Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Теоретико-методологические вопросы управления инновационной активностью организации 11
1.1. Теоретические основы управления инновационной активностью организаций 11
1.2. Типология факторов повышения инновационной активности организаций 28
1.3. Повышение инновационной активности организации на основе принципов взаимодействия уровней управления 46
ГЛАВА 2. Методический инструментарий управления инновационной активностью организации 72
2.1. Существующие модели управления инновационной активностью организации и оценка их результативности 72
2.2. Управление инновационной активностью организации на основе системно-интеграционной модели 80
2.3. Механизм применения системно-интеграционной модели управления инновационной активностью 104
ГЛАВА 3. Направления повышения инновационной активности организации на основе системно интеграционной модели 136
3.1. Кластерный анализ инновационной активности организаций Пермского края 136
3.2. Системно-интеграционные модели инновационной активности организаций, относящихся к разным кластерам 145
3.3. Направления дальнейшей реализации модели управления инновационной активностью организаций Пермского края 168
Заключение 185
Библиография
- Типология факторов повышения инновационной активности организаций
- Повышение инновационной активности организации на основе принципов взаимодействия уровней управления
- Управление инновационной активностью организации на основе системно-интеграционной модели
- Системно-интеграционные модели инновационной активности организаций, относящихся к разным кластерам
Типология факторов повышения инновационной активности организаций
Н. А. Заглумина в своей статье рассматривает взаимосвязи инновационной активности, инновационного потенциала и инновационного климата. Автор указывает на существование последовательной модели управления инновационной деятельностью для разработки стратегии инновационного развития (инновационный климат – инновационная активность – инновационный потенциал), параллельной модели управления инновационной деятельностью для получения проектного финансирования, модели управления инновационной деятельностью для венчурного финансирования (дополнение модели оценкой инновационной активности и инновационного климата), модели управления инновационной деятельностью для SWOT-анализа (определение инновационной позиции организации). Н. А. Заглумина, исходя из показателей инновационного климата и инновационного потенциала, предлагает использовать матрицу для определения уровня инновационной активности с целью определения стратегии.
Третья группа авторов систематизирует все подходы к инновационной активности. Например, Е. Л. Незнахина и М. С. Веретенова говорят о том, что все подходы можно разделить на две группы: инновации как частный случай инвестиционной деятельности и инновации как совокупность инновационного потенциала и инновационной активности54.
Н. А. Кузьминых посвятила свою работу рассмотрению подходов к оценке инновационного развития, изучая при этом и потенциал, и активность инноваций55. Автором рассмотрено лишь шесть подходов различных авторов. Проведенный Н.А. Кузьминых анализ позволяет сделать вывод о том, что проблема не разработана, единого подхода к оценке как инновационного потенциала, так и инновационной активности нет. Н. А. Кузьминых предлагает интегральный подход к оценке инновационного развития, отражающий инновационный потенциал, инновационные риски, инновационную активность. Недостатком является смешение понятий инновационного развития предприятия и региона. Так, климат относится автором
В работе С. Агабекова и Е. Левиной рассматриваются подходы к показателям инновационной активности56. Авторами упоминаются основные формы статистической отчетности по инновациям: №4 - инновация, №1 - технология, №2 – наука, №3 – «Информ», утвержденные Правительством Российской Федерации57. В качестве основного недостатка авторы указывают сугубо статистический характер отчетности, отсутствие в формах показателей, отражающих ориентацию предприятий на будущее. Также отмечается сложность разработки инструментария для оценки инноваций, связанную с тем, что на инновационный процесс влияет большое число факторов. Анализ, проведенный указанными авторами, позволил им внести предложения о введении дополнительных показателей инновационной активности, таких как готовность экономических агентов идти на риск реализации инновационного проекта, качество сотрудников, количество сертифицированных специалистов, преобладающие типы организационных структур, мотивация. Данное предложение кажется целесообразным и обоснованным.
В работе «Анализ подходов к оценке инновационной активности российских предприятий» Л. А. Малышева и И. В. Шестаков проводят обзор подходов зарубежных и отечественных авторов к понятию инновационной активности и выделяют шесть определений разных авторов. При этом формулируется вывод о том, что подходы отличаются друг от друга58. Авторы рассматривают различные методики определения уровня инновационной активности, а также показатели, представленные в работах разных исследователей. Упоминается перечень, разработанный в диссертации О. В. Никитиной, содержащий 16 показателей. Кроме того, представлены перечни Правительств г. Санкт-Петербурга и г. Москвы. Авторский перечень показателей инновационной активности не разработан, факторы ее повышения также не предприятий // Вестник ПНИПУ. Социально-экономические науки. – 2012. – № 14 (38). – С. 102–104. рассмотрены, однако сформулированы выводы о разрозненности определений, сложности оценки и критериев отнесения предприятия к инновационно активным.
Никольская А. А. в своем диссертационном исследовании приводит исчерпывающий анализ подходов к инновационной активности: в работе рассмотрено и классифицировано 10 определений инновационной активности, классифицированы факторы, определяющие инновационную активность59. Кроме того, автором проведен подробный обзор методов оценки инновационной активности: 10 подходов разбиты автором на три группы60.
Анализ упомянутых источников позволяет обозначить следующие подходы к сущности инновационно активной организации: - инновационное предприятие – такое предприятие, которое стремится к своему развитию за счет инновационных технологий61; - предприятие, обладающее способностью к длительному созданию нового благодаря применению технологий, системе управления, маркетингу, отвечающее требованиям рыночной конкуренции, обладающее способностью функционировать и развиваться в течение продолжительного времени62; - предприятие с творческим и сплоченным коллективом63; - предприятие, полностью ориентированное на новаторство за счет коллективного сознания64; - предприятие, которое пользуется собственным правом на интеллектуальную собственность и имеет свой известный бренд, обладает сильной конкурентоспособностью на международном рынке и осуществляет долгосрочное развитие, опираясь на инновации. Такие предприятия в качестве основной стратегии выбирают инновации и уделяют им огромное внимание в сферах технологий, механизма производства, системе управления и культуре предприятия65;
Повышение инновационной активности организации на основе принципов взаимодействия уровней управления
Объем продаж и потенциал маркетинга дают возможности для вложения средств в развитие персонала, занятого в инновационном процессе.
Показатели финансовых ресурсов (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль, пожизненная доходность потребителя) формируют ресурсы для развития инноваций; потенциал маркетинга формирует ресурсы информационного характера; как правило, компании, обладающие большей долей рынка и высокой конкурентоспособностью, имеют больше возможностей для инновационного развития, более открыты изменениям и инновациям.
Препятствия к инновационной деятельности легче преодолеваются компаниями с высокой конкурентоспособностью, потенциал маркетинга способствует выявлению и устранению внутренних препятствий.
Партнеры дают больше возможностей для ведения инновационной деятельности, партнерские отношения можно формировать за счет потенциала маркетинга, доли рынка и конкурентоспособности (чем более они развиты, тем более мотивированы партнеры к сотрудничеству).
Внешние препятствия необходимо изучать, прогнозировать и учитывать их в деятельности. Источником информации являются, прежде всего, потребители и конкуренты, поэтому большое число лояльных клиентов, высокая конкурентоспособность и доля рынка позволяют компании менее болезненно реагировать на барьеры инновационной деятельности.
Восприимчивость к нововведениям со стороны руководства есть открытость и стремление к изменениям, к развитию. Основная задача здесь - формирование культуры инновационного развития, лидерства – этому способствует внутренняя стабильность предприятия, которая достигается за счет роста финансовых показателей и отражается в стабильности во внешней среде - через долю рынка, конкурентоспособность и лояльность.
На рынке инноваций мало быть открытым и стремиться к инновациям, необходимо быстро реагировать на запросы рынка. Увеличению скорости способствует рост таких показателей, как рентабельность, потенциал маркетинга, лояльность и конкурентоспособность. Финансовые ресурсы и стабильность на рынке позволяют иметь ресурсы для обеспечения гибкости.
Большая часть инновационных идей не проходят первую стадию из-за нехватки финансовых ресурсов, поэтому повысить коэффициент внедрения идей позволит рост рентабельности, объемов продаж, чистой прибыли от маркетинга, пожизненной доходности потребителей. Потенциал маркетинга – это рыночный ресурс реализации инноваций и выведения ее на рынок; конкурентоспособная компания воспринимается потребителями как надежная, инновации такой компании воспринимаются рынком лучше.
Относительный уровень инновационной активности увеличивается за счет роста конкурентоспособности компании и доли рынка как показателей, характеризующих позицию компании на рынке. Рентабельность маркетинга и потенциал маркетинга – это средства укрепления позиции относительно конкурентов, поэтому они также способствуют росту относительной инновационной активности.
Завершенные инновации – показатель, вытекающий из коэффициента реализации новых идей – формируется, прежде всего, за счет наличия свободных средств, о котором свидетельствует высокий уровень продаж, рентабельности, прибыли. Выводу на рынок способствует грамотный комплекс маркетинга, то есть высокий потенциал маркетинга.
Учитывая динамичность окружающей среды, высокую значимость приобретает показатель своевременности внедрения инноваций. Очень часто рынок не готов к принятию новинки. Соблюдению баланса способствует конкурентоспособность, потенциал маркетинга, объемы продаж - через формирование резервов и опережение потребностей рынка.
С учетом установленных взаимосвязей и построенных цепочек можно обозначить ключевой принцип повышения показателей инновационной активности в рамках предлагаемой системно интеграционной модели: а) улучшение показателей оперативного маркетинга посредством определенных мероприятий; б) как следствие - рост показателей стратегического маркетинга, имеющих взаимозависимости с соответствующими показателями оперативного маркетинга; в) рост показателей инновационной активности как итог улучшения показателей стратегического маркетинга (на основе улучшения взаимодействия с определенными показателями оперативного маркетинга).
Итак, улучшение показателей оперативного маркетинга нами видится итогом реализации решений, представленных в Приложении 9.
Заключительный, седьмой этап, включает в себя анализ результатов мониторинга и подбор возможных корректирующих мероприятий. Предлагается назвать этот этап «часом/днем тишины». Его цель - самоконтроль, оценка выбранной траектории развития на пути повышения инновационной активности, анализ обратной связи, самооценка. В рамках этого этапа возможно три варианта развития событий. Первый вариант: мероприятия и складывающаяся ситуация полностью соответствуют поставленным целям – в этом случае запланированные мероприятия реализуются согласно плану. В случае достижения целей необходимо вновь проводить стратегический анализ, то есть возвращаться к первому этапу - для выявления новых путей дальнейшего развития. Второй вариант: могут быть выявлены проблемы, несоответствие заданным параметрам. Здесь необходимо выяснить причины – это функция операционного уровня управления, далее цикл возвращается к этапу шесть, на котором выявленные проблемы будут нивелированы с помощью мероприятий корректирующего характера. Третий вариант: полное несоответствие разработанным планам и поставленным целям, наличие значительных сбоев в процессе реализации инновационной деятельности. Этот вариант также требует возвращения к этапу стратегического анализа с той разницей, что целью его будет выявление причин, с последующей постановкой новых целей и пр. Таким образом, на каждом этапе инновационного процесса выполняются разные функции подсистем организации – стратегические и операционные. Контроль и мониторинг осуществляется через отслеживание показателей инновационной активности и показателей стратегического и оперативного маркетинга. Процесс является цикличным, непрерывным, системным.
При реализации описанных выше семи этапов планируется достижение конечного результата в виде повышения инновационной активности за счет интеграции инновационного процесса и процессов внутри функциональных подсистем организации с помощью гармонизации взаимодействия функций и инструментов стратегического и операционного уровней управления на каждом этапе инновационного процесса для повышения конкурентоспособности организации. Нужно отметить, что для каждого конкретного предприятия процесс останется тем же, отличие будет заключаться в проводимых мероприятиях, показателях стратегического и операционного уровней управления (показатели инновационной активности также универсальны, по нашему мнению). Нужно отметить, что мы раскрыли взаимосвязи показателей уровней управления на примере одной из функциональных подсистем организации – подсистеме маркетинга. Аналогичным образом этот анализ можно провести для других функциональных подсистем организации194.
Управление инновационной активностью организации на основе системно-интеграционной модели
Как мы видим, эти механизмы, с одной стороны, можно соотнести с рассмотренными нами факторами инновационной активности, с другой стороны – с декомпозицией показателей «стратегический уровень – оперативный уровень – инновационная активность». Иначе говоря, построена цепочка «фактор – механизм -показатель», о которой упоминалось в 1 главе. Также в таблице указаны примеры выбора механизмов с учетом построенных ранее эконометрических зависимостей по кластерам.
К этой группе относятся мероприятия, целью которых является стимулирование сотрудничества подразделений и сотрудников между собой. Анализ проблем управления маркетингом и барьеров повышения инновационной активности показал, что одна из причин заключается в автономности сотрудников и подразделений, закрытости, конкуренции между ними. Большое значение в повышении инновационной активности имеют именно организационно-экономические механизмы222. Вместе с тем, по нашему мнению, процесс возникновения и обсуждения новых идей, их стимулирования возможен только через сотрудничество: прежде всего, через повышение квалификации персонала, обмен опытом и знаниями. Здесь мы предлагаем использовать такой инструмент, как «Карта развития компетенций» (Приложение 12). Карта представляет собой инструмент контроля и самоконтроля процесса достижения целей в разрезе нескольких аспектов: профессиональных, управленческих, личностных и инновационных компетенций персонала. На ее основе оценивается вклад сотрудника в рост инновационной активности, разрабатываются показатели в каждой группе.
Ключевую роль на всех этапах, особенно на первом, в качестве внешнего фактора играют партнеры. Они дают возможность экономить ресурсы (кадровые, временные, финансовые), объединять усилия при достижении единых целей и запуске проектов. Мы предлагаем введение следующей формы для разработки перечня партнеров и налаживания процессов партнерского маркетинга (поиск, привлечение, долгосрочное сотрудничество через лояльность) (Таблица 39).
Финансовые организации В Г Партнеры (одна целевая аудитория, разные товары) Д Е Посредники Ж З Партнеры с сопутствующими товарами и услугами И К Партнеры с основными для нас товарами и услугами Л n Использование такой формы позволит систематизировать информацию о возможных партнерах (классифицировать их), что облегчит выбор и разработку стратегии развития сотрудничества с каждым из них. Также форма наглядно показывает объекты обмена.
Сотрудничество между отделами стимулируется проведением совместных мероприятий, совещаний, в том числе оперативных, различной периодичности, формированием межфункциональных проектных групп, организацией межфункциональных семинаров по обмену знаниями. 2. Финансово-экономические механизмы. Цель данной группы механизмов - грамотная оптимизация ресурсов и их распределение между направлениями - стратегическим и оперативным маркетингом, между разными направлениями маркетинга, между проектами. К этой группе отнесены мероприятия, способствующие экономии средств, более тщательному их распределению и строгому выделению, расходованию ресурсов по потребностям, имеющимся у предприятия в данный момент в рамках достижения выбранной стратегии. Здесь следует сказать о партнерах-инвесторах (более подробно рассмотрены в предыдущем пункте), о развитии связей с общественностью для получения в будущем ресурсов благодаря репутации, об анализе рентабельности вложений в маркетинг.
В рамках анализа затрат на потребителей и отдачи от них с целью оптимизации расходов и получения отдачи, предлагается формирование единой базы клиентов с учетом дифференциации (рисунок 19).
Если направление делится на города, поселки и т.п., выделить строкой внутри страницы направления; у менеджеров по инструментам и запчастям - единая последовательность и порядок направлений, городов и групп.
Системно-интеграционные модели инновационной активности организаций, относящихся к разным кластерам
С учетом анализа существующих моделей управления инновационной активностью, анализа факторов повышения инновационной активности и подходов к теориям управления нами была разработана системно-интеграционная модель управления инновационной активностью, представляющая собой последовательность этапов и совокупность определенных элементов. Основной целью предлагаемого алгоритма обеспечения взаимодействия стратегического и оперативного уровней управления является повышение инновационной активности организации. Алгоритм основан на схеме процесса согласования стратегического и оперативного уровней с учетом принципов иерархии, обратной связи и саморазвития, иерархическом анализе функциональных подсистем, классификации факторов инновационной активности. Системность означает общую целостность элементов предлагаемой модели управления, а интеграция подразумевает под собой расчет суммарного показателя, характеризующего уровень инновационной активности организации. Нужно отметить, что модель основывается на существующих теориях организации – системно-интеграционной и теории саморазвития, предложенных Г. Б. Клейнером, Р. Качаловым, В. Тамбовцевым, И. Пригожиным, Г. Ицковицем, А. В. Молодчиком . Однако, в настоящее время подходы применяются в большей степени на уровне теоретического анализа. Нами предлагается спроецировать указанные подходы на уровень практики современных организаций в сфере их инновационного развития.
Процесс интеграции уровней управления подсистем организации для повышения инновационной активности предлагается изобразить в виде семи этапов, в число которых, наряду с ранее известными компонентами (анализ эндогенной и экзогенной среды, создание межфункциональной проектной группы, разработка плана мероприятий и их реализации), предлагается включить анализ типов взаимодействия уровней управления, оценку взаимосвязи показателей результативности стратегического и операционного управления и индикаторов инновационной активности, а также выбор стратегии инновационного развития в зависимости от характера взаимодействия уровней управления.
При описании модели разработаны мероприятия, обозначены инструменты разных уровней управления, выявлены показатели инновационной активности, показатели стратегического и операционного уровней, предложена система показателей «стратегический уровень – операционный уровень – инновационная активность», на основании которой описаны мероприятия по стимулированию инновационной активности организации на основе совершенствования взаимодействия уровней управления.
По результатам анализа факторов инновационной активности организации, моделей управления инновационной активности, иерархического анализа подсистемы маркетинга в организации в диссертации была разработана матрица взаимосвязи показателей стратегического и операционного уровней управления, установлены взаимосвязи этих показателей и показателей инновационной активности.
Предложен и апробирован организационно-экономический механизм применения системно-интеграционной модели управления инновационной активностью, включающий в себя определенную последовательность этапов.
Для оценки применимости предлагаемой модели был разработан механизм применения модели, включающий расчет интегральных показателей инновационной активности, показателей стратегического и операционного уровней управления, разработку механизмов, способствующих повышению инновационной активности за счет стимулирования взаимодействия уровней управления.
На основе проведенного разведочного исследования на выборке 49 предприятий указанный механизм был апробирован, модель уточнена. Далее, за счет расширения выборки и ее научно-обоснованного расчета (179 организаций) модель и механизм были апробированы. На основе полученных данных были построены эконометрические зависимости, отражающие зависимости показателей инновационной активности от показателей стратегического и операционного уровней функциональных подсистем организации. Используя эти уравнения, можно управлять инновационной деятельностью предприятия. Так, например, подтверждено влияние стратегического и операционного уровней управления функциональных подсистем организации на показатели инновационной активности.
Механизм применения модели в организациях предполагает расчет интегрального показателя инновационной активности, оценку барьеров инновационной активности, обоснование взаимосвязей между показателями стратегического и операционного уровней и индикаторами инновационной активности, корректировку и детализацию модели, разработку стратегических мероприятий для стимулирования инновационной активности организации
Разработка и внедрение системно-интеграционной модели взаимодействия и взаимовлияния этих уровней позволяет решать вопросы эффективного функционирования систем управления предприятия в целом. Такая модель связывает стратегический и операционный уровни с точки зрения их субъектов, инструментов, функций и результатов. С учетом теоретических изысканий, нами была предложена системно-интегрированная модель управления инновационной активностью организации, подразумевающая согласование уровней управления функциональных подсистем организации, состоящая из различных этапов и элементов.
Дальнейшими направлениями исследования и апробации могут быть совершенствование самой модели, механизма ее внедрения с учетом отраслевой специфики, а также рассмотрение возможностей применения результатов исследования в учебном процессе.
