно выработать успешную стратегию.
Хотя конкурентные условия в различных производственных отраслях отличаются друг от друга, процессы соперничества в них аналогичны настолько, что, по мнению М. Портера, можно использовать обитую аналитическую схему для определения природы и интенсивности конкурентных сил [84]. Приняв за основу схему М. Портера, автором разработана модель диагностики конкурентных условий рынка электроэнергии и выполнена оценка интенсивности их влияния на участников рынка (рис. 15).
Наиболее мощными из указанных на рис. 15 конкурентных сил является борьба за рыночную позицию между производителями электроэнергии. Интенсивность соперничества между генерирующими компаниями (ТЭС, АЭС, избыточными АО-энерго, блок-станциями) отражается в том, насколько энергично они используют такие конкурентные тактические приемы, как понижение цен, повышение надежности энергоснабжения, принятие специальных мер по стимулированию сбыта своей продукции за счет использования разнообразной системы тарифов и др.
Динамика инновационно-инвестиционных процессов в сетевых энергетических компаниях
ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Юга» (ОАО «МРСК Юга») является типичным представителем энергетической отрасли, которое выбрано автором в качестве анализируемого предприятия. Общество зарегистрировано в качестве юридического лица и осуществляет хозяйственную деятельность с 28 июня 2007 г. Компания была образована в рамках реализации очередного инвестиционного этапа реформирования РАО «ЕЭС России», в ходе которого произошло разукрупнение межрегиональных распределительных сетевых компаний. В состав ОАО «МРСК Юга» вошли следующие распределительные сетевые компании (РСК): ОАО «Ростовэнерго», ОАО «Волгоградэнерго», ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «Калмэнерго». Основным видом деятельности компании является передача электроэнергии.
ОАО «МРСК Юга» объединяет распределительные сетевые комплексы четырех субъектов Российской Федерации: Республики Калмыкия, Астраханской, Волгоградской и Ростовской областей. Компания обслуживает территорию общей площадью порядка 330 тыс. кв. км с численностью населения 9 млн чел. Протяженность воздушных и кабельных линий электропередачи, обслуживаемых ОАО «МРСК Юга», составляет 170 000 км. Численность персонала -свыше 15 тыс. чел. [133].
Основное оборудование включает в себя 4 подстанции 220 кВ, 843 подстанции напряжением 110 кВ; 1 092 подстанции напряжением 35 кВ.
С 31 марта 2008 г. ОАО «МРСК Юга» приступило к работе в режиме операционной компании, непосредственно занимающейся производственной деятельностью. ОАО «Ростовэнерго», ОАО «Волгоградэнерго», ОАО «Астраханьэнерго», ОАО «Калмэнерго» стали филиалами ОАО «МРСК Юга». Данная структура управления позволила акционерам получить увеличение капитализации, а потребителям — дополнительные мощности для экономического развития и социального обустройства, а также повышения надежности электроснабже 122 ния.
Управляющей компанией ОАО «МРСК Юга» является ОАО «Холдинг МРСК», которое управляет 47 дочерними компаниями, 8 из- них - межрегиональные распределительные сетевые компании.
ОАО «МРСК Юга» является предприятием, относящимся к естественно-монопольному виду деятельности и самым крупным субъектом электроэнергетики, оказывающим услуги по передаче электрической энергии потребителям, находящимся на территории Юга России. Основными факторами, обусловливающими конкурентно-рыночное положение филиалов ОАО «МРСК Юга», являются: - конфигурация рынка в регионе, определяющая схему договорных отношений, и расчетов между участниками; определяется, государственным регулирующим органом - Региональной службой по тарифам; - цена (тариф) на оказание услуг по передаче электроэнергии и покупку электроэнергии, на компенсацию потерь электроэнергии у сбытовых компаний определяется государственным регулирующим органом — Региональной службой по тарифам; - распределение перекрестного субсидирования в тарифе (определяется, Региональной службой по тарифам); - степень либерализации рынка электроэнергии, определяющая какая часть электроэнергии (в том числе потерь); покупается по свободным и регулируемым ценам.
Охват рынка! РСК, подведомственных ОАО «МРСК Юга», относительно. всего полезного отпуска электроэнергии в регионах составляет 33 177,47 млн кВтч,.выручка - 18 820,6 млн руб., в том числе по регионам:
Сферой основной деятельности ОАО «МРСК Юга» является электроэнергетика, которая в течение последних лет находится в стадии поэтапного реформирования, конечной целью которого является либерализации российского электроэнергетического рынка.
Основными задачами по реформированию электроэнергетики, поставленными перед холдингом РАО «ЕЭС России» стали: - решение проблемы неплатежей в электроэнергетике; - обеспечение полной организационной и финансовой прозрачности деятельности предприятий электроэнергетики; - создание условий для установления тарифов на электрическую и» тепловую энергию, обеспечивающих полную компенсацию обоснованных затрат, постепенное доведение цен и тарифов до-уровня- самофинансирования, уменьшение перекрестного субсидирования; - развитие единой федеральной сетевой.инфраструктуры; - участие в формировании технологической инфраструктуры рынка электроэнергии; - обеспечение условий для-недискриминационного доступа независимых производителей на рынок электроэнергии.
Большинство поставленных задач выполняются, многие этапные мероприятия по-реформированию к настоящему времени успешно реализованы. В марте 2003 г. вступили в силу основные законы о реформировании электроэнергетики, в частности:
Российской Федерации в связи с принятием Федерального закона «Об электроэнергетике»;
Данные факторы, являются составляющими общей тенденции развития рынка предоставляемых ОАО «МРСК Юга» услуг на территории, входящей в зону его ответственности. Действие указанных факторов будет оказывать влияние на деятельность Общества на протяжении ближайших нескольких лет.
Вопрос тарифообразования является ключевым для текущей хозяйственной деятельности сетевых компаний, учитывая, что тарифные средства используются для модернизации энергоактивов и этих средств недостаточно для финансирования капитального ремонта4 и крупномасштабной модернизации основных средств. Для этих целей сетевыми компаниями используется практика привлечения кредитных ресурсов, а также планируется привлечение денежных средств в форме публичных займов.
Основные направления формирования долгосрочной стратегии развития энергетической компании
После разработки и предварительных консультаций стратегия развития ОАО «МРСК Юга» до 2030 г. рассматривается и проходит согласование с Министерствами (по принадлежности). После завершения этого процесса она утверждается Советом директоров ОАО «МРСК Юга», далее ОАО «Холдинг МРСК». Ключевые направления развития ОАО «МРСК Юга», обоснованные в Стратегии развития ОАО «МРСК Юга» до 2030 г., выделяются в самостоятельные программы. По отдельным направлениям Стратегии выполняются специальные исследования.
После утверждения Стратегии развития ОАО «МРСК Юга» необходимо изменить организационную структуру компании, которая соответствовала бы новой концепции развития организации.
Разработка новой организационной структуры ОАО «МРСК Юга». Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления, как правило, носили нормативный характер, недостаточное разнообразие, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривались очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.
Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использова-нию всех ресурсов организации - материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.
Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость.
Резюмируя сказанное, причинами необходимости изменения организационной структуры управления ОАО «МРСК Юга» являются: - неудовлетворительное функционирование предприятия; - перегрузка руководителями; - отсутствие ориентации на перспективу; - разногласия по организационным вопросам. Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии ОАО «МРСК Юга». Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на ОАО «МРСК Юга» имеет скорее стратегический, чем организационный характер.
Неспособность выжить ОАО «МРСК Юга» в современных условиях и функционировать эффективно является результатом того, что принимаются необоснованные стратегические решения, компания пытается продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным, не удается улучшить качество предоставляемых услуг.
Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.
Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.
