Содержание к диссертации
Введение
Концепция контроллинга и факторы его определяющие
Общее понятие контроллинга как особой функции управления предприятием
Стратегический и оперативный контроллинг. Их цели, задачи, основные элементы и инструменты
Цели, задачи, основные элементы и инструменты стратегического контроллинга Цели, задачи, основные элементы и инструменты оперативного контроллинга Взаимодействие стратегического и оперативного контроллинга
Модель оперативного контроллинга применительно к нефтехимическим предприятиям
Методические положения по использованию основных элементов и инструментов оперативного контроллинга
Методические основы установления центров затрат и центров ответственности, контроля за их деятельностью
Контроль за центрами ответственности в части использования материальных ресурсов на технологические нужды
Контроль за центрами ответственности по использованию трудовых ресурсов
Контроль за центрами ответственности по накладным расходам
Тактические цели и методы использования основных функций оперативного контроллинга Методические подходы к использованию инструментов оперативного контроллинга
Реализация механизма оперативного контроллинга на нефтехимических предприятиях
Реорганизация структуры управления предприятием
Оперативное планирование и учет затрат в контроллинге
Использование в качестве инструмента оперативного контроллинга системы Заключение
Список использованной литературы
- Общее понятие контроллинга как особой функции управления предприятием
- Стратегический и оперативный контроллинг. Их цели, задачи, основные элементы и инструменты
- Методические основы установления центров затрат и центров ответственности, контроля за их деятельностью
- Реорганизация структуры управления предприятием
Введение к работе
Рыночная экономика выдвинула новые требования к управлению российскими предприятиями, в составе которых на первый план выходят экономические, рыночные требования к эффективности производства, требования к гибкости управления. Нестабильность экономической среды, научно-технического прогресса и динамики внешней среды, возрастающее давление со стороны конкурентов заставляют современные отечественные предприятия превращаются во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости такими системами, особенно в нефтеперерабатывающей и в нефтехимической промышленности, требуются новые методы, соответствующие требованиям усложнившихся внешней и внутренних сред предприятий. Новым методом в управлении предприятиями является метод системного управления в основе которого лежит стремление обеспечить их долгосрочное эффективное существование. Этот метод в экономической литературе назван контроллингом.
Контроллинг представляет собой систему интегрированного информационного обеспечения, планирования и контроля, ориентированную на структуры прибыльности и риска деятельности предприятий в кратко-, средне-, и долгосрочной перспективе на базе стратегических целей. Оперативный контроллинг является областью контроллинга, ориентированной на структуры прибыльности и риска в кратко- и среднесрочной перспективе.
В отечественной теории и практике интерес к контроллингу и в частности к оперативному, начал проявляться в начале девяностых годов двадцатого столетия. К настоящему времени известны лишь единичные случае его использования практикой. В качестве примера можно назвать ОАО холдинговую компанию «Ленинец», внедрившую оперативный контроллинг, как систему оперативного планирования и контроля. На
отечественных предприятиях нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности оперативный контроллинг, как контроллинг вообще в практике управления до последнего времени не применялся.
Рыночная экономика, обусловливая дальнейшие совершенствования управления интегрированными нефтяными компаниями, их структурными нефтеперерабатывающими и нефтехимическими подсистемами хозяйствования, требует повышения рентабельности, прибыльности и эффективности всех сторон их деятельности. Это требование может быть выполнено внедрением в практику деятельности контроллинга и, главным образом, оперативного контроллинга. Совершенствуя оперативное планирование, учет, отчетность, контроль на базе современной информационной системы оперативный контроллинг обеспечивает в условиях непредсказуемых рыночных ситуаций равновесие между оборотом, затратами и прибылью и, тем самым, эффективность деятельности предприятий. Кроме этого оперативный контроллинг позволяет на предприятиях стыковать различные связи и интересы, принимать коллективные решения, проявлять самостоятельность руководителям любого уровня, готовить работников, способных творчески и самостоятельно действовать, отвечать за свои действия.
Все отмеченное выше определяет актуальность и правильности выбора темы данного исследования. Выбор темы диссертации, в свою очередь, обусловил ее цели и задачи.
Целью исследования является разработка организационно-методических подходов по использованию основных элементов и инструментов оперативного контроллинга, по реализации его механизма на предприятиях нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности.
В соответствии с целью в диссертации решались следующие задачи:
• формулирование общего понятия контроллинга, как особой
функции управления предприятием нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности;
• установление целей, задач, основных элементов и инструментов
стратегического и оперативного контроллинга;
• построение модели оперативного контроллинга применительно к
предприятиям нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности;
• разработка методических положений по использованию основных
элементов и инструментов оперативного контроллинга на предприятиях отрасли;
• выдача практических рекомендаций по реорганизации структурного
управления предприятиями отрасли в связи с внедрением оперативного контроллинга;
• разработка предложений по совершенствованию оперативного
планирования и учета в оперативном контроллинге.
Объектом исследования явились предприятия нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности (в дальнейшем сокращенно нефтехимические предприятия), представленные с позиций внедрения у них оперативного контроллинга.
Предмет исследования - концепция, методические положения и возможности реализации механизма оперативного контроллинга на предприятиях отрасли.
Методической базой исследования послужили научные труды и современные концепции контроллинга в организации управленческой деятельности, представленные в опубликованных работах российских и зарубежных экономистов. Научные результаты диссертации базируются на основных положениях экономической теории и теории менеджмента. Для решения отдельных частных задач оперативного контроллинга в
работе использованы методы и приемы системного, статистического и логического анализа, элементы теории измерений, обобщения и классификации.
Научная новизна результатов исследования заключается в
следующем:
• уточнено общее понятие контроллинга, как особой функции
управления предприятием нефтеперерабатывающей и
нефтехимической промышленности;
• построена модель оперативного контроллинга применительно к
предприятиям отрасли;
• разработаны методические основы установления центров затрат и
центров ответственности, контроля за их деятельностью на предприятиях отрасли;
• разработаны методические подходы к использованию инструментов
оперативного контроллинга на предприятиях отрасли.
Практическая значимость работы заключается в возможности использования на предприятиях нефтеперерабатывающей и нефтехимической промышленности предлагаемой системы оперативного контроллинга, включающую интегрированное информационное обеспечение, оперативные планирование, учет и контроль, ориентированной на структуры прибыльности и риска их деятельности в кратко- и среднесрочной перспективе. Возможности распространяются на предложения по организации структуры управления, на использование выводов и рекомендаций по внедрению модели оперативного контроллинга и методических положений по использованию основных его элементов и инструментов.
Внедрение предлагаемой системы оперативного контроллинга на предприятиях рассматриваемой отрасли позволит стыковать различные связи интересы, принимать коллективные решения, проявлять
самостоятельность руководителями любого уровня управления, готовить работников способных творчески и самостоятельно действовать, отвечать за свои действия.
Апробация результатов исследования, публикации. По результатам исследования автором делались доклады и сообщения на научно-практических конференциях (1998 - 1999 гг) в Санкт-Петербургской государственной инженерно-экономической академии, в ОАО нефтяной компании «Сургутнефтегаз» (2000 гг), в АО ПО «Киришинефтеоргсинтез» (1997-2000 гт).
По теме диссертации опубликованы 4 работы, из них 2 в соавторстве. Общий объем публикаций - 4,5 п.л. По вопросам техники и технологии получения высококачественных нефтепродуктов в 1997-1998 гг получено 6 патентов на изобретения.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы 129 наименований.
Общее понятие контроллинга как особой функции управления предприятием
В отечественной и зарубежной экономической литературе понятия управление предприятием и контроллинг трактуются по разному.
Управление предприятием в российских условиях связано с решением большого комплекса задач, обусловленного внешними и внутренними факторами. Но во многих литературных источниках управление предприятием идентифицируется с понятием управление производством. Так, например, в кратком экономическом словаре под управлением производством понимается целенаправленное воздействие на отдельных работников или на их коллективы с целью достижения заранее намеченных результатов [47, с.342]. При этом под результатами понимаются: обеспечение производства продукции в необходимых количествах и ассортименте, подлежащего качества и в установленные сроки; создание условий для социального развития трудового коллектива, проявления творческой инициативы работающих, удовлетворения их потребностей. Несколько по иному трактуется понятие управления промышленным производством в справочнике экономиста промышленного предприятия [87, с.72]. Управление промышленным производством представляется как совокупность активных и пассивных информационных процессов, включающих управленческие решения в виде системы моделей, регламентирующих материальные ресурсы (активная часть) и содержащих проектные, экономические, технологические, социальные информационные модели осуществления материальных процессов (пассивная часть). Примерно такие же или аналогичные понятия управления производством и предприятием прослеживаются и в других отечественных литературных источниках [21, 51, 82, 88 и др.].
В зарубежных литературных источниках большое внимание уделяется системе менеджмента, которая представляется как средство оживления производства, рациональное средство предотвращения банкротства, смягчения разрушительных последствий конкуренции, повышения эффективности производства. Менеджмент (management) представляется самостоятельным видом профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение фирмой, действующей в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов. Термин "Менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях [13, с. 170]. Появление менеджмента связано с возникновением классической американской теории управления в начале текущего столетия. СоздателехМ классической теории управления считается Ф.У.Тейлор. Теория получает широкое распространение в первые три десятилетия двадцатого века и выходит за пределы США, получив широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и в других европейских странах под различными названиями: управление, научное направление, рационализация и т.д. Важным направлением в развитии этой теории явилась разработка французским исследователем А.Файолем принципов организации административной деятельности. Именно А.Файоль определил административную функцию как: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать [68, с. 16]. Концепция Файоля является одной из основ для теоретических построений, формирующих принцип организации управления и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. К числу других направлений теоретических исследований за рубежом можно отнести:
1. Доктрину человеческих отношений американского социолога Э.МэЙо. основное содержание которой сводится к следующим трем положениям: а) человек представляет собой «социальное животное»; б) жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; в) решение проблемы человека - дело бизнесменов. Она уделяет большое внимание проблемам мотивации деятельности людей в организации.
2. Эмпирическую школу теории организации управления развивающуюся в двух направлениях: в направлении проведения конкретных организационно-технических, экономических исследований аспектов управления предприятием и в направлении социологических изысканий прикладного характера. При этом все представители менеджеризма считают менеджмент или искусство управления людьми специфической самостоятельной областью деятельности и разграничивают понятия научный менеджмент (научное управление) и наука менеджмента (наука об управлении). Научный менеджмент рассматривается как практика управления, проводимая на научной основе, которую составляет наука менеджмента (теоретические исследования самого процесса управления).
3. Школу социальных систем рассматривающую социальную организацию как комплексную систему с такими частными подсистемами, как индивиды, формальные структуры, неформальные организации, статусы, физическое окружение, определяемые совместно организационной системой. Нормальное состояние и равновесие системы обеспечивают: а) функция достижения цели: б) адаптация системы по отношению к внешней среде; в) интеграция всех компонентов системы; г) регулирование скрытых напряжений системы. Школа стремится использовать выводы доктрины человеческих отношений, рассматривающие человека в организации, как социально ориентированное и направляемое существо, обладающее многочисленными потребностями влияющими на производственную среду и испытывающие воздействие с ее стороны.
Стратегический и оперативный контроллинг. Их цели, задачи, основные элементы и инструменты
Целью стратегического контроллинга является обеспечение эффективного использования предприятием имеющихся конкурентных преимуществ, выявление и создание новых потенциалов успешной деятельности предприятия в будущем [41, с. 243]. В отличие от вышесказанного определения Х.Фольмут [110] к стратегическим целям относит: разработку новых продуктов и предложение новых услуг, создание новых и расширение имеющихся мощностей, внедрение новых технологий, обучение персонала, привлечение дополнительного капитала, освоение новых рынков, улучшение организационной структуры, увеличение рыночных долей и создание новых каналов сбыта. Он считает, что стратегический контроллинг должен охватывать долгосрочный период в 4-5 лет. А.Дейли, Б.Штайгмайер и коллектив авторов постановку стратегических целей видят в рыночной привлекательности, в стратегической роли (соответствие цели), в положении на рынке, в общехозяйственных результатах. Вышеназванные цели устанавливаются в соответствующих показателях. Так, например, цель связанная с рыночной привлекательностью устанавливается в показателях: реального рыночного роста (% в год), абсолютной емкости рынка (в ценностном исчислении), рыночной доле лидера (% емкости рынка). Стратегия достижения положения на рынке включает показатели абсолютной рыночной доли (в %%) и относительной рыночной доли (в %%). Стратегические общехозяйственные результаты оцениваются: оборотом (выручкой от реализации в ценностном исчислении), реальным приростом оборота (в %%), оборотом в расчете на одного занятого (в ценностном исчислении), абсолютной величиной суммы покрытия (в процентном исчислении), объемом суммы покрытия в расчете на одного занятого (в ценностном исчислении) [98, с. 12].
Как и при формулировании цели стратегического контроллинга в экономической литературе имеют место различные точки зрения о его содержании. По утверждению С.Г.Фалько [96] стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения. Именно задачей стратегического планирования считается обеспечение длительного эффективного функционирования предприятия, одной из составляющих которой является разработка стратегий (возможных действий) по достижению конечных целей. Как правило, принятые стратегии служат причиной эволюции, перепрофилирования или создания новой организационной структуры предприятия. Жизнеспособность решений в стратегическом планировании обеспечивает стратегический контроль, включая их внедрение и реализацию. Его задачи обширны, а проблемы велики. К задачам стратегического контроля относят: формирование контролируемых величин, установление нормативных величин в качестве базы для сравнения, определение реальных значений контролируемых величин, сопоставление реальных значений с нормативными величинами, установление отношений и причин их вызвавших, разработка корректируемых мероприятий обеспечивающих устранение отклонений от стратегического курса. Проблемы в основном сводятся к проблемам измерения, организационных структур, возможностей. Проблемы измерения вытекают из неопределенности временного горизонта и абстрактности стратегического планирования. Проблемы организационных структур, как правило, обусловлены разными целями структурных подразделений и управления предприятием. Проблемы взаимоотношений обычно вытекают из нежелания управления предприятием делать общедоступными для контроля стратегические решения. Чтобы разоабатываемые стратегии были реальными требуется система стратегического информационного обеспечения, обеспечивающая раннее обнаружение будущих тенденций как внутри предприятия, так и вне его. Важнейшим источником информационного обеспечения являются данные стратегического учета, внутренних и внешних стратегических балансов, результатов анализа конкуренции, рынков, жизненного цикла продуктов, слабых и сильных сторон предприятия [41]. Совершенно иное содержание стратегического контроллинга имеет в виду Х.Фольмут [110]. Он сводит его к стратегическому анализу и инструментам стратегического контроллинга. При этом инструменты, по утверждению Х.Фольмута, «Используются прежде всего для выявления и улучшения будущих шансов и рисков предприятия, т. е. для поиска, расширения и сохранения потенциала успеха» [ 110, с. 193].
Важное место в стратегическом контроллинге отводится анализу конкуренции, с помощью которого выявляются собственные сильные и слабые стороны, цели конкурентов, своевременно устанавливаются стратегические возможности предприятия. Выявленные в процессе анализа слабые стороны конкурентов являются основанием проведения собственной наступательной стратегии. Чтобы иметь возможность быстро реагировать на изменения в требованиях рынков рекомендуется в качестве стратегического инструмента использовать логистику. Стратегическое значение логистики заключается в том, что она позволяет оптимизировать потоки товаров и информации внутри и вне предприятия, создает объективные возможности рационализации производства с целью снижения затрат. Различают снабженческую, производственную, сбытовую логистику и логистику утилизации отходов.
Методические основы установления центров затрат и центров ответственности, контроля за их деятельностью
Для общей системы контроллинга важное значение имеет использование ее элементов и инструментов по местам формирования затрат. Центры формирования затрат, по нашему мнению, представляют собой места происхождения затрат, где формируются результаты производственно-хозяйственной и финансовой деятельности, определяющие в своем итоге эффективность работы предприятия в целом за определенный период.
А.Дейли, Б.Штайгмайер и коллектив авторов считают, что «В цепи взаимосвязанных инструментов системы управления предприятием учет затрат по местам их возникновения - это одно из решающих и тем самым необходимых составных звеньев» [100. с. Ю]. По их мнению отдельные места происхождения затрат являются индикаторами раннего обнаружения отклонений в последних. На обнаруженные подобным образом отклонения можно целеустремленно реагировать в течение всего планируемого периода времени. Кроме этого они дают разностороннюю информацию для других подразделений предприятия.
Центрами ответственности в условиях предприятия мы считаем основные и вспомогательные цехи, а также функциональные подразделения Они устанавливаются на основе технологической, производственной и организационной структуры предприятия.
Учет и контроль по центрам ответственности основаны на том, что на центр возлагается ответственность только за те затраты, на величины которых оказывает полное влияние его руководитель. Таким образом, учет и контроль, а также планирование и регулирование затрат по центрам ответственности осуществляется на основе признания принципа индивидуальной ответственности в соответствии с действующей организационной структурой управления предприятием. Центр отвечает только за те затраты, на которые оказывает исключительное влияние его руководитель. По отдельным затратам ответственность может быть разделена между руководителем данного центра ответственности и руководителями других центров (производственными или функциональными подразделениями).
Цель управления по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах по каждому из них таким образом, чтобы все отклонения фактических затрат от плановых и их причины были зафиксированы в документе за соответствующий отчетный период времени (смета затрат центра ответственности или центра формирования затрат). Любое предприятие нефтехимического комплекса вырабатывает широкую гамму товарных продуктов, включающую сжиженные газы, автобензины, керосин, дизтопливо, ароматические углеводороды, парафин, битумы и многие другие по поточной схеме производства. Некоторые у них используются для дальнейшей переработки.
В составе предприятий нефтехимического комплекса функционируют десятки цехов основного и вспомогательного производства. В составе цехов основного производства функционирует большое количество установок различного профиля и назначения. Все цехи и установки являются об-разователями и носителями определенных затрат, которые распределяются по видам продукции. В соответствии с сформулированными выше положениями каждый цех является центром ответственности, а установка -центром формирования затрат.
Принцип индивидуальной ответственности предусматривает подразделение всех затрат на регулируемые и не регулируемые. Классификация затрат на регулируемые и не регулируемые требует разработки соответствующих норм их распределения руководствуясь следующими принципами: - если руководитель может контролировать объем и оплату услуг, он ответственен за все затраты по их осуществлению (регулируемые затраты); - если руководитель может контролировать объем услуг, но не может контролировать их цену, он отвечает только за те различия между фактическими и запланированными затратами, которые явились следствием использования услуг(частично регулируемые затраты); - если руководитель не может контролировать ни объем услуг, ни их оплату, то расходы будут не контролируемыми и ответственность за них руководитель не несет( не регулируемые затраты).
Таким образом, к регулируемым затратам относятся такие, величина которых полностью зависит от деятельности руководителя центра ответственности. Не регулируемые затраты от деятельности руководителя центра ответственности не зависят и их регулирование не входит в его компетенцию. Классификация затрат по названным категориям позволяет обоснованно оценивать деятельность каждого руководителя центров ответственности и обеспечивает заинтересованность его в контроле за затратами и их регулировании. Ответственность за отдельные затраты (частично регулируемые) может быть разделена между руководителем данного центра ответственности и руководителем другого (других центров).
Реорганизация структуры управления предприятием
Затраты на рабочую силу (трудовые затраты производственных рабочих на изготовление основной продукции) определяются на основе информации о времени, затраченном производственными рабочими на производство основной продукции, фиксируемом по табелям или нарядам (невыходам на работу, простоям), о почасовых ставках оплаты труда, системах поощрительных доплат, премиальных системах, оплатах отпусков и ряде специальных доплат.
Цель сбора информации о затратах на рабочую силу заключается в фиксации времени, потраченном основными производственными рабочими на выработку продукции, установлении трудоемкости и ставок оплаты труда.
В ходе производственного процесса могут возникать по ряду причин простои (из-за аварий производственного оборудования, отсутствия спроса на продукцию, незапланированных перерывов в поставках сырья, основных материалов, топлива, энергии). Если производственный рабочий в течение коротких периодов времени остается вследствие простоев незанятым, это время с указанием причины простоя фиксируется в соответствующей карточке. По каждому центру ответственности составляются месячные отчеты о простоях с их классификацией и с указанием того, какой процент они составляют от прямых затрат времени. Расходы за простои распределяются на всю продукцию производимую в данном центре ответственности.
Расчет заработной платы требует информации о времени присутствия на работе, невыходах на работу, почасовых ставках оплаты, а также поощрительных доплатах, премиальных системах оплаты, об оплате отпусков и прочих специальных доплатах.
Процедура управления трудовыми затратами по центрам ответственности сводится к определению оптимальной трудоемкости и оптимальной ставки оплаты труда. В случае неблагоприятных отклонений в трудовых затратах ответственность за них распределяется по носителям ответственности в порядке приведенном в табл.2.3.
Для эффективного контроля накладных расходов чрезвычайно важно распределение их по центрам ответственности. Руководители центров ответственности не могут отвечать за статьи расходов, не находящиеся под их контролем. Они могут контролировать только такие статьи, которые непосредственно связаны с деятельностью данного подразделения. Неконтролируемыми следует считать статьи накладных расходов, связанные с деятельностью обслуживающих подразделений и функциональных отделов управления предприятием. Накладные расходы обслуживающих подразделений перераспределяются на производственные подразделения в соответствии с той долей услуг, которые последние получали и которые могут быть проконтролированы руководителем данного центра ответственности. Контроль за накладными расходами функциональных отделов возлагается на руководителей соответствующих блоков управления предприятием.
В состав накладных расходов нефтехимического предприятия входят расходы по содержанию и эксплуатации оборудования, цеховые расходы, общезаводские расходы.
Расходы по содержанию и эксплуатации оборудования планируются по переделам, установкам, производствам и цехам. Фактические расходы, предварительно учтенные в соответствующем счете, относятся на соответствующий передел, установку, производство, цех в следующем порядке: - затраты на амортизацию - по прямому отношению; - затраты на эксплуатацию, текущий ремонт оборудования и транспортных средств, внутрипроизводственное перемещение грузов связанные с износом малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений - пропорционально амортизационным отчислениям по данному технологическому процессу. Вторая часть затрат относится к переменным накладным расходам.
К цеховым расходам относятся расходы по обслуживанию производства и управлению цехами. При наличии в цехах нескольких технологических процессов, переделов, установок, выделенных в плане и учете, цеховые расходы распределяются между нами пропорционально сумме затрат по обработке. К ней относятся: топливо и энергия на технологические цели, заработная плата основных производственных рабочих с отчислениями на социальные нужды, расходы на содержание и эксплуатацию оборудования, внутризаводская перекачка. Из общей суммы цеховых расходов примерно 30% относятся к переменной части накладных расходов и 70% - к постоянной части накладных расходов.
Общезаводские расходы включают затраты по общему управлению предприятием и подразделяются на три группы: расходы по управлению предприятием, общехозяйственные расходы и сборы и отчисления. Они распределяются на себестоимость товарной продукции основного производства и на себестоимость работ и услуг вспомогательного производства, выполняемых на сторону, аналогично цеховым расходам, т.е. пропорционально затратам по обработке. В составе общезаводских расходов примерно 20% представляют переменные расходы и 80% - постоянные накладные расходы.
Кроме названных, к накладным расходам относятся внепроизводст-венные расходы, в основном связанные со сбытом готовой продукции.
За неблагоприятные отклонения в накладных расходах несут ответственность руководители соответствующих центров затрат и центров ответственности.
