Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Бюджетирование как эффективный инструмент управления 8
1.1 Место бюджетирования в финансовом менеджменте 8
1.2 Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с другими системами планирования 17
1.3 Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива 39
Глава II. Анализ системы бюджетирования в электроэнергетическом холдинге 48
2.1 Бюджетирование в корпоративной структуре холдинга 48
2.2 Анализ внутренней системы бюджетирования 59
2.3 Анализ внешней системы бюджетирования 83
Глава III. Методы повышения эффективности системы бюджетирования Холдинга 101
3.1 Методы повышения эффективности внутренней системы бюджетирования 101
3.2 Методы повышения эффективности внешней системы бюджетирования 118
Заключение 129
Список использованной литературы
- Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с другими системами планирования
- Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива
- Анализ внутренней системы бюджетирования
- Методы повышения эффективности внешней системы бюджетирования
Введение к работе
Актуальность темы исследования На сегодня развитие российской экономики проходит этап адаптации отечественных предприятий к рыночным реалиям и требует качественного улучшения практической реализации планирования, контроля, организации -одних из основных функций менеджмента Для повышения конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации экономик, предполагаемого вступления России в ВТО, обострения борьбы за ресурсы для компании необходимым условием развития является применение современных технологий управления
Система финансового бюджетирования - наиболее эффективная система планирования и управления финансами в современных рыночных условиях По причине сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры Именно они в конце 90-ых гг первыми внедряли бюджетное управление сначала в головных, а затем и в зависимых компаниях в рамках всей структуры холдинга Энгергохолдинги проявили интерес к бюджетному управлению еще в 1998 году Бюджетное управление в энергетике успешно реализуется и развивается Накопленный опыт в этой области финансового менеджмента является актуальным объектом исследования
В связи с реализацией реформы электроэнергетики, существенной значимостью отрасли в народном хозяйстве, масштабными планами развития и прямого инвестирования неминуемо возникает вопрос об эффективности работы энергокомпаний Повышение эффективности управления в энергокомпаниях возможно с помощью совершенствования бизнес-процессов Опыт показывает, что правильно построенная система бюджетирования приводит к снижению объема непроизводственных затрат, рисков и уровня неопределенности при принятии управленческих решений финансового характера, повышению ликвидности собственного капитала, контроля за целевым использованием денежных средств, прозрачности и инвестиционной привлекательности компании
В связи с долгосрочным характером инвестиций в электроэнергетике актуальной
проблематикой является выработка стратегии развития компании, фиксация и определение
стратегических целевых показателей Для реализации выбранной стратегии и достижения
заданных показателей необходима система управления финансами взаимоувязывающая
оперативное и стратегическое планирование в холдинге Такой системой является
бюджетирование \
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является научное обоснование предложений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления, основанной на бюджетировании в энергетических холдинговых компаниях
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач
на основе анализа научных источников определить сущность понятия бюджетирования и его место в финансовом менеджменте, рассмотреть существующие научные подходы, основные понятия, принципы, функции и другие теоретические аспекты,
исследовать систему бюджетирования холдинга, принципы внедрения и функционирования,
исследовать вопросы взаимодействия системы бюджетирования холдинга с системами мотивации персонала, стратегического планирования,
определить узкие места и выявить основные векторы развития системы бюджетирования холдинга,
на основе проведенного анализа наметить пути решения проблем, предложить рекомендации по устранению недостатков,
проанализировать эволюцию системы бюджетирования холдинга и ее адаптацию к изменениям бизнес-среды в условиях реорганизации
Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические бизнес-процессы, непосредственно представляющие или влияющие на систему финансового менеджмента холдинга
Объект исследования Объектом исследования является бюджетирование в электроэнергетических компаниях холдинговой структуры Базой исследования является бюджетная система ОАО РАО «ЕЭС России», состоящая из двух контуров системы бюджетирования головной компании (Общества) и бюджетирования энергокомпаний, входящих в структуру холдинга
Теоретическая и методологическая основа исследования Теоретическую основу составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем внедрения бюджетирования в промышленных предприятиях, а также процессам стратегического планирования и бизнес-планирования в электроэнергетике
В том числе в работе использованы труды Анынина В М , Борисова Е И , Васиной А А, Волковой О Н, Гительмана Л Д, Карпова А Е, Лихачевой О Н, Любимовой Н Г, Ратникова Б Е
Научная новизна исследования. В диссертационном исследовании разработаны методические положения и предложения по совершенствованию бюджетного процесса в энергохолдингах, включающие следующие элементы научной новизны
методику оценки исполнения бюджета структурного подразделения на основе учета факторов непрерывности бюджетного процесса, что повышает качество взаимодействия системы планирования с системой мотивации исполнения бюджета,
методику интеграции бюджетирования со стратегическим планированием в единый корпоративный бизнес-процесс на базе нового классификатора статей расходов и доходов,
предложения по взаимодействию бюджетирования с системами управленческого и бухгалтерского учета на основе единого информационного комплекса
Наиболее значимые научные результаты
Уточнена понятийная база бюджетирования в разрезе финансового менеджмента Выявлено несколько понятийных уровней использования термина «бюджетирования» в научной литературе На основе анализа научной литературы и практики финансового менеджмента сформулированы предложения по разграничению понятий «бюджетирование» и «бизнес-планирование»
Выявлены специфические особенности бюджетного процессах в холдинге, которые заключаются, во-первых, в появлении у бюджетного процесса дополнительной ключевой функции по взаимоувязке со стратегическим планированием, а во-вторых, в наличии двух бюджетных контуров
внутреннего, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании,
внешнего, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ холдинга
3 Обоснована необходимость развития бюджетирования за счет
дополнения системой прогнозного баланса,
информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета
Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере конкретного энергохолдинга
Определены методологические основы, принципы и практические рекомендации по оценке исполнения бюджета структурного подразделения в рамках системы мотивации персонала Разработана скорректированная методика оценки исполнения бюджета структурного подразделения холдинга
6 Разработан механизм взаимоинтеграции системы бизнес-планирования, как
инструмента стратегического планирования деятельности ДЗО, с системой
финансового бюджетирования
7 Предложены рекомендации по поэтапному развитию бюджетирования в холдинге
Теоретическая и практическая значимость исследования В диссертационной
работе научно обобщена, уточнена и дополнена понятийная база Обобщенный накопленный опыт, принципы внедрения, функционирования и взаимодействия с другими системами, предложения по совершенствованию бюджетного процесса могут быть использованы в работе других компаний с холдинговой структурой с учетом отраслевой специфики Материалы диссертации могут быть использованы специалистами в области финансов в практической работе, а также преподавателями и студентами экономических ВУЗов
Автор работы участвовал в процессе совершенствования системы бюджетирования ОАО РАО «ЕЭС России» в рамках разработки и внедрении новых внутрикорпоративных нормативных документов, регламентирующих процедуры бюджетного процесса, отчетные формы и методологические основы Разработанный рабочей группой (при активном участии автора) «Стандарт движения потоков наличности, энергокомпании подведомственной ОАО РАО «ЕЭС России»» утвержден решением Правления ОАО РАО «ЕЭС России» №1578/1 от 1 12 2006 г и применяется на практике
Апробация результатов исследования Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Международной конференции «Актуальные проблемы управления - 2005», 9-10 ноября 2005 г в Государственном Университете Управления на секции «Управление в отраслях топливно-энергетического комплекса» и на 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления», 1-2 марта 2006 г в Государственном Университете Управления на секции «Реформирование монополий и управление в отраслях ТЭК»
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 статей общим объемом на 1,2 печатных листа, из которых автору принадлежат 1,2 печатных листа
Структура и объем исследования. Диссертация включает в себя три главы, введение, заключение, а также 9 приложений Объем машинописного текста 135 стр В том числе 13 рисунков, 9 таблиц, 1 диаграмма Библиография насчитывает 102 наименования
Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с другими системами планирования
Электроэнергетика помимо максимизации прибыли имеет большую, чем другие отрасли социально-значимую функцию, однако неразвитость рынка и специфичность товара не позволяет в полной мере говорить о реализации восточных принципов бизнеса, ориентированных на захват доли рынка и стремлении внедрения инноваций.
В качестве основной стратегической цели часто выделяют увеличение стоимости компании и/или увеличение отдачи от инвестиций (ROI -Return On Investment - отдача от инвестиций). Помимо этого в настоящее время в электроэнергетике распространено применение системы коэффициентов рентабельности: рентабельность активов ROA (Return On Assets), рентабельность всех активов - ROTA (Return On Total Assets), рентабельность собственного капитала - ROE (Return On Equity), рентабельность обыкновенного акционерного капитала ROCE (Return On Capital Employed).
Оперативные цели направлены на поэтапное достижение стратегических целей. Это может быть увеличение доли рынка, выпуск нового продукта, ряд мероприятий по снижению себестоимости продукции, реформирование организационной структуры, выход из кризиса и т.д. Любая цель должна отвечать критерию SMART [27]:
Большинство отечественных компаний ограничиваются оперативными бюджетами (в отечественной экономике - в пределах квартала, полугода). Больший горизонт планирования требует наличия стратегических целей, как правило, ориентированных на повышение стоимости компании. Для постановки таких целей компании необходимо владеть современными технологиями управления, знаниями о внешней среде и стабильным состоянием в настоящий момент.
В последнее время в экономической литературе все чаще используется понятие «бизнес-среда», т.е. совокупность внешних и внутренних факторов, воздействующих на деятельность компании и без оценки которой функционирования системы планирования невозможно. Схематичное изображение структуры бизнес-среды показано на рис. 1.3 [18,24].
Полностью исследовать и проанализировать бизнес-среду невозможно, а, значит, и не возможно полностью исключить ошибки при планировании. В связи с этим компания должна иметь оперативный доступ к финансовым ресурсам, который позволит ей избежать непредвиденных финансовых разрывов. Таким финансовым «амортизатором» может служить, либо оперативно привлекаемые заемные средства, либо собственный резерв свободных денежных средств компании.
В процессе формулирования стратегических целей эффективным инструментом является SWOT-анализ, который основывается на объективной оценке факторов бизнес-среды. SWOT-анализ это сжатый анализ маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о необходимом направлении развития организации и о распределении ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии. SWOT-анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности организации, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегических конкурентов.
Внутренние факторы бизнес-среды это в первую очередь внутренняя организационная структура компании. В научной литературе рассматривается подход к внутренней структуре как совокупности функций и подсистем. Условная структура функций и подсистем компании изображена на рис 1.4. Более подробно это вопрос изложен у А. Гриценко [24].
В управляющих компаниях производством понимается процесс выработки и реализации управленческого решения.
Следует отметить размытость понятийного аппарата в отечественной литературе. Так, например понятия «тактические цели»/«оперативные цели», «тактическое планирование»/«оперативное планирование» могут быть синонимичны [6], или обобщаться термином «текущее планирование».
Один из ключевых принципов планирования провозглашает примат стратегического над оперативным планированием [41, 95]: доминирование стратегических целей над оперативными. Хорошо проиллюстрировать это на простом примере агрессивной сбытовой политики. Если для ввода нового продукта на рынок компания занижает его сбытовую цену, демпингует в течение периода времени превышающего бюджетный цикл, то при анализе исполнения оперативного бюджета без знания стратегии компании напрашивается отрицательный вывод ходе ее функционирования.
Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива
Внутреннее и внешнее бюджетирование имеют общий принцип функционирования на основе бюджетной формы ДПН (Движение потока наличности), которая отражает использование денежных и неденежных средств в процессе функционирования объекта бюджетирования.
Целесообразно рассмотреть сначала систему бюджетирования Общества (головной компании).
Система управления бюджетированием Общества представляет собой взаимодействие структурных подразделений Общества регламентированное внутренним нормативным документом (Регламентом бюджетирования Общества) на основе системы автоматизации бизнес-процессов.
Помимо управленческой отчетности в Обществе ведется бухгалтерская отчетность, в том числе и по стандартам МСФО. Также функционирует система Планово-экономических показателей (ПЭП), которая позволяет формировать сметы затрат всех центров ответственности и Общества в целом. ПЭП формируются по принципу начисления на 3 года, 1 год с разбивкой по кварталам, на квартал с разбивкой по месяцам. Главное назначение ПЭП - предоставление в федеральную службу по тарифам РФ, в качестве обоснования затрат Холдинга для согласования объемов взимаемой с ДЗО платы за услуги по развитию и поддержанию ЕЭС. Принципиальное отличие бюджета ДПН от ПЭП заключается в его направленности на фактическое движение финансовых средств (по принципу оплаты), т.е. практическая ориентация на финансирование и ориентация на топ-менеджемент компании.
Хозяйственные операции связанные с поступлением или расходованием денежных средств отражаются в первую очередь в бюджете и затем уже в бухгалтерском учете. Неденежные аналогичные операции, например, зачеты, отражаются в бюджете после их фактического проведения бухгалтерией.
В рамках организационной структуры бюджетный процесс головной компании определяется регламентом, который устанавливает: порядок сбора и согласования исходных данных; разработку, согласование/и утверждение ПЭП и бюджета; анализ ПЭП и бюджета в разрезе перечня ключевых показателей эффективности; контроль исполнения плана и бюджета Общества. Функции структурных подразделений, входящих в финансово-экономический блок Общества разделены и не пересекаются: функция формирования плана экономических показателей (производственной программы) переданы Плановым подразделениям; функции формирования бюджета, исполнения и оперативного контроля бюджета переданы Бюджетными подразделениями и Казначейству; функция последнего контроля переданы Бухгалтерии. Рассмотрим процесс формирования и исполнения бюджета в разрезе взаимодействия подразделений Общества.
Плановое подразделение формирует планово-экономические показатели (сметы затрат) структурных подразделений корпоративного центра (департаментов), бизнес-единиц, удаленных структурных подразделений (филиалы, представительства, региональные предприятия энерготехнадзора и т.п.) на планируемый квартал на основе заявок по расходам и источниками финансирования.
доходам от других структурных подразделений, которые они формируют самостоятельно в автоматизированной информационной системе ПиМО (планирование и моделирование Общества). ПЭП, как и бюджет, построен по балансовому принципу. Все запланированные расходы подкреплены Сформированные ПЭП рассматриваются и утверждаются высшим исполнительным органом Общества. Утверждение квартальных ПЭП происходит обычно в середине месяца предшествующего первому месяцу планового периода (квартала). Бюджетное подразделение анализирует утвержденные ПЭП. Формирование бюджета происходит автоматизировано за счет информационного преобразования данных из «ПиМО» в базу данных Oracle, на основе которой генерируется бюджет. Часть недостающей информации вводится вручную. Бюджетное подразделение сверяет образовавшийся проект бюджета с ПЭП и с учетом ряда расходов, которые не отражаются в смете (зачеты, вексельные схемы) формирует проект бюджета Общества, который представляет собой формат ДПН в следующих разрезах: доходная часть; свод доходов и расходов; расходы корпоративного центра; расходы исполнительного аппарата корпоративного центра; инвестиционный бюджет; расходы удаленных структурных подразделений; бюджеты бизнес-единиц. Далее производится анализ сформированного бюджета. Анализ проекта бюджета проводится на предмет: разрыва ликвидности платежей; первоочередности платежей; определение расходов, не предусмотренных в плане экономических показателей (оплата расходов по кредитным договорам, договорам на оказание услуг); анализ доходной части; определение дефицита/профицита денежных средств и, соответственно, необходимого объема кредита или свободного размещения с целью получения дополнительных доходов.
Финансирование текущих расходов планируемого периода производиться Казначейством уже на основе утвержденного бюджета (или на основании проекта бюджета - т.е. бюджета подписанного финансовым директором, но еще не утвержденным Председателем Правления) и утверждается Председателем Правления. После утверждения бюджета при необходимости дается поручение плановому подразделению дополнить и привести ПЭП в соответствие с утвержденным бюджетом.
Подразделением, на которое возлагается организация исполнения бюджета в Обществе, является Казначейство.
Оно выполняет функции кассира и осуществляет платежи за счет средств, запланированных в бюджете, от имени и по поручению компании. Одной из главных целей казначейского исполнения бюджета является достижение его "прозрачности", ускорение зачисления поступлений по доходам и прохождения платежей по расходам, полный контроль над бюджетными средствами.
Анализ внутренней системы бюджетирования
В рамках реформы электроэнергетики происходит существенное перераспределение активов реформируемых компаний: из вертикально интегрированных региональных АО-энерго выделяются генерирующие, сетевые, сбытовые и сервисные составляющие, которые затем объединяются в межрегиональные генерирующие и сетевые компании. Для эффективного управления ими необходимо понимание того, как функционирует создаваемая межрегиональная компания, состоящая из отдельных юридических лиц. Необходимо планировать деятельность не только по таким юридическим лицам, но и по межрегиональной компании в целом. Это важно для оптимизации производственной программы, программы закупок, эффективного управления инвестиционной и финансовой деятельностью.
В электроэнергетике объем работы по консолидации бюджетов несколько меньше, чем в других производственных отраслях. Это связано с тем, что большая часть продукции (электрическая и тепловая энергия) реализуется в момент производства, отсутствуют ее запасы, следовательно, число корректирующих операций по капитализации и декапитализации затрат и прибыли относительно невелико. В то же время важной составляющей внутреннего оборота, устраняемого в ходе консолидации, являются услуги сервисного характера (прежде всего ремонты), оказываемые различными юридическими лицами друг другу. С одной стороны, чтобы процедура консолидации бюджетов сохраняла структуру себестоимости, необходимо консолидировать затраты в разрезе статей себестоимости. В себестоимости электроэнергии стоимость услуг по ремонту, оказанных аффинированной ремонтной компанией, нужно разбить на материальные затраты, оплату труда, ЕСН и т.д. С другой стороны, гораздо важнее знать, сколько стоят приобретенные услуги по ремонту, насколько конкурентоспособна основная продукция. Поскольку профильной деятельностью являются именно производство и передача энергии, а не ремонтные услуги, то они будут отражаться в консолидированном бизнес-плане (бюджете) по экономическому смыслу, то есть одной строкой «Услуги по ремонту». Это позволило, с одной стороны, отслеживать стоимость ремонтных услуг в сравнении с рынком, а с другой - иметь точные данные о себестоимости производства и транспорта электроэнергии вне зависимости от того, оказаны услуги аффилированной или сторонней организацией. Подобный вопрос встанет перед любым холдингом, отделяющим сервисную деятельность от профильного бизнеса.
Экономичность, точность и скорость подготовки консолидированных бизнес-планов (бюджетов) и отчетов об их выполнении существенно зависят от используемых средств автоматизации. В ОАО РАО «ЕЭС России» разработано автоматизированное рабочее место (АРМ) на основе средств программирования, входящих в состав электронных таблиц Excel, что позволяет сократить количество операций по консолидации, выполняемых вручную [47; 89].
Система внешнего бюджетирования Общества не предусматривает консолидированного ДПН по аналогии с консолидированным бизнес-планом, что является пробелом в общей системе планирования Холдинга.
Рассмотрим структуру бизнес-плана. Первый титульный лист бизнес-плана содержит информацию о полном фирменном адресе компании, месте нахождения и почтовом адресе, номере государственной регистрации, а также подписи генерального директора, главного бухгалтера, ответственного за финансы общества (обычно финансовый директор или зам. генерального по финансам); ответственного лица в части согласования инвестиционных проектов, относимых к крупным в соответствии со Стандартом БП.
Первая форма к бизнес-плану - Общие сведения содержит информацию о структуре капитала в разрезе привилегированных и обычных акций и их стоимости и количестве, сведения об акционерах энергокомпании а также об основных видах деятельности и непрофильных бизнесов.
Вторая форма - ключевые оценочные коэффициенты энергокомпании. Представляет собой набор ключевых и оценочных показателей разный для энергокомпаний с разными видами деятельности. Количество ключевых показателей обычно не превышает четырех. Обычно сюда относят ROE (доходность собственного капитала) или средневзвешенную рентабельность собственного капитала (применительно к управляющим компаниям), выполнение графика реформирования и, в зависимости от вида основной деятельности, лимит эксплуатационных расходов, критерий надежности, выполнение управляемыми ДЗО установленных для них КПЗ (для управляющих компаний). Оценочные показатели состоят из четырех групп: показатели эффективности работы капитала (прибыль на акцию (EPS), дивиденды на обычную и привилегированную акцию); финансовые показатели (ROTA, коэффициент автономии, рентабельность продаж, коэффициент срочной ликвидности, соотношение дебиторской и кредиторской задолженностей); технологические показатели (доля рынка, потери электроэнергии, потери тепловой энергии, коэффициент использования установленной мощности, топливная составляющая 1 ед. электрической и тепловой энергий); экономические показатели (Эксплуатационные расходы на единицу приведённого полезного отпуска, условно-постоянные затраты на эксплуатацию установленной электрической мощности, условно-постоянные затраты на эксплуатацию установленной тепловой мощности, затраты на рубль выручки, среднесписочная численность, приведенный полезный отпуск на 1 работника среднесписочной численности, ФОТ/среднесписочная численность, выручка от реализации товаров, работ, услуг на 1 работника среднесписочной численности, объем прибыли от продаж на 1 работника среднесписочной численности, затраты на проведение реформирования).
Методы повышения эффективности внешней системы бюджетирования
Эволюция структуры статей классификаторов ДПН 2002-2006гг и Стандарта ДПН 2007 схематично представлена в Приложении №7.
Рассмотрим развитие классификатора (см. Приложение №7). Используемый в Стандарте ДПН классификатор намного более развернут. Он составлен с учетом практических требований бизнес-единиц и применим для всех видов деятельности энергокомпаний (генерация, сбыт, сетевая деятельность). Автоматизированное программное обеспечение на основе классификатора предусматривает формирование формата ДПН с необходимым набором статей в зависимости от выбранного пользователем вида деятельности.
Из Приложения №7 видно, что отдельные статьи ДПН 2002-2006 гг. развернуты и превратились в целые блоки статей в новом классификаторе ДПН. Эволюция информационных разрезов ДПН связана взаимоувязкой информационных срезов с бизнес-планом, развитием бюджетирования в подведомственных энергокомпаниях. Некоторые блоки статей помимо отчетного, носят информационно-справочный характер. Например, отражение расходов связанных с ремонтной деятельностью всегда было проблематично, вследствие возможности неправильного или двойного учета, и как отдельных расходных материалов, входящих в смету затрат и, как проведение ремонтных работ. Информационной блок со справочной информацией по ремонтам решает эту проблему. Аналогично в двух информационных разрезах,- в разрезе по начислению и разрезе по оплате, необходимо видеть и анализировать движение денежных средств по расчету с персоналом.
Разработанный в рамках Стандарта формат ДПН 2007 дополнен отдельными статьями, которые представляют новые, или ранее учитываемые, но не игравшие значимой роли (отражались в «прочих» и не были видны при анализе) виды доходов и расходов и требующие контроля и учета в рамках Холдинга. Например, в подформе «Приток» это статьи «услуги по управлению», «реализация хим. очищенной воды», блок статей сетевых услуг, в том числе и последний недавно введенный для сетевых компаний источник поступлений - «услуги по технологическому присоединению». В подформе «Отток» это «услуги Энергетического углеродного фонда», «PR услуги», «Финансирование работ по созданию нормативной базы технического регулирования» ... Формат ДПН 2007 года, за счет добавления соответствующих строк в новом классификатор (Приложение №8 «Отток» строки 14а; 12.2а; «Приток» строки 7а; 12а; 10.2а;) позволяет контролировать объем поступлений и расходов денежных средств от размещения IPO ДЗО. Размещение IPO под проектное финансирование - только развивающийся в отечественной экономике механизм инвестирования. Положительная практика отдельных энергокомпаний требует наличия корпоративных стандартов и конкретизации финансовой политики Холдинга в этой области финансов. Политика Холдинга заключается в контроле за расходом средств полученных от IPO с целью не допущения «проедания» и направления этих ресурсов на финансирование текущих расходов, на «латание» бюджетных дыр. Стандарт ДПН направлен на обеспечение вложения финансовых средств от IPO в долгосрочные инвестиционные проекты в соответствии с целевым назначением.
В новом классификаторе близко к действующей структуре рынка электроэнергии в полном объеме раскрыты расходы на ее покупку и доходы от ее реализации. Еще одно отличие нового классификатора ДПН от старого заключается в логической структуре. В Приложениях №7-8 видно, что новый классификатор статей ДПН состоит из трех логических разделов: «Операционная деятельность», «Инвестиционная деятельность», «Финансовая деятельность», что не было явно выделено в прошлом классификаторе. Нумерация статей ранжирована по порядку, «без окон», что является некоторым недостатком: при добавлении новых статей в классификатор (согласно Стандарту ДПН классификатор корректируется раз в год), нумерацию придется «сдвигать», что приведет к визуальной нестыковке номеров статей ДПН разных лет и может создать трудности при сопоставлении и анализе.
Формат годового ДПН энергокомпании представлен в Приложении №8. Помимо отчетного года в формате годового ДПН имеется прогноз движения денежных средств на 4 года вперед. Плановые показатели, отражаемые в этом информационном блоке, могут существенно отличаться от факта, тем не менее, данная информация необходима для анализа стратегии развития энергокомпаний и отрасли в целом.
Пример план-факт анализа на основе оперативного отчета исполнения ДПН за месяц представлен в Приложении №9. План-факт анализ производится по отношению к двум видам планов: скорректированному и персональному. Что позволяет оценить как качество планирования, так и качество исполнения корректировок.
Разработанный и внедренный Стандарт является последним эволюционным этапом в развитии внешней системы бюджетирования Холдинга.
Рассмотрим поэтапное развитие системы бюджетирования как элемента финансового менеджмента Холдинга (Рис. 3.2).
Первым этапом развития системы бюджетирования в Холдинге является принятие принципиального решения о необходимости введения финансового бюджетирования в Обществе, т.е. разработка и внедрение системы сначала в головной компании.
В ОАО РАО «ЕЭС России» такое принципиальное решение было принято в 1998 году в связи с кризисом не платежей, большим объемом дебиторской и кредиторской задолженности, отсутствием системы платежной дисциплины и оперативной информации о текущей ликвидности. Был разработаны принципы построения бюджетирования и Классификатор статей бюджетной классификации, который подобен классификатору статей, используемому в бюджете РФ. Положительные результаты эксплуатации системы бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России» были оценены Правлением Холдинга.
