Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты механизма стратегического управления предприятиями машиностроения 12
1.1. Особенности стратегического управления предприятиями машиностроения в современных экономических условиях 12
1.2. Инструментальное обеспечение механизма стратегического управления предприятиями машиностроения (понятие, содержание, классификация) 34
1.3. Роль сбалансированной системы показателей в структуре механизма стратегического управления предприятиями машиностроения 51
Глава 2. Разработка алгоритма внедрения сбалансированной системы показателей как инструмента механизма стратегического управления предприятиями машиностроения 69
2.1. Сравнительный анализ подходов к внедрению сбалансированной системы показателей 69
2.2. Совершенствование алгоритма внедрения сбалансированной системы показателей в структуру механизма стратегического управления предприятиями машиностроения 92
Глава 3. Исследование проблем внедрения сбалансированной системы показателей в условиях современной экономики 131
3.1. Анализ существующей практики стратегического управления предприятиями машиностроения Ульяновской области 131
3.2. Внедрение сбалансированной системы показателей в механизм стратегического управления предприятиями машиностроения Ульяновской области 155
Заключение 181
Список использованных источников 183
Приложения
- Инструментальное обеспечение механизма стратегического управления предприятиями машиностроения (понятие, содержание, классификация)
- Роль сбалансированной системы показателей в структуре механизма стратегического управления предприятиями машиностроения
- Совершенствование алгоритма внедрения сбалансированной системы показателей в структуру механизма стратегического управления предприятиями машиностроения
- Внедрение сбалансированной системы показателей в механизм стратегического управления предприятиями машиностроения Ульяновской области
Введение к работе
Актуальность темы исследования.
Современные условия ведения финансово-хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий отличаются обострением конкурентной борьбы, ростом неопределенности и высокой динамикой факторов внешней и внутренней среды. Активная интеграция экономики России в мировую экономическую систему позволяет позиционировать отечественные компании машиностроительной отрасли в качестве открытых систем, что, в свою очередь, определяет высокую степень воздействия на их социально-экономическую эффективность таких экзогенных факторов, как глобализация бизнеса, ускорение темпов научно-технического прогресса и стремительное устаревание применяемых производственных и управленческих технологий, широкая доступность научно-технической и экономической информации, высокая неустойчивость цен на энергоносители и соответствующие изменения величины и структуры издержек.
Мировой финансовый кризис 2008–2009 гг., вызвавший банкротство одних и резкое сокращение объемов деятельности других компаний, наглядно показал, что изменение этих факторов оказывает решающее воздействие на характер и эффективность финансово-хозяйственной деятельности абсолютного большинства бизнес-единиц.
Особенности машиностроительных предприятий (высокая сложность продукции, требующая подетального планирования производства, высокая стоимость активов и существенная доля амортизации оборудования в себестоимости продукции, материалоемкость, необходимость контроля доходности производственных подразделений, технологических линий и отдельных видов продукции и другие), традиционные методы управления и опыт, накопленный в условиях плановой экономики и начальных этапов переходного периода, сформировал специфическую номенклатуру внутренних факторов современного экономического развития многих отечественных машиностроительных компаний, которая характеризуется разбалансированностью денежных потоков, низкой рентабельностью, высоким объемом не обеспеченных собственным имуществом привлеченных заемных ресурсов, ростом кредиторской задолженности, низкой эффективностью управления затратами, а также финансово необоснованной маркетинговой политикой, вызывающей рост запасов и снижение их оборачиваемости.
Еще до начала финансового кризиса 2008–2009 гг. экономическая статистика свидетельствовала о нарастании внутренних проблем отечественных машиностроительных компаний: устойчивом росте износа основных фондов, отсутствии существенной позитивной динамики сокращения доли убыточных предприятий и организаций, увеличении объема кредиторской задолженности, что в сочетании с использованием устаревших организационных структур и неэффективных систем коммуникаций, неадекватных масштабу и характеру бизнеса, и низкой корпоративной культурой, свидетельствовало о снижении конкурентоспособности и о дальнейшем отставании предприятий отечественного машиностроения.
Лавинообразное нарастание негативных тенденций экономического развития в условиях мирового финансово-экономического кризиса повлекло за собой наиболее неблагоприятные последствия именно для предприятий машиностроительной отрасли, составляющих основу промышленного производства страны - в целом по России спад производства по сравнению с 2008 годом достиг 60%.
Следует отметить, что в развитых странах машиностроительная отрасль обеспечивает более 10% ВВП, а удельный вес машиностроительной отрасли в структуре промышленного производства развитых и некоторых развивающихся стран составляет от 20,0 до 56,3 процентов. Критическое состояние машиностроительной отрасли, определяющей темпы развития экономики, качество жизни населения, научно-техническую и инновационную активность большинства отраслей отечественной промышленности поставило под угрозу экономическую безопасность государства.
Перспективы посткризисного развития экономики страны будут в основном определяться эффективностью ее базовой отрасли, каковой по праву является машиностроение с его масштабностью, массовостью и мультипликативным воздействием на смежные отрасли экономики.
Все вышесказанное позволяет сделать вывод о том, что в условиях рецессии мировой и российской экономики перед отечественными предприятиями машиностроения стоят жизненно важные, но крайне сложные задачи: значительно повысить конкурентоспособность, обеспечить рост инвестиционной привлекательности и переход к инновационному пути развития, достичь высоких и устойчивых темпов экономического роста. Даже при благоприятных внешних условиях решение этих задач предполагает переход на качественно новый уровень управления, отличающийся стратегическим характером решений, обоснованностью, последовательностью и результативностью действий.
Актуальность задач стратегического управления предприятиями машиностроения, в основе которого целый комплекс специальных инструментов и технологий, неоспорима, особенно сейчас, когда все хозяйствующие субъекты прилагают максимум усилий по выработке ключевых аспектов современной стратегии, позволяющей преодолеть нынешний финансовый кризис с его специфическими особенностями, удержать занятую долю рынка и достичь приемлемых темпов развития.
Поэтому разработка и реализация теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию системы стратегического управления предприятиями машиностроения является важнейшей задачей, требующей решения. Сложность и многоплановость данной проблематики обусловили актуальность темы диссертационного исследования и его основных направлений.
Степень научной разработанности исследуемой проблемы.
Вопросы формирования и совершенствования стратегического управления получили отражение в достаточно большом количестве научных трудов как зарубежных, так и отечественных исследователей.
Родоначальником концепции стратегического менеджмента считается И. Ансофф. Заметный вклад в становление и развитие этого раздела науки внесли также следующие зарубежные исследователи - П. Друкер, М. Портер, С. Робинсон, П. Хасси, К. Хаттен, Д.Шендел и др. Теоретические основы стратегического управления и отдельных его этапов, а также его особенности при реструктуризации компании рассматривались в трудах таких отечественных ученых, как О. Виханский, Г. Гольдштейн, В. Ефремов, А. Зуб, Л. Зайцева, М. Кадыров, Э. Коротков, В. Маркова, Е. Михайлов, В. Ляско, Р. Фатхутдинов, Н. Круглова, А. Люкшинов, А. Ненахова, Е. Новицкий и многие др.
Однако в большинстве работ отечественных экономистов основной акцент при исследовании системы управления предприятиями делается на оперативном и текущем управлении, а также на специфике использования этих видов управления на микроуровне, но не затрагиваются вопросы прогнозирования тенденций факторов внутренней и внешней среды предприятия при составлении стратегического плана развития.
Проблематика, связанная с классификацией таких инструментов стратегического управления, как SWOT- анализ, портфельная матрица Бостонской консультативной группы, дерево целей и др., обоснованием их номенклатуры для использования на различных этапах стратегического управления предприятием, исследовалась в трудах О. Виханского, А. Долгорукова, В. Марковой, С. Робинсон, К. Финк, П. Хасси и др.
Дальнейшим развитием исследований, связанных с проблематикой инструментов стратегического управления, явились труды американских экономистов Д. Нортон и Р. Каплан, посвященные обоснованию преимуществ, роли и места в структуре инструментов реализации стратегии нового инструмента стратегического управления - сбалансированной системы показателей (далее ССП).
Весьма важными и полезными для автора настоящего исследования оказались труды таких зарубежных авторов как, К. Финк, Н. Олве, О. Грайнера и Г. Краузе, Д. Аакер, П. Хорват, П. Хасси, Д. Клиффорд, П. Нивен, посвященные общим проблемам стратегического управления, а также вопросам методологии внедрения и применения ССП в структуре стратегического управления предприятием. Весомый вклад в исследования теоретико-методологических и практических аспектов применения и внедрения сбалансированной системы показателей внесли отечественные ученые-экономисты: Т. Андреева, О.Вишняков, А. Гершун, Г. Гедро, В. Грачев, Л. Григорьев, С. Горелик, В. Ивлев, С. Калинин, В. Кандалинцев, А. Коробков, Е. Косова, Д. Кудрявцев, Д. Попов, А. Савицкая, Ж. Смотрич, Е. Солоненко, М. Старовойтов, Л. Соломонов, В. Толкач, В. Шарапов и др.
Однако, несмотря на достаточно большое количество исследований, посвященных вопросам ССП, необходимо отметить, что все они сводились, в основном к рассмотрению места и роли сбалансированной системы показателей только лишь на этапе механизма стратегического управления, обеспечивающем решение задач реализации стратегии предприятия. Данный подход учитывает лишь отдельные компоненты из всего спектра богатых возможностей ССП и необоснованно сужает рамки использования этого инструмента на всех других этапах стратегического управления.
Текущая невостребованность универсальности ССП по набору обрабатываемых показателей, ее координирующей роли в обеспечении сбалансированности и оптимальности номенклатуры показателей, прогнозируемых на этапе стратегического планирования и анализируемых на этапе оценки обоснованности стратегии, показывает необходимость дальнейших исследований, связанных с разработкой и внедрением ССП в целях совершенствования стратегического управления машиностроительными предприятиями.
Основная цель исследования состоит в разработке теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию механизма стратегического управления машиностроительными предприятиями, определению координирующей роли и места сбалансированной системы показателей в структуре инструментов стратегического управления и совершенствованию алгоритма внедрения ССП в части обоснования, уточнения и дополнения стадий и этапов ее внедрения.
Поставленная цель достигается решением следующих конкретных задач:
раскрыть сущность, основные концепции и принципы стратегического управления предприятиями машиностроения;
исследовать механизм стратегического управления машиностроительными предприятиями и дать рекомендации по его совершенствованию;
раскрыть концептуальное содержание понятия инструментов стратегического управления предприятиями машиностроения;
сформулировать уточненные принципы их классификации;
обосновать номенклатуру функций сбалансированной системы показателей для конкретных этапов стратегического управления машиностроительным предприятием;
разработать алгоритм внедрения ССП в структуру стратегического управления предприятием машиностроения.
Объектом исследования выступают промышленные предприятия машиностроительного профиля: ОАО «Автодеталь-Сервис», ООО «УЛПЛАСТ».
Предметом исследования является совокупность теоретических, методологических и практических подходов по совершенствованию механизма стратегического управления машиностроительными предприятиями.
Область исследования. Исследование выполнено по специальности 08.00.05 – «Экономика и управление народным хозяйством» – в рамках п. 1 – «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами», п.1.1 – «Промышленность» (п.п. 1.1.1 – «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности»; 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов»; п.п. 1.1.25 – «Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса») и п. 10 – «Менеджмент» (п.п.10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях»).
Теоретическую и методологическую основу исследования составили концепции и взгляды отечественных и зарубежных авторов по данной проблематике, журнальные статьи, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, связанных с проблемами совершенствования стратегического управления предприятиями машиностроения.
В диссертационной работе использованы общенаучные методы исследования (диалектический метод, единство исторического и логического анализа, дедукция и индукция, метод моделирования и аналогий), системный подход, сочетание микро- и макроэкономического анализа, метод экспертных оценок, аналитические и статистические методы анализа.
Информационной базой диссертационного исследования послужили статистическая отчётность Федеральной службы государственной статистики; материалы, отражающие состояние и перспективы развития отрасли машиностроения в РФ; аналитические, плановые и финансовые документы предприятий ОАО «Автодеталь-Сервис», ООО «УЛПЛАСТ».
Научная новизна работы состоит в следующем:
По области исследования «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность»:
-
уточнена структурно-логическая схема механизма стратегического управления машиностроительным предприятием: этап оценки и контроля реализации стратегии заменен этапом оценки обоснованности стратегического плана, что позволяет на основе анализа прогнозных тенденций изменения факторов внутренней и внешней среды, а не текущих показателей состояния предприятия или экономики в целом, своевременно скорректировать стратегический план и предотвратить бесцельное расходование финансовых и материальных ресурсов предприятия на достижение необоснованных стратегических целей и целевых показателей стратегического планирования;
-
дополнено и расширено понятие «инструмента стратегического управления»: как набора технических и организационных средств, совокупности порядка действий, приемов и операций в виде методик, концепций, методов и моделей для работы с информационными ресурсами при решении задач по формированию и достижению целей стратегического управления предприятием. Данное определение способствует расширению номенклатуры инструментов стратегического менеджмента, используемых в процессе стратегического управления машиностроительным предприятием, делая этот механизм более гибким и многогранным;
-
предложена уточненная классификация инструментов стратегического управления предприятиями машиностроения, предполагающая использовать в качестве признаков классификации не только используемые этим инструментом методы анализа, но и номенклатуру задач стратегического управления, решаемых с помощью этого инструмента;
По области исследования «Менеджмент»:
-
уточнено содержание стратегического управления, как деятельности высшего руководства объектов материального производства и непроизводственной сферы в интересах обеспечения их эффективного развития, заключающейся в выработке и реализации управленческих решений, формирование, обязательная оценка обоснованности и корректировка которых производится на основе непрерывного сравнительного анализа прогнозных и текущих тенденций значимых факторов внутренней и внешней среды этих объектов. Данное определение формулирует исчерпывающую номенклатуру характеризующих признаков, позволяющих обоснованно позиционировать управленческую деятельность высшего руководства машиностроительного предприятия, как стратегическое управление, или как отсутствие такового. Виды деятельности, не соответствующие этим критериям, должны быть отнесены к другим видам управления, в частности, к оперативному управлению, при реализации которых не должны использоваться принципы и инструменты стратегического менеджмента;
-
сформулированы и обоснованы новые функции ССП на различных этапах стратегического управления машиностроительными предприятиями:
нормативная и контрольная функция на этапах стратегического планирования и оценки обоснованности стратегии;
функция формализации на этапах стратегического планирования и реализации стратегии;
информативно-мотивационная функция на этапах реализации стратегии и оценки обоснованности стратегии;
-
усовершенствован алгоритм внедрения ССП в структуру механизма управления предприятием машиностроения, дополнительно включающий этап оценки наличия и функционирования на машиностроительном предприятии системы стратегического управления и этап тестового функционирования ССП, и акцентирующий внимание на первоочередном внедрении ССП на уровне подразделения стратегического планирования, на строгой иерархии стадий и этапов внедрения ССП в структуру управления машиностроительной компанией, на рабочей и моделирующей средах внедрения ССП.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость заключается: в уточнении понятий «инструмент стратегического управления», «стратегическое управление», методологическом обосновании нового подхода к классификации инструментов стратегического управления, в усовершенствовании структурно-логической схемы механизма стратегического управления, а также в обосновании и формулировании дополнительных функций ССП.
Практическая значимость заключается в разработке механизма внедрения в структуру стратегического управления предприятиями машиностроения этапа оценки обоснованности стратегического плана; в обосновании и разработке практических рекомендаций по применению новых функций ССП; в разработке алгоритма внедрения ССП, учитывающего специфику российских машиностроительных предприятий; в обосновании и разработке новой формы и содержания стратегических карт.
Результаты теоретических и практических разработок могут быть использованы в практической деятельности российских предприятий при совершенствовании механизма стратегического управления, а также в преподавании ряда экономических дисциплин – «Менеджмент», «Стратегическое управление», «Методы стратегического управления», «Стратегический управленческий учет», «Анализ сбалансированных показателей».
Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения и результаты диссертационного исследования апробированы на 2-й Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы экономики и совершенствования правового регулирования экономики», (г. Пятигорск, 2009 г.), III Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные проблемы в области экономики, юриспруденции, маркетинга, менеджмента» (г. Ижевск, 2009г.), VII Международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» (г. Пенза, 2008г.), I Всероссийской научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономических наук (г. Новосибирск, 2008г.), II Всероссийской научно-практической конференции «Стратегическое управление предприятиями, организациями и регионами» (г. Пенза, 2008г.), Всероссийской заочной научно-практической конференции «Теория и практика опережающего инновационного развития» (г. Ульяновск, 2008г.), а также на внутривузовской научной конференции молодых ученых (г. Ульяновск, 2008г.)
Основные предложения и выводы диссертационной работы были применены при совершенствовании системы стратегического управления предприятиями машиностроения Ульяновской области и приняты к реализации в 2008-2010 гг.
Публикации. По результатам исследований опубликованы 11 работ общим объемом 3,26 п. л. (из них 2,05 п. л. лично автора), в том числе три статьи в ведущих научных журналах, определенных Высшей аттестационной комиссией.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Материал изложен на 198 страницах, содержит 17 таблиц, 21 рисунок, и 16 приложений. Приведен список использованной литературы, включающий 166 названий.
Инструментальное обеспечение механизма стратегического управления предприятиями машиностроения (понятие, содержание, классификация)
Эффективность любого вида человеческой деятельности, в том числе СУ, напрямую зависит от набора инструментов, используемых для достижения поставленных целей.
Анализ зарубежных и отечественных исследований в области стратегического менеджмента показывает многообразие трактовок и отсутствие единого подхода в понимании сущности и назначения такого понятия, как инструмент стратегического управления (ИСУ). Для полноты и объективности рассмотрения материала диссертации, дадим универсальное определение и сформулируем сущность понятия "инструмент".
Общепринято под инструментом понимать орудие для производства каких-либо работ, а также средство или способ, применяемый для достижения чего-либо [2, с.243]. Средство же или прием обычно трактуется как тот или иной порядок, образ действий, метод при исполнении какой-либо работы или в достижении какой-либо цели [2, с.749]. В свою очередь метод представляет собой совокупность приемов или операций практического или теоретического освоения и познания действительности [2, с.346].
Таким образом, резюмируя вышесказанное, мы вправе дать понятию "инструмент" следующее, уточненное автором, развернутое универсальное определение: под инструментом понимается орудие, порядок действий и совокупность приемов или операций при исполнении какой-либо работы или при достижении какой-либо цели в процессе практического или теоретического освоения и познания действительности.
Преимущество данного определения заключается в том, что оно расширяет существующие утилитарные рамки интуитивно осознаваемой номенклатуры инструментов, позволяя с позиций научной методологии включить в их состав такие специфические понятия, как методика, концепция, метод и модель, применяемые при обработке информационных ресурсов в процессе СУ.
Стратегическое управление, как один из видов человеческой деятельности, обладает свойственным ему набором инструментов. Специфика присущих стратегическому менеджменту задач и целей требует конкретизации и специализации определения, которое можно дать инструменту стратегического управления.
Кроме того, анализ зарубежных и отечественных исследований в области СУ показывает многообразие однобоких трактовок понятия ИСУ, обусловленное спецификой исследуемых методов и приемов решения конкретных задач, и отсутствие единого подхода в понимании обобщенной сущности инструментов стратегического менеджмента. В подавляющем большинстве работ, предметом исследования которых являются инструментарий стратегического управления, авторы уклоняются от формулирования и обоснования понятийных особенностей и характеристик, предлагаемых ими инструментов.
Так, например, некоторые ученые под инструментами стратегического управления понимают формы и способы, оказывающие управляющее воздействие, и используемые для информационного, организационного и методического обеспечения эффективного достижения стратегических целей [55].
Отдельно необходимо отметить, что проведенный в предыдущем разделе диссертации анализ структуры механизма стратегического менеджмента предприятием (организацией) позволяет сделать вывод о том, что специфика задач СУ на различных его этапах заключается, в основном, в прогнозе и анализе текущих тенденций изменения прогнозируемых факторов внешней и внутренней среды предприятия. Иными словами, инструментарий СУ в подавляющем большинстве случаев будет использоваться для работы с теми или иными видами информационных ресурсов.
Обобщение исследований, посвященных формулированию и обоснованию порядка действий, приемов, операций и конструктивных принципов деятельности при выполнении задач по достижению целей стратегического менеджмента позволяют сформулировать приводимое ниже авторское определение обобщенного понятия инструмента стратегического управления.
Под инструментом стратегического управления понимается набор технических и организационных средств, совокупность порядка действий, приемов и операций в виде методик, концепций [18,с.63,88; 103, с.67], методов [55] и моделей [51,43, с.41-123] для работы с информационными ресурсами при решении задач по формированию и достижению целей стратегического управления.
Основным условием успешного проведения классификации инструментов стратегического управления является обоснование необходимой и достаточной номенклатуры этих инструментов.
Исходя из приведенного выше определения ИСУ, для обоснования их номенклатуры необходимо четко очертить перечень задач, выполняемых на различных этапах стратегического менеджмента в целях достижения стратегических целей. Специфика выполнения каждой из задач СУ требует использования набора тех или иных инструментов, что позволяет систематизировать и обосновать необходимую и достаточную номенклатуру ИСУ. В дальнейшем появляется возможность проведения классификации этих инструментов по требуемым для исследования критериям.
Предваряя рассмотрение перечня задач стратегического менеджмента, необходимо акцентировать внимание на специфической особенности механизма СУ, которая, по мнению автора, заключается в том, что все задачи, решаемые на этапе реализации стратегии, по сути, являются задачами оперативного управления, и не являются предметом исследования данной работы. Понятийная и смысловая уникальность механизма СУ в основном концентрируется в особенностях этапа стратегического планирования и этапа анализа и оценки текущих тенденций изменения исходных прогнозных показателей. Такой подход правомерно позволяет автору ограничить перечень исследуемых задач в основном рамками обозначенных выше этапов СУ.
Проведенный в предыдущем разделе работы анализ структуры стратегического управления показал, что на этапе стратегического планирования основными задачами являются прогноз тенденций факторов внешней и внутренней среды предприятия, формирование на базе этих прогнозов стратегического плана развития предприятия и корректировка стратегического плана развития предприятия по результатам анализа и оценки текущих тенденций исходных прогнозных показателей.
По вопросу номенклатуры факторов внешней среды, тенденции которых должны прогнозироваться на этапе стратегического планирования, исследователи придерживаются следующих точек зрения.
Так, по мнению Марковой В.Д., прогнозированию подлежат тенденции таких факторов внешней среды, как потенциал потребителей продукции предприятия, состояние отрасли экономики, в которой организация осуществляет свою деятельность, а также слабые и сильные стороны конкурентов [81, с.39].
Аакер Д., помимо предложенных Марковой В.Д. факторов, предлагает дополнительно акцентировать внимание на прогнозировании тенденций рынка/субрынка, динамики развития отраслевых технологий, факторов экономической, культурной и демографической политики государства [1, с.42].
Роль сбалансированной системы показателей в структуре механизма стратегического управления предприятиями машиностроения
В процессе СУ менеджер сталкивается с рядом серьезных проблем, значительно усложняющих этот процесс. Эффективное и грамотное решение задач стратегического менеджмента требует использования широкого набора инструментов стратегического управления. При этом существующие в теории и практике стратегического менеджмента инструменты имеют свои недостатки, проблемы и различную эффективность. Также они оказывают различное воздействие на сам механизм СУ.
Ряд современных исследователей, в частности Ж. Смотрич, В. Грачев, универсальным инструментом стратегического управления называют Сбалансированную систему показателей [126; 123; 32, с.65] поскольку данный инструмент использует преимущества других инструментов СУ и способен обеспечить решение широкого набора задач как в сфере стратегического планирования, так и на этапе реализации стратегии развития предприятия (задачи моделирования, мотивации, проведения план-фактного анализа и др.) [6].
Также ряд исследователей придают значение возможностям ССП по формированию прозрачной системы управления с оценкой эффективности бизнеса и формулировке понятной обоснованной стратегии развития [123]. Данный инструмент был создан для устранения недостатков инструментов, базирующихся на использовании классических систем показателей [18, с.35].
Проблемы стратегического управления, решение которых требует применения Системы сбалансированных показателей, могут быть выделены на основе анализа трудов таких исследователей, как К.А. Финк, О. Грайнер и Г. Краузе, Д.А. Аакер, Д. Хасси, А. Коробков, М.К. Старовойтов, Д. Попов, Л.А. Соломонов, В. Толкач, Д.В. Кудрявцев, Л.Ю. Григорьев, С.Л. Горелик, A.M. Гершун, Ж. Смотрич. Сущность и специфические особенности данных проблем, обуславливающие использование для их решения такого инструмента, как ССП, рассмотрены ниже.
Как показали результаты обзора, проведенного Коробковым А., около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях [69] (в том числе и немецкоязычные компании [18,с.35]). Ряд авторов, в частности Старовойтов М.К., присваивает финансовой стратегии статус базовой, так как она обеспечивает реализацию конкурентной и инновационной стратегии [132, с237].
Однако сторонники другой точки зрения (Аакер Д., Попов Д., Соломонов Л.А., Хенш Ш. и др.) придерживаются мнения, что, во-первых, традиционная финансово-ориентированная концепция менеджмента, являющаяся наиболее часто встречающимся подходом к сбору и анализу информации, имеет множество недостатков, например, отказ от анализа нефинансовых показателей, оказывающих большое влияние на стоимость компании и открывающих новые возможности для управления корпоративной стратегией; наличие слабой взаимосвязи со стратегическим планированием; сильная ориентация на прошлые результаты, что подразумевает проведение анализа неактуальной, устаревшей информации и обуславливает краткосрочность результатов такого анализа [150]; направленность только на часть представителей внешней и внутренней среды предприятия (собственников и менеджмент) [103].
По своей сути, методы финансового анализа, оперирующие множеством параметров, представляют собой мощный инструмент всестороннего рассмотрения деятельности предприятия. Но использование в качестве исходной информации неактуальных, устаревших данных бухгалтерской отчетности не позволяет методам финансового анализа получить объективную картину текущего состояния предприятия и построить точный прогноз его развития, что, в свою очередь, делает использование финансового анализа сложным и непригодным для оперативной обратной связи в процессе стратегического управления. Оперативное принятие решения в сложной ситуации требует предварительного выбора небольшого набора основных, наиболее значимых и не противоречащих друг другу параметров [127,с.114-115] ССП обладает оптимальным (по назначению и количеству) и взаимосвязанным набором анализируемых показателей, что позволяет получать удовлетворительный результат анализа даже при относительно скромных требованиях к механизму обработки.
ССП основана на использовании не только финансовых, но и нефинансовых показателей, таких, например, как показатель удовлетворенности потребностей клиента, наличие или отсутствие бренда, оптимальность структуры компании, используемых как для стратегических, так и оперативных целей [18,с.35]. Проблема устаревания и противоречивости аналитической информации, требуемой руководству для принятия решений.
Для эффективного использования инструментов4 необходимо обладать точной и своевременной информацией. При неэффективной организации управления менеджерам приходится принимать управленческие решения на основе анализа необоснованно большого объема противоречивой информации (в частности, руководителя информируют о проблемах и достижениях финансисты, снабженцы, маркетологи, инженеры, главный конструктор, юристы и т.д.). Эффективная организация управления подразумевает обоснованное количественное и качественное ограничение анализируемой руководителем информации, что позволяет оперативно принимать своевременные управленческие решения.
Следует отметить, что в соответствии с известным принципом Парето [71], концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха управленческой деятельности. Проблема заключается в том, каким образом из всего потока информации, полученной руководителем, оперативно вьщелить те 20%, основываясь на которых, будут приняты эффективные стратегические решения. Также возникает вопрос, как представить эту информацию в сжатом и удобном для восприятия виде [142].
Устаревание и противоречивость аналитической информации может стать причиной ошибочной оценки контролируемых тенденций и, как следствие, необоснованных прогнозов и стратегических планов. ССП обладает возможностью обеспечить обоснованное количественное и качественное ограничение информации, поступающей руководителю для анализа из низовых звеньев управления, что позволяет руководству предприятия вырабатывать обоснованные и своевременные управленческие решения. По исследованиям К.А. Финк, после внедрения ССП сокращается общая продолжительность стратегического планирования в целом [18,с.36].
Для понимания сущности и задач СУ важно наличие четких логических взаимосвязей между всеми его процессами. При этом важно обеспечить такое понимание на уровне всего персонала предприятия. На стратегическом уровне обосновьшается миссия, видение, и декларируются стратегические цели. На оперативном уровне реализуются процессы и проекты, которые зачастую имеют свои цели и показатели эффективности, взаимосвязь которых со стратегическими целями либо неочевидна, либо полностью отсутствует. В этом случае существует опасность неверной трактовки целей, задач и показателей стратегического плана в низовых звеньях управления.
Совершенствование алгоритма внедрения сбалансированной системы показателей в структуру механизма стратегического управления предприятиями машиностроения
На наш взгляд, необходимым условием5 для принятия такого решения является наличие и функционирование на предприятии системы стратегического управления. Как указано в разделе 2.1. утверждения некоторых исследователей о возможности внедрения ССП лишь в структуру оперативного управления предприятием машиностроения [78, с.96-103] мы считаем недостаточно проработанными и способствующими дискредитации понятия ССП, как инструмента стратегического управления.
Исходя из вышесказанного, мы настаиваем на том, что начальной стадией алгоритма внедрения ССП в структуру управления предприятием машиностроения должна быть стадия принятия решения о необходимости внедрения ССП, а первым этапом этой стадии должен быть этап оценки наличия и функционирования на предприятии системы СУ. Если на данном этапе будет объективно установлено,, что в компании отсутствует система стратегического менеджмента и управление развитием предприятия осуществляется не на основе объективного прогнозирования тенденций факторов ее внутренней и внешней среды, а на уровне интуитивных предпочтений руководства, то решение о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием машиностроения не может быть обосновано. В этом случае руководство компании должно направить все свои усилия на создание полноценной системы СУ предприятием машиностроения, и лишь затем вернуться к вопросу принятия решения о необходимости внедрении в структуру управления такого мощного инструмента, как сбалансированная система показателей.
Вторым этапом предлагаемой стадии принятия решения о необходимости внедрения ССП должен быть этап анализа наличия причин и побудительных мотивов такого внедрения. При этом причины и побудительные мотивы выступают в качестве достаточных условий6 для принятия решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием машиностроения.
В исследованиях зарубежных и отечественных специалистов обоснована достаточно полная номенклатура подобных причин и побудительных мотивов, которая, по нашему мнению, вполне применима в предлагаемой методике внедрения ССП, в частности: - появление новой стратегии организации; - неудовлетворенность результатами деятельности по достижению стратегических целей; - необходимость разъяснения текущей стратегии, достижения единой направленности целей работников, их рационализаторских инициатив на достижение стратегических целей развития компании; - недостаточная гибкость существующей в компании система управления, которая не позволяет проникнуть во все сферы бизнеса, связать приоритетные направления деятельности, обеспечить обратную связь для отслеживания обоснованности стратегии с целью внесения в нее по мере необходимости дополнений или изменений. Анализ наличия приводимых выше причин и побудительных мотивов подразумевает проведение объективного анализа результатов хозяйственной, производственной и финансовой деятельности предприятия, качества и эффективности работы стратегического менеджмента. Все мероприятия, предусмотренные этапами стадии принятия решения о необходимости внедрения ССП, выполняются высшим руководством компании при непосредственном участии собственника или его полномочного представителя. То есть сначала руководство оценивает наличие и функционирование системы стратегическо- го управления. И только после того, как руководство удостоверится, что налажена полноценная система стратегического управления, осуществляемая на основе объективного прогнозирования тенденций факторов внутренней и внешней среды, можно анализировать причины и побудительные мотивы внедрения ССП, после чего руководством принимается обоснованное решение о необходимости внедрения ССП. 2.2.2 Стадия планирования мероприятий по внедрению ССП в структуру управления подразделением стратегического планирования (предприятием машиностроения) После принятия решения о необходимости внедрения ССП на первый план выступают задачи планирования всего комплекса мероприятий, обеспечивающих оптимальное по финансовым и временным затратам, эффективное и согласованное проведение модернизации системы управления предприятием машиностроения на уровне обоснованно выделенных подразделений. Этап выбора организационной единицы, в интересах и на уровне которой будет проводиться внедрение ССП На стадии планирования руководство машиностроительной компании в первую очередь обязано определиться с выбором подразделения, в структуру управления которым необходимо будет внедрить сбалансированную систему показателей. От решения, принятого на данном этапе, будет зависеть качественный и количественный состав команды внедрения, цели и целевые показатели процесса, прогнозируемые финансовые затраты и организационные изменения, принципы и алгоритмы оптимизации набора прогнозируемых факторов внутренней и внешней среды компании, особенности формализации прогнозных и текущих показателей стратегического планирования в стратегических картах сотрудников и целый ряд других существенных элементов, которые в совокупности полностью определяют функциональность, обоснованность и непротиворечивость процесса внедрения ССП. По убеждению автора диссертации, обоснованный детерминированный приоритет в выборе организационных единиц является одним из ключевых моментов, обуславливающим эффективность, оптимальность и непротиворечивость процесса внедрения ССП в структуру управления компании. Предлагаемый алгоритм внедрения ССП рекомендует руководству предприятия машиностроения начинать внедрение сбалансированной системы показателей на уровне подразделения стратегического планирования (далее ПСП). В качестве аргументов принятия подобного решения автор приводит следующие утверждения: - успешные результаты внедрения ССП на уровне ПСП подтвердят реальность и реализуемость процесса внедрения на нижестоящих уровнях управления, снимут естественную обеспокоенность и интуитивное недоверие руководства компании; - все новации, особенности организационных изменений, трудности и проблемы, преимущества и недостатки, полученные при внедрении ССП на уровне данного подразделения, самым непосредственным образом коснутся всех представителей топ-менеджмента компании. Это позволит им сформировать объективное представление о процессе внедрения ССП и в будущем принимать обоснованные решения о внедрении ССП в структуру управления других подразделений компании.
Внедрение сбалансированной системы показателей в механизм стратегического управления предприятиями машиностроения Ульяновской области
Вследствие этого руководством компании «УЛПЛАСТ» было принято решение о необходимости выбора дальнейшего стратегического развития и смены стратегических целей. ССП как нельзя лучше подходило для помощи в данном вопросе.
В то же время, внутри ООО «УЛПЛАСТ» по-прежнему сохранялась проблема низкой эффективности системы управления. Неэффективность обратной связи на уровне оперативного управления оказала влияние и на стратегический уровень. Мероприятия по достижению сформулированных руководством ООО «УЛПЛАСТ» стратегических целей не были должным образом проработаны, поскольку не был создан эффективный механизм контроля достижения стратегических целей.
Так, одним из элементов реализации стратегических целей «Занять лидерские позиции по применяемым технологиям» и «Достижение доли рынка в размере 70% при получении стабильно растущей прибыли» у ООО «УЛПЛАСТ» являлся проект по серийному производству автомобильного пылесоса, работающего на принципе эжекции (разряжения).
Однако при освоении проекта на этапе корректировки расчетов по результатам первых испытаний отсутствовали исследования влияния применения пылесоса на двигатель автомобиля. Также на первоначальных стадиях реализации проекта не было уделено достаточное внимание его маркетинговой составляющей - не были проведены маркетинговые исследования, было достаточно слабое продвижение товара на рынке. Вследствие чего, данный проект не получил коммерческого успеха.
Таким образом, из-за отсутствия согласованности оперативных (выпуск пылесосов) и стратегических (занять лидерские позиции по применяемым технологиям) целей руководство явно не было удовлетворено процессом достижения стратегических целей. Это явилось причиной стремления ввести систему контроля эффективности стратегического управления.
Дополнительными причинами внедрения ССП в 2009 г. также послужили следующие проблемы. Несмотря на предыдущую попытку внедрения ССП, не была решена проблема согласованности стратегических целей руководства и оперативных планов руководителей подразделений. Результаты деятельности по достижению стратегических целей не удовлетворяли руководство компании «УЛПЛАСТ», поскольку опосредованная связь показателей со стратегией отсутствовала; система контроля правильности выбранной стратегии разработана не была; оперативная направленность использования ССП явно ограничивала возможности ССП, как инструмента не только оперативного, но и стратегического управления.
Вторая стадия «Планирование мероприятий по внедрению ССП в структуру управления предприятием машиностроения» После принятия решения о необходимости внедрения ССП в структуру управления предприятием руководство перешло к планированию мероприятий по внедрению ССП в структуру управления компанией. Согласно предложенной в предыдущей главе диссертации методике первоначально необходимо было выбрать организационную единицу, в интересах и на уровне которой будет проводиться внедрение ССП. Одной из причин, породившей неэффективность внедрения ССП в предыдущие периоды, явился тот факт, что в 2007 году ОАО «Автодеталь-Сервис» и ООО «УЛ-ПЛАСТ» в качестве структурных подразделений были выбраны предприятия в целом без разделения на стратегические, оперативные или индивидуальные уровни. Так как приоритет в выборе организационных единиц был не обоснован, это привело к следующим негативным последствиям: Разработанные формы отчетности, предлагаемые исполнителями на местах, не удовлетворяли руководство компаний. Объем информации, обрабатываемый исполнителями, был достаточно большой, что снижало оперативность поступления и получения данных. Поступающие с опозданием «оперативные» данные были также не точны и значительно отличались от фактических. В связи с большим объемом «одновременной» работы (внедрения элементов ССП не в отдельном структурном подразделении, а на предприятии в целом) система отчетности, переполненная значительным количеством повторяющихся и ненужных данных, функционировала некачественно. Неэффективно организованная информационная сеть привела к тому, что система давала сбои и была не до конца пригодна к использованию. Низкая квалификация пользователей негативно влияла на работу ССП. Все это привело к тому, что руководство оказалось в информационном вакууме (несмотря на слишком большое количество данных, существовал ощутимый недостаток точной информации) и не могло принимать оперативные решения, основанные на обоснованных данных, а не на интуитивных предпочтениях. ССП, внедренная таким образом и фактически превратившаяся в формальный механизм, руководителей компаний не устраивала. Таким образом, попытка внедрить ССП в целом по предприятию оказалась безуспешной. Учитывая также, что внедрение ССП на всех уровнях предприятия до каждого сотрудника может длиться до 3 лет, автором диссертации было предложено провести внедрение ССП сначала на уровне стратегического и оперативного руководства с предположением, что при успешном внедрении ССП на данных уровнях внедрение до сотрудников также будет осуществлено успешно. Выбор в качестве организационной единицы внедрения ССП структурного подразделения «Блок развития» позволил бы собственнику осуществить внедрение в более короткие сроки, с незначительными первоначальными затратами на внедрение, а также увидеть эффект наиболее полно. Следует отметить, что внедрение ССП на стратегическом уровне аналогично внедрению ССП на других уровнях управления с небольшим различием в количестве стадий и этапов, но не в их сути. Таким образом, руководством ОАО «Автодеталь-Сервис» и ООО «УЛПЛАСТ» было принято решение о выборе в качестве тестового подразделения отдела стратегического планирования (блока развития ОАО «Автодеталь-Сервис») и отдела управления стратегическим развитием (ООО «УЛПЛАСТ»). Следующим логичным этапом внедрения ССП явилось формирование команды внедрения. Следует отметить, что при предыдущей попытке (внедрение элементов ССП в 2006-2007 гг.) в ОАО «Автодеталь-Сервис» руководство не уделило должного внимания к данному этапу, в результате чего за внедрение ССП отвечали люди незаинтересованные, а зачастую и в какой-то степени противящиеся реализации данной концепции. В свою очередь, в ООО «УЛПЛАСТ» проблема незаинтересованности персонала была решена разработкой мотивационной политики. Во избежание подобных проблем в авторской методике этап формирования команды внедрения был выделен отдельно. В 2009 году руководством исследуемых компаний блоку развития и отделу управления стратегическим развитием было поручено провести обоснование количественного и качественного состава команды внедрения.
