Содержание к диссертации
1. Анализ действующих механизмов мотивационного управления на
машиностроительных предприятиях 8
1.1 .Общие подходы к формированию мотивационной системы 8
1.2.Результаты производственно-экономической деятельности ОАО
«АвтоВАЗ» 23
1.3.Действующий механизм мотивационного управления на ОАО
«АвтоВАЗ» 34
2. Анализ и оценка действующих экономических механизмов
управления трудовой деятельностью коллектива ОАО «АвтоВАЗ» 49
2.1 .Действующие экономические механизмы стимулирования ИТР 49
2.2.Действующие экономические механизмы побуждения к труду
рабочих коллективов бригад сборочно-кузовного производства 58
2.3.Направления реформирования системы мотивационного
управления . 73
3. Разработка согласованного экономического механизма управления
трудовой деятельностью рабочих сборочного производства 77
3.1 .Цели, задачи и механизм управления сборочным производством 77
3.2.Моделирование согласованного экономического механизма
мотивационного управления производственными бригадами 87
4. Механизмы стимулирования в управлении процессами сборки
автомобилей 104
4.1.Моделирование . реальных функций стимулирования
производственных коллективов 104
4.2. Экономически механизмы мотивационного управления
производственными бригадами 114
Заключение 124
Список использованных источников 126
Введение к работе
Результаты хозяйственной деятельности предприятия во многом определяются эффективностью управления трудовой деятельностью коллектива. От грамотно выстроенной системы мотивации зависят качество, объемы производства продукции, трудоемкость ее изготовления, а, следовательно, и величина получаемой предприятием прибыли.
В настоящее время многие механизмы мотивационного управления, действующие на зарубежных и отечественных предприятиях, пересматриваются. Всеобщая тенденция к глобализации экономики выдвигает на первое место необходимость изучения и освоения передовой практики управления персоналом компаний. Традиционные схемы, принятые в отечественной практике, дополняются новыми методами, характерными для иностранных предприятий. Краткосрочные трудовые отношения заменяются длительным взаимовыгодным сотрудничеством. Вводятся новые системы премирования, позволяющие увязать размер заработной платы с конечными результатами деятельности работника. В действующий механизм мотивации включаются дополнительные элементы, обеспечивающие работникам предприятий некоторые социальные льготы и гарантии. Все эти тенденции являются результатом возросшего внимания к системе управления трудовой деятельностью как к сложной активной системе, состоящей из большого числа элементов, каждый из которых имеет свои цели, средства для реализации и обладает самостоятельностью в принятии решений. Из этого следует, что в процессе принятия решения каждый работник, стремясь оптимизировать свою функцию цели, тем самым может вступить в противоречия по отношению и к другим работникам, и к компании в целом. Это означает, что совокупность локальных оптимальных решений, принятых работниками в процессе трудовой деятельности не будет оптимальной для компании. В связи с этим возникает острая необходимость в
совершенствовании экономических механизмов мотивационного управления трудовой деятельностью коллектива.
Актуальность решения этой задачи обусловлена тем, что в изменяющихся рыночных условиях необходим не только качественно новый уровень технологии и материалов, но и качественно новый уровень управления производством и персоналом. Гибкое, ориентированное на потребителя, производство требует внедрения не менее гибких механизмов оценки деятельности и мотивации, замыкающих контур управления предприятия.
Несмотря на большое число публикаций, посвященных вопросам управления персоналом, на сегодняшний день практически отсутствует единый методический подход к исследованию влияния экономических механизмов мотивационного управления на результаты деятельности и практического их применения. Все это определяет актуальность выполняемого в диссертации исследования.
Цель и задачи исследования. Целью работы является разработка согласованных экономических механизмов мотивационного управления трудовой деятельностью коллектива как одного из надежных направлений повышения эффективности производства в рыночных условиях.
В соответствии с поставленной целью в работе рассматриваются и решаются следующие задачи:
проанализировать зарубежный и отечественный опыт мотивационного управления трудовой деятельностью и сформулировать актуальные проблемы ее совершенствования;
создать комплекс взаимосвязанных математических моделей, описывающих стратегию поведения коллективов сборочного производства;
описать на основе теории активных систем реальные противоречивые ситуации между коллективами бригад и сборочным производством;
на основе методов математического моделирования сформулировать постановку задачи и разработать методический подход формирования согласованных экономических механизмов мотивационного управления трудовой деятельностью коллектива;
обосновать эффективность согласованных экономических механизмов мотивационного управления уровнем трудоемкости выполнения сборочных операций рабочими производственных бригад;
разработать механизм материального стимулирования производственных бригад за снижение трудоемкости выполнения сборочных операций в условиях конвейерной сборки автомобилей.
Объектом исследования являются системы мотивации трудовой деятельности коллектива.
Предметом исследования являются экономические механизмы мотивационного управления трудовой деятельностью коллектива.
Теоретическими и методическими основами исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных авторов: Буркова В.Н., Новикова Д.А., Шонбергера Р., Омельченко И.Н., Матрусовой Т.Н.
В работе использованы материалы научно-практических конференций, специальных периодических изданий, авторефераты диссертаций.
При проведении исследований использовались экономико-математические методы и модели, методы теории активных систем, теории принятия решений, теории управления и организации производства.
Информационной базой исследований явились данные по годовой и текущей отчетности компании ОАО «АвтоВАЗ», оперативные данные об
уровне трудоемкости выполнения сборочных операций, динамике численности основного и вспомогательного персонала сборочно-кузовного производства, составе и размере заработной платы рабочих ОАО «АвтоВАЗ». Для проведения непосредственных расчетов использовались пакеты прикладных программ «Excel» и «MathCad».
Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем: проведен анализ действующих систем мотивационного внутрифирменного управления трудовой деятельностью коллективов бригад предприятий по сборке автомобилей и выявлены проблемы мотивационного управления трудовой деятельностью; сформулирована общая постановка задачи согласованного внутрифирменного управления трудовой деятельностью, решение которой позволяет настроить интересы коллективов бригад на реализацию целей сборочного производства;
исследованы модели экономических механизмов мотивационного внутрифирменного управления трудовой деятельностью с учетом интересов коллективов бригад и сборочного производства; определены параметры моделей экономических механизмов мотивационного управления и область их изменений, в которых возможно эффективное взаимодействие между коллективами бригад и сборочным производством;
сформулированы рекомендации по внедрению механизмов
мотивационного управления и материального стимулирования
производственных бригад за снижение трудоемкости выполнения
сборочных операций.
Практическая значимость диссертации. Разработанные модели
экономических механизмов мотивационного управления трудовой
деятельностью коллектива характеризуются общностью их описания и
исследования, что позволяет распространить полученные в диссертационном
исследовании теоретические и прикладные результаты на широкий круг организационно-экономических систем и может служить основой переноса результатов решения практический задач в другие области и сферы народного хозяйства.
Внедрение полученных в диссертации результатов на ОАО «АвтоВАЗ» позволило обосновать управленческие решения в области мотивации персонала, что отразилось на повышении качества его работы, снижении трудоемкости выполнения сборочных операций, сокращении сроков освоения проектной трудоемкости, выводе излишней численности персонала. Апробация работы. Основные теоретические и практические положения работы были представлены на:
Международном симпозиуме «Надежность и качество'2001г.»
(Пенза, 2001г.);
V Всероссийской научно-практической конференции «Наука,
бизнес, образование 2002» (Самара, 2002г.);
Всероссийской научно-практической конференции «Наука, бизнес,
образование 2003» (Самара, 2003г.);
III Международной научно-практической конференции «Проблемы
развития предприятий: теория и практика» (Самара, 2003г.). По теме диссертации опубликовано 9 печатных работ общим объемом 30 страниц.
1. Анализ действующих механизмов мотивационного управления на
машиностроительных предприятиях 1.1. Общие подходы к формированию мотивационной системы
Достижение целей организации невозможно без грамотного направления усилий людей в нужное для предприятия русло. Это возможно благодаря использованию базирующихся на научных принципах подходов к вовлечению людей в трудовой процесс.
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, предприятия и организации стоят перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственно-хозяйственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим должен возрастать вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия, и одна из главных задач для каждого предприятия - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.
В области управления персоналом достигнуты громадные успехи, появились новые интересные концепции, весьма эффективные практические методы. Они позволяют не только повысить эффективность труда, но и повысить степень удовлетворенности человека своим трудом, а это обеспечивает его полноценный вклад в общественный труд, и, конечно, полнее реализуются возможности человека - его интеллектуальный, физический и моральный потенциал.
В нашей стране понятие мотивация труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. [39]. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь
своих предметов с вышеназванными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Проблема мотивации персонала в каждой организации имеет свою окраску, контекст, причины возникновения. Задача каждого руководителя в данном случае - найти такие меры воздействия, которые были бы достаточно гибкими, позволяли учитывать всю мозаику ожиданий и мнений коллектива, смоделировать систему оплаты и стимулирования труда, позволяющую увязать уровень оплаты труда всех категорий сотрудников с эффективностью работы компании в целом.
Говоря о проблемах современной мотивации, будет не лишним затронуть такую тему, как смена действующей системы [32, 33]. В наши дни человек ищет и часто находит все новые и новые пути выхода из той или иной сложившейся ситуации, новые варианты улучшения положения. Не исключение и руководители, обеспокоенные положением дел в своей фирме. Россию этот процесс затронул самым непосредственным образом в связи с переменами на государственном уровне. Менеджеры, видя, что человека постоянно надо подталкивать к работе, стали, наконец, задумываться над тем, как это сделать. В большинстве случаев, оптимальное решение - менять. Вот тут и возникает проблема. Как известно, люди постоянно сопротивляются переменам. Перемены могут быть крупными, например, изменение систем оплаты и премий, внедрение новых форм организации труда, и мелкими, такими как новая административная процедура, внесение
небольших изменений в методы работы, модификация рабочей практики, но и те и другие требуют согласия и принятия со стороны работников предприятия.
Внедряя новую систему мотивации или заработную схему, многие руководители компаний порой совершают одну и ту же типичную ошибку. Одни пытаются поставить во главу угла собственные представления. Другие делают акцент на материальном аспекте. Но многолетний опыт подсказывает, что фрагментарный подход к решению мотивационно -заработной проблемы без должной диагностики и учета мнений всех участников бизнес - процесса обречен на провал.
Формирование мотивации трудового поведения работников предполагает сочетание внутренних и внешних побудителей к труду [6, 7, 86]. Потребности становятся внутренним побудителем того или иного типа трудового поведения в том случае, если они осознаются работниками в качестве интереса, т.е. отображают потребность как стремление удовлетворить ее посредством участия в трудовом процессе. Внешними условиями, побуждающими человека к труду, являются экономические стимулы.
Предприятия могут влиять на поведение человека, предоставляя ему различные способы удовлетворения потребностей, воздействуя тем самым на трудовую мотивацию. Схема трудовой мотивации представлена на рис. 1.1.
Потребность
Внутренние побудители
Стимул
к труду
Цели работника
Цели предприятия
Внешние побудители
Воздействие на трудовую мотивацию
Рис. 1.1 - Схема трудовой мотивации
Стержнем управления на основе мотивации будет воздействие определенным образом на интересы участников трудового процесса для достижения наилучших результатов деятельности.
Выделяют три направления воздействия на трудовую мотивацию [6, 7]. Первое - обогащение и развитие представлений человека о потребностях (трудомотивирующих), на основе которых формируются мотивы трудовой деятельности. Второе направление дополняет первое и предполагает обеспечение системы управления трудом на предприятии такими ресурсами и средствами, которые действительно могут удовлетворять потребности работников, служить поощрением за те или иные проявления трудовой активности. Третье направление воздействия на трудовую активность выражается в установлении и упрочении связей между трудовой активностью работников и получением ими тех благ, которые обеспечивают удовлетворение их потребностей. Без осознания человеком подобных связей мотив как системное по своей сути образование просто не может возникнуть.
Различают несколько типов мотивации, под которым понимают преимущественную направленную деятельность индивида на удовлетворение определенных групп потребностей [58].
Главными мотивационными типами считают следующие:
первый - работники, ориентированные в основном на содержательный и общественно значимый труд;
второй - преимущественно ориентированные на оплату труда и другие нетрудовые ценности;
третий - работники, в сознании которых значимость различных ценностей сбалансирована.
Большинство работников (не менее 80%) относится ко второму типу мотивации: мотивационное ядро основано на высокой (в их понимании) заработной плате.
Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации. Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.
Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающий их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.
Различают экономические и неэкономические методы мотивации [27, 28,43,77].
Экономические методы мотивации подразделяются на прямые (выгоды, выплаты) и косвенные (облегчают получение выгод, выплат).
К прямым методам мотивации относятся:
основная заработная плата (конкретные формы и системы могут зависеть от должности, стажа, результатов предыдущего года и т.д.);
дополнительная заработная плата (доплаты);
неявная заработная плата (льготы);
участие в прибылях (бонусы);
- премии (к показателям премирования предъявляют ряд требований:
соответствие целям фирмы, дифференцированность,
ориентированность на реальный вклад, гибкость, понятность и справедливость). К косвенным методам мотивации относятся:
сокращенный рабочий день;
увеличенный отпуск;
скользящий гибкий график;
отгулы.
Неэкономические методы мотивации подразделяются на:
моральные;
организационные;
«синтетические».
Моральные способы мотивации - это признание, которое может быть личным и публичным.
Личное признание может проявляться в следующих формах:
представление руководству;
право постановки подписи и личного клейма (печати);
персональные поздравления по случаю семейных праздников. Публичное признание проявляется в следующем:
информация в многотиражных изданиях и на специальных стендах;
внесение имени в книгу почета организации;
награждение грамотами, почетными знаками;
туристические поездки, стажировки.
Организационные способы мотивации подразумевают соответствие целям предприятия. Они могут выступать в двух основных формах: > участие в делах организации:
голос при решении социальных проблем,
консультирование,
делегирование полномочий;
> обогащение труда:
- интересная и содержательная работа.
К «синтетическим» методам мотивации относится продвижение в должности.
Успешность любой системы управления напрямую связана с эффективностью применяемой модели мотивации, побуждающей конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.
Наиболее интересна, с точки зрения объединения всех методов мотивации воедино, система мотивации, используемая японскими автомобильными компаниями [30, 64, 79, 112].
В последнее время появился ряд работ, в которых исследователи (Дж.П.Макдаффи, У.Пасмор, К.Окубаяси) пытаются рассмотреть эффективность управления производства японских компаний с точки зрения соединения практики мотивационного управления и гибкого типа производства, используемого предприятиями автомобильной и радиоэлектронной отраслей промышленности [72].
Термин «гибкое производство» был впервые упомянут в связи с изучением системы управления, действующей на фирме «Toyota» [79, 112]. Впоследствии за концепцией гибкого «тоетизма» закрепилось название «безбуферного», «безрезервного» производства, предложенное теоретиками Массачусетского технологического института (США).
Следуя логике гибкого производства, буферы должны быть сведены к минимуму, а производственный процесс целиком зависит от человеческого фактора. Т.е. в условиях гибкого типа производства сокращение размеров буферов неотделимо от соответствующей практики управления персоналом, особое внимание в которой отводится системе мотивационного управления в японской фирме.
Для мотивации своих сотрудников к эффективному труду японские менеджеры используют двухфакторную модель, разработанную американским ученым Ф.Герцбергом [28,46, 77, 80,101, 103].
Согласно его модели механизм трудовой мотивации запускается в ход в два этапа, характеризующиеся воздействием на персонал двух разных групп факторов.
На первом этапе люди реагируют на так называемые «гигиенические» факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Гигиенические факторы всего лишь избавляют сотрудников от отрицательных эмоций. Они не влияют на удовлетворенность трудом и не воздействуют на мотивационную среду человека, а только подготавливают ее для действия второй группы факторов, с которой и связан собственно процесс мотивации.
Действия управления на предварительном этапе направляются на устранение сопротивления труду, возникающее в результате игнорирования гигиенических факторов, и, следовательно, на снятие препятствий к собственно мотивации. В настоящее время в качестве гигиенических факторов японские фирмы используют многие направления своей кадровой политики - от создания привлекательного образа на рынке труда, организации адекватных форм труда и его психофизиологической среды до разработанных соответствующим образом систем материального стимулирования.
С другой стороны, мотиваторы - это факторы, которые должны присутствовать, чтобы у сотрудников было удовлетворение от работы. По Герцбергу, собственно мотивирующие факторы активизируются на той стадии, когда сняты внешние препятствия к труду. Эти факторы связаны с самим характером и сущностью работы и проявляются в таких внутренних мотивах деятельности, как стремление к успеху, продвижение по службе, осознание высокой степени ответственности, признание и одобрение
результатов работы, появление возможности творческого и делового роста и т.д. Другими словами, все эти вещи стимулируют эффективную работу, и при отсутствии мотиваторов - как бы ни были хороши гигиенические факторы -не будет улучшений в области производительности и эффективности труда.
Задачи управления на этой стадии заключаются в создании и использовании средств, способствующих актуализации, воплощению в действительность внутреннего потенциала личности. В качестве таких средств используется все, что приводит к высокой результативности труда, а также субъективной удовлетворенности людей трудовой деятельностью. Постановка сложных и творческих задач, повышение квалификации работника, соответствующая организация труда, а также другие подобные направления деятельности менеджмента - неотъемлемые черты современной кадровой технологии, применяемые для этой цели.
Гибкий тип производства, используемый японскими автомобильными компаниями, предполагает управление персоналом на основе политики «высокой степени вовлеченности» человеческих ресурсов в психологический договор с менеджментом, которая подразумевает гарантию найма.
Одна из главных особенностей японской системы мотивации - это пожизненный наем, предполагающий установление долгосрочных отношений между работодателем и работником вплоть до достижения последним предельного возраста, при этом ни сам работник, ни фирма раньше этого времени не прекращают отношений друг с другом по односторонней инициативе [99, 102]. Текучесть кадров в таких компаниях составляет 1,5 - 2% в год (в западных или американских фирмах она составляет от 17% до 20% в год). Формируемое ощущение стабильности и уверенности в будущем мотивирует поведение, способствующее сохранению такого положения вещей, и действует в качестве гигиенического фактора, снимающего сопротивление к труду [92].
Долговременные отношения с персоналом создают дополнительные возможности для фирмы обеспечивать удовлетворение практически всех потребностей ее работников, что имеет немаловажное значение, поскольку согласно исследованиям Дж.Марча и Г.Саймона, чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации [77].
Рабочий только тогда будет проявлять инициативу в решении производственных проблем, когда будет уверен, что его собственные интересы совпадают с интересами компании, и что компания отреагирует на его усилия ответными действиями. Такие возможности и обеспечиваются гарантией пожизненного найма работников японских компаний. Преимущества пожизненного найма сказываются на квалификации рабочей силы, которая возрастает год от года. Преданность работника фирме непосредственно отражается на производительности его труда, на морально-психологическом климате в коллективе и т.д.
Мотивация японского работника рождается посредством действия целостной системы мер, которые не просто взаимосвязаны, но воздействие которых дублирует и перекрывает друг друга. Они влияют на разные стороны мотивационной сферы работника и вместе с тем взаимно подкрепляют друг друга, обеспечивая максимальное достижение целей организации [99].
В систему мотивации, используемую на японских автомобильных предприятиях, в качестве ее органической части встроена и эффективно функционирует система материального стимулирования. Материальное стимулирование представляет собой сложную систему средств побуждения людей к трудовой деятельности, основанную на использовании их разнообразных экономических интересов.
В японских компаниях система материального стимулирования состоит из двух основных блоков, включающих систему служебного продвижения и систему денежно-натурального поощрения [65,74,92].
Система служебного продвижения строится на основе принципа старшинства, предполагающего признание авторитета, а для фирмы -приоритета работников, занятых в фирме более длительное время [99]. Продвижение работников по служебной лестнице осуществляется строго по очереди, в соответствии с возрастом претендентов на должность. Принцип старшинства соблюдается и при организации заработной платы, и при распределении бытовых льгот и услуг, где он реализуется не в порядке очередности, а в результате дифференциации размеров соответствующих вознаграждений в зависимости от возраста.
Система старшинства, используемая в японских автомобильных компаниях, снижает накал конкуренции между работниками, предотвращает конфликты между ними, так как каждый работник знает рамки своего роста и не стремится преждевременно из них вырваться, помня, что впереди его ожидает заслуженное повышение. Считается, что в таких условиях работники легче налаживают атмосферу сотрудничества с коллегами и безоговорочно признают власть вышестоящих по службе.
Поддержание принципа старшинства позволяет четко поделить персонал компании на группы, отличающиеся друг от друга не только возрастом, но и социальными характеристиками: статусом, размером дохода, доступностью прочих благ. Работник ценит свое место в группе как своего рода привилегию, понимая, что оно обеспечивает ему стабильность и все те преимущества, которые положены его группе в целом.
Система денежно-натурального поощрения подразделяется на две части. Одна из них представляет собой систему заработной платы, а другая -это система социально-бытовых натурально-вещественных и денежных услуг.
На развитие системы материального стимулирования в японских компаниях большое слияние оказала ее встроенность в более широкий механизм трудовой мотивации, ориентированный на интеграцию работника в фирму, на его долговременную связь с ней. Задача ориентации работника на одно и то же место работы решается с помощью такой системы материального стимулирования, которая на протяжении всей его трудовой жизни удовлетворяла бы его разнообразные и меняющиеся с течением времени потребности. Благодаря этому достигается и необходимое осознание работником общности своих экономических интересов с интересами фирмы, побуждающее его к труду.
Таким образом, экономические побуждение работника к труду в японских компаниях создается не только путем прямой увязки уровня оплаты труда с его результатами, но и опосредованно, через удовлетворение его жизненных потребностей.
Смысл концепции «пожизненной заработной платы» состоит в том, что стимулируется не только труд, но, прежде всего, работник, не просто трудовая функция, но весь личностный потенциал индивида, взятый в комплексе, во всей совокупности его проявлений.
Структура «пожизненной заработной платы» ориентирована на определенные уровни потребления в пределах различных периодов жизненного цикла работника [65, 102]. Самому короткому из них соответствует месячная заработная плата, расходуемая на текущее потребление. Годовой заработок, обеспечиваемый кроме месячного заработка выплачиваемыми дважды в год бонусами, предназначен для приобретения товаров длительного пользования и создания личных сбережений. Весь жизненный цикл подстраховывают выходные пособия, выплачиваемые в связи с наступлением предельного возраста пребывания в фирме, с помощью которых решаются наиболее сложные проблемы или обеспечивается существование в старости.
Тарифная ставка составляет основу заработной платы (45-50% от ее размера) [65, 92]. В дополнение к тарифной ставке работники получают различные надбавки (сверхурочные, за повышение производительности и качества труда, за вредность, за ответственность, за интенсивность, за риск, годовые и полугодовые премии и т.д.), объем которых является индивидуальным и составляет 30-35% размера заработной платы, а также гораздо более высокие специальные выплаты на социальные нужды (начисления на содержание семьи, оплату проезда к месту работы, найма жилья, медицинское обслуживание и социальное страхование), которые являются третьим компонентом заработной платы и составляют до 20% ее размера.
Таким образом, месячная заработная плата складывается из двух частей - постоянной (тарифная ставка плюс тарифные надбавки к ней) и переменной (оплата сверхурочного времени). В 1996г. на долю первой приходилось 89,5%, а в пределах самого постоянного заработка выделялась тарифная ставка (75,1% в 1996г.); в том же году средний размер месячного заработка в целом составлял 355,6 тыс. иен (примерно 3 тыс. долл. США) [74].
Тарифная ставка оказывает большое влияние на размер месячного заработка работника. На ее основе определяется размер всех остальных элементов заработной платы, а также многих прочих статей на рабочую силу, включая и выходное пособие. Поэтому японские компании особое внимание уделяют методам разработки тарифной ставки.
В заработной плате работника возраст определяет от 90 до 100% ее суммы. На долю стажа приходится не более оставшихся 10%. Динамика части тарифной ставки, зависящей от возраста соответствует динамике жизненного цикла японского работника. Ежегодные приросты достигают максимума в возрасте 25-30 лет, когда жизненные потребности человека в связи со вступлением в брак или рождением детей особенно велики. По мере
стабилизации или сокращения этих потребностей рост тарифной ставки замедляется. В старших возрастах он практически незаметен, отражая наступление зрелого периода жизненного цикла с его закономерным достижением предела в развитии потребностей.
В составе тарифного заработка японского работника надбавки к основной ставке занимают менее важное место [65, 92]. Тарифные надбавки подразделяются на воспроизводственные и трудовые. К воспроизводственным относятся «надбавки на существование», соответствующие одной из жизненных потребностей работника (семейная возмещает расходы на членов его семьи, территориальная - неудобства, связанные с местом жительства, жилищная - затраты на содержание жилья и т.д.), а также транспортная надбавка. Каждая из надбавок, присутствуя в общем списке, создает у работника впечатление, что ни одна из его жизненных потребностей не ускользает от внимания работодателя.
К трудовым надбавкам относятся надбавки за условия труда, за сверхурочную работу, за повышение производительности и качества труда и т.д..
Бонусы имеют большое значение как элемент заработной платы, повышающий ее гибкость и гибкость всего экономического механизма фирмы. Динамика бонусов определяется экономической конъюнктурой страны (в момент экономического подъема бонусы возрастают, а во время депрессии снижаются). На крупных автомобильных предприятиях стимулирующая функция премий, уровень которых достигает почти трети годового заработка, носит сугубо опосредованный характер, не подчеркивающий обусловленность размеров бонусов трудовым вкладом работника.
В конце 60-х годов с внедрением новых технологий квалификация стала приобретать новое содержание. Повышается роль теоретических знаний, их обновляемости, растет значение способности персонала
приспосабливаться к новым производственным условиям, решать проблемы на рабочих местах. Такими качествами обладает молодежь, попадающая в наихудшие условия оплаты. Осознание молодыми работниками своей возросшей ценности стало негативно влиять на их трудовую мотивацию. Все это потребовало разработки новой системы тарифных ставок.
В качестве альтернативы японские предприятия выработали принципиально новый тип тарификации, увязанный с конкретными характеристиками работника, с его индивидуальными показателями в труде, со специфическими особенностями квалификации. В основу систем заработной платы стала закладываться трудовая тарифная ставка.
В качестве показателей, отражающих трудовой потенциал работника, используются оценка его способности исполнять свои обязанности (68,1% компаний в 1994г.), значимость каждой из обязанностей (25,3%), уровень квалификации и профессиональная категория (34,8%), результативность трудовой деятельности (36,5%), а также служебный статус (47,5%) [74].
Применение сетки трудовой ставки исключает автоматический рост заработной платы, прямо увязывает денежное вознаграждение конкретного работника с эффективностью его труда. Результаты работы (выполнение норм, качественные показатели) оцениваются ежегодно методом аттестации или конкурсной системы.
Таким образом, ведущие автомобильные фирмы Японии такие, как «Toyota», «Nissan», являются приверженцами традиционной японской философии. Практика пожизненного найма и «пожизненная заработная плата» позволяют им подготавливать собственными силами высококвалифицированный персонал, без которого невозможно производство конкурентоспособной продукции.
Однако в японском подходе к мотивации персонала есть и недостатки. Среди них можно выявить следующие: преобладают стимулы коллективного характера, недостаточно развиты способы мотивации отдельных
сотрудников. Тем не менее, система мотивации, используемая на японских автомобильных предприятиях, является наиболее целесообразной в условиях гибкого производства с бригадной формой организации труда.
1.2. Результаты производственно-экономической деятельности ОАО «АвтоВАЗ»
По экспертным оценкам, более 70% автомобильного рынка России контролируют отечественные производители [40,113].
Акционерное общество «АвтоВАЗ» является крупнейшим производителем автомобилей в России. Доля новых автомобилей Волжского автомобильного завода к 2002 году достигла 31%, в целом же ВАЗ занимает 77% рынка, производя порядка 700 тысяч автомобилей в год [114].
В поставках комплектующих и материалов на АО «АвтоВАЗ» и в системе технического обслуживания автомобилей задействовано более 1000 предприятий по всей России, на которых работает около 1 млн. человек [26].
