Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Развитие нефтегазового бизнеса и его предпосылки к реструктуризации 9
1.1. Современное состояние и особенности развития нефтегазового бизнеса в посткризисный период 9
1.2. Реструктуризация как концепция и радикальный способ преобразования нефтегазового бизнеса 17
1.3. Предпосылки к реструктуризации нефтегазового бизнеса в условиях стабильности и в условиях риска и неопределенности 24
1.4. Нормативно-правовое регулирование процесса реструктуризации 31
1.5. Модели реструктуризации и их использование в нефтегазовом бизнесе в условиях устойчивого развития и условиях неопределенности экономической среды 38
1.6. Объективные предпосылки к реформированию предприятий, нефтегазодобывающего сектора, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть») 51
Выводы по 1 главе 56
ГЛАВА 2. Организационно-экономические аспекты реструктуризации предприятий нефтегазового бизнеса... 61
2.1. Организационные формы реструктуризации и их использование в нефтегазовом бизнесе 61
2.2. Цели и задачи реструктуризации предприятий нефтегазового бизнеса, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть) 64
2.3. Модели организационных преобразований в процессе реструктуризации нефтегазового производства и методический подход к их оценке 69
2.4.Методический подход к оценке последствий реструктуризации предприятий нефтегазового бизнеса 79
Выводы по 2 главе 85
ГЛАВА 3. Формирование организационно- экономического механизма оценки эффективности направлений реструктуризации нефтегазодобывающего производства 89
3.1. Организационная концепция реструктуризации и ее направлений на предприятиях нефтегазодобычи ОАО «Татнефть» 89
3.2. Основные схемы проектов и варианты реструктуризации нефтегазодобывающего производства 96
3.3 Формирование вариантов реструктуризации и экономическая оценка их последствий 103
3.4. Организационно-экономическая оценка последствий реструктуризации комплекса сервисного обслуживания и их влияния на конечные результаты деятельности нефтяной компании ОАО «Татнефть» 110
Выводы по 3 главе 122
Основные выводы и рекомендации 126
Список литературы
- Реструктуризация как концепция и радикальный способ преобразования нефтегазового бизнеса
- Объективные предпосылки к реформированию предприятий, нефтегазодобывающего сектора, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть»)
- Цели и задачи реструктуризации предприятий нефтегазового бизнеса, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть)
- Основные схемы проектов и варианты реструктуризации нефтегазодобывающего производства
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования
В последние годы в России предпринимаются попытки сформировать условия устойчивого развития нефтегазового производства за счет изменения правил взаимодействия всех структурных подразделений предприятия. При этом изменение принципов данных правил затрагивает формы взаимоотношений в процессе хозяйственной деятельности, связанные с владением, пользованием и распоряжением различными видами активов.
Реализация программы повышения эффективности нефтегазового производства зависит от большого числа факторов, среди которых особое место занимает природно-геологический, оказывающий негативное влияние на устойчивое развитие нефтегазодобывающих предприятий, которые нередко сталкиваются с необходимостью комплексного изменения методов функционирования и организационных преобразований.
Исходя из этого, исследования взаимосвязи механизмов преобразований в рамках программ реструктуризации предприятий и повышения эффективности нефтегазового производства представляют немалый научный и практический интерес и требуют обобщения и формализации. В сфере концептуальных основ реструктуризации выделяются работы: Дж. Коллинз, В. Кондратова, И.М. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.В. Евтушенко, Э.А. Крайновой, В. Тренева, А. Тутунджян, П. Уотерман, У. Лазье и др.
Анализу реальных результатов реструктуризации с точки зрения стоимостной оценки перспектив устойчивого развития различных компаний после их преобразований посвящены труды зарубежных авторов: А. Марсел, Ламоурекс, Ж. Монтгомери, В. Швет, У. Лазье и др. В последние годы появились работы отечественных авторов, отражающие данную актуальную тематику в нефтегазовом секторе экономики: С. Грондберг, Е.В. Евтушенко, Э.А. Крайновой, В. Лавущенко, Е.А. Телегиной и др.
Изучение отечественной и зарубежной литературы по данной проблеме позволяет сделать вывод, что опыт оценки реструктуризации предприятий нефтегазового комплекса недостаточно обобщен и формализован.
Учитывая необходимость теоретико-методических обобщений в области разработки экономического механизма структурных изменений реального сектора, в диссертационной работе изложены концептуальные основы реструктуризации предприятий, технология и экономический механизм их использования в условиях реформирования нефтегазового бизнеса (НГБ) и экономический подход к оценке последствий реструктуризации нефтегазодобывающих предприятий, работающих на истощенных месторождениях.
В этой связи тема диссертационной работы актуальна не только для компаний, вступивших в первые фазы реструктуризации, но и для предприятий, готовящихся к решению этой проблемы.
Цель исследования состоит в разработке методического подхода и практических рекомендаций к решению проблемы оценки основных направлений реструктуризации предприятий НГБ с учетом современных тенденций устойчивого развития отрасли.
Основная идея диссертационной работы заключается в концептуальном и методическом обосновании целесообразности использования методов, технологии и инструментов реструктуризации для повышения эффективности нефтегазового производства, испытывающего негативное влияние природного фактора.
Основные задачи диссертационной работы:
исследование проблемы развития предприятий НГБ и определение основных задач повышения эффективности нефтегазодобывающего производства;
раскрытие сущности экономического механизма реструктуризации нефтегазовых предприятий и выявление объективных предпосылок его использования для повышения эффективности;
обоснование организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий НГБ, работающих на истощенных месторождениях;
формирование концептуальной модели реструктуризации нефтегазодобывающих предприятий, включающей схемы, варианты и направления реструктуризации, а также отражающей особенности влияния истощенных месторождений на эффективность производства;
разработка методического подхода к экономической оценке последствий реструктуризации с учетом контролируемых параметров, характерных для нефтегазодобывающего производства с трудноизвлекаемыми, истощенными запасами нефти;
разработка проекта реструктуризации на примере конкретного нефтедобывающего предприятия и формирование предложений по совершенствованию направлений реструктуризации нефтяной компании.
Объектом исследования являются предприятия нефтегазодобычи, выступающие как основные организационно-производственные структуры НГБ, отражающие различную степень готовности к проведению процесса реструктуризации.
Предметом исследования выступает инструментарий реструктуризации предприятий НГБ в виде комплекса управленческих средств, включающих: концепцию, методы, модели и механизмы, используемые в процессе структурных преобразований
Методология и методы исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили разработки отечественных и зарубежных специалистов, законодательные и нормативные акты Российской Федерации, действующие в настоящее время в области реструктуризации. Для решения поставленных задач использованы методы функционального и системного подходов к моделированию принятия управленческих решений, методы структурного анализа и контроллинга затрат и доходов.
Защищаемые научные положения:
-
Проблемы состояния и перспектив развития нефтегазового комплекса в условиях истощения и ухудшения качества сырьевой базы, а также нестабильность внешней среды формируют предпосылки к реструктуризации и обуславливают ее необходимость как радикального способа преобразования НГБ, позволяющего удержать отрасль на траектории устойчивого развития.
-
Проекты вынужденной реструктуризации целесообразно реализовывать на основе двух альтернативных моделей организационных преобразований, и оценивать эффективность технико-экономических мероприятий – с помощью методики, основанной на применении трехшагового алгоритма экономической оценки.
-
Организационно-экономические мероприятия вынужденной реструктуризации на примере нефтяной компании ОАО «Татнефть» обосновывают необходимость вывода вспомогательных производств из структуры компании на внешний сервис, что позволит улучшить экономические показатели НГДУ посредством сокращения постоянных затрат, прозрачности системы учета затрат, уменьшения величины расходов на содержание имущественного комплекса и снижения налогов на имущество.
Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:
раскрыты экономико-правовые проблемы и необходимость реструктуризации предприятий НГБ, обоснована целесообразность ее различных направлений и их влияние на синхронность этапов и стадий реформирования производства в целом;
предложена современная концепция реструктуризации предприятий НГБ, основанная на следующих ключевых положениях: учет вызовов внешней среды и внутренних факторов производственно-хозяйственной деятельности, а также учет разной степени готовности предприятий к процессу реструктуризации;
уточнен метод выбора и обоснования моделей реструктуризации, который, в отличие от существующих, учитывает условия безубыточного старта функционирования структурных подразделений и основан на структуризации затрат и доходов до и после осуществления реструктуризации;
разработан методический подход к расчету экономической эффективности последствий процесса реструктуризации для материнской компании и выделенных структурных подразделений, позволяющий выбирать конкретный вариант реструктуризации путем сопоставления доходов и затрат до и после реструктуризации.
Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертационной работе, обеспечивается использованием материалов государственной, отраслевой и статистической отчетности, анализом значительного числа научной и методической литературы по исследуемой проблеме, а также применением современных методов экономического анализа и технологий управления.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они создают основу практически-ориентированного инструментария выявления проблем развития нефтяной компании с учетом особенностей функционирования после реструктуризации. Разработанные методы и модели обладают следующей практической значимостью:
разработаны методические рекомендации по оценке экономической эффективности проводимой реструктуризации как в целом, так и в каждом структурном подразделении;
предложен комплекс организационно-экономических мероприятий, направленных на решение стратегических задач по внутрипроизводственному управлению и сбалансированному развитию;
экономически обоснована и оптимизирована модель реструктуризации на основе оценки ее последствий для материнской компании и вновь образованных сервисных предприятий.
Апробация работы. Основные теоретические и методологические положения диссертации докладывались и обсуждались на международных и всероссийских научно-практических конференциях и семинарах и получили одобрение: 54-я, 55-я и 57-я Межвузовские студенческие научные конференции «Нефть и газ», 2000, 2001 и 2003 гг. (Москва, РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина); 6-я и 8-я Всероссийские конференции молодых ученых, специалистов и студентов «Новые технологии в газовой промышленности» (Москва, 27 – 30.2005 и 06 – 09.10.2009); 11-я и 12-я Международные отраслевые научно-практические конференции «Россия периода реформ: компетентностный подход к формированию корпоративной модели менеджмента» (Волгоград, ВолГУ, 21 – 24.05.2007); 8-я Всероссийская научно-техническая конференция «Актуальные проблемы развития НГК России» (Москва, РГУ нефти и газа имени И.М. Губкина, 01 – 03.02.2010).
Публикации. Результаты диссертационного исследования отражены в опубликованных работах общим объемом 2,1 п.л., в т.ч. 4 опубликованных в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, рекомендованных ВАКом для публикации основных результатов диссертации (1,8 п.л.).
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, включающего 70 наименований, изложена на 136 страницах машинописного текста и содержит 16 рисунков и 26 таблиц.
Реструктуризация как концепция и радикальный способ преобразования нефтегазового бизнеса
В условиях рыночной экономики внешняя среда предприятия характеризуется: - взаимозависимостью факторов, т.е. изменение одного из них, как правило, влияет на изменение других; - сложностью, т.е. увеличением числа и разнообразия факторов, влияющих на предприятие; - неопределенностью, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации о состоянии внешней среды предприятия и тенденциях ее изменения; - подвижностью, т.е. повышением относительной и абсолютной скорости изменения среды.
Неравномерность процесса функционирования рыночной экономики, колебания объемов производства и сбыта, возникновение глубоких спадов производства следует рассматривать как общую закономерность. Более того, степень взаимозависимости, сложности, неопределенности и, подвижности факторов, внешней среды постоянно увеличивается, следовательно, увеличивается и вероятность возникновения кризиса как на отдельных предприятиях, так и в отраслях, и в экономике страны в целом. Таким образом, все большее значение приобретают исследования кризисных ситуаций, причин их возникновения, возможностей и методов предотвращения /55/.
В качестве эффективного средства в процессе управления развитием предприятия в последнее время стал широко применяться один из наиболее радикальных способов преобразования бизнеса — реструктуризация. В странах с развитой экономикой, имеющих длительный опыт функционирования в условиях рыночных отношений, реструктуризация предприятий является естественным и непрерывным процессом (в масштабах экономики в целом). Коммерческие предприятия используют процедуру реструктуризации всегда, когда сталкиваются со снижением эффективности своей деятельности, усилением конкуренции и неблагоприятными изменениями внешней среды.
Как показывает международный опыт /64,66/, реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях.
Во-первых, в условиях, когда организация находится в состоянии глубокого кризиса, что характерно для многих российских промышленных предприятий.
Во-вторых, в условиях, когда текущее положение предприятия можно считать удовлетворительным, однако прогнозы его дальнейшей деятельности являются неблагоприятными.
В-третьих, реструктуризации могут подвергнуться успешно работающие фирмы в целях усиления собственной конкурентоспособности.
Приведенные основные ситуации, в которых используются методы реструктуризации, соответствуют основным типам кризисов: кризису ликвидности, кризису результатов деятельности и кризису стратегии (рис. 1.4).
Соотношение реструктуризации и антикризисного управления Реструктуризация выходит за рамки текущей деятельности. Это существенные изменения в структуре предприятия, направленные на достижение долгосрочных целей, предотвращение кризиса в развитии предприятия. Таким образом, реструктуризацию предприятия можно определить как процесс взаимосвязанных существенных изменений в структуре активов, пассивов и (или) функций предприятия, направленный на преодоление кризисных явлений экономики и обеспечение долгосрочного устойчивого развития компании /14/.
Реструктуризация всегда связана с необходимостью преодоления сложившейся инерции развития предприятия, и в этом ее принципиальное отличие от различных мер и программ по повышению эффективности работы. Типичный план повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности направлен на закрепление положительных элементов в работе предприятия и преодоление негативных тенденций в рамках сложившейся «траектории» развития.
Использование инерции развития накопленного потенциала позволяет при реализации плана минимизировать затраты и, в конечном счете, получить максимальный результат.
Объективные предпосылки к реформированию предприятий, нефтегазодобывающего сектора, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть»)
Компания, которая действовала быстро и успешно в процессе своей реструктуризации, принимая значительные риски, будет иметь иную точку зрения на выбор модели реструктуризации и управление процессом реструктуризации, чем нефтегазовая компания, испытавшая серьезные экономические последствия финансового кризиса. Однако и та, и другая действуют в целях создания и сохранения стоимости компании.
Желаемые результаты реализации проекта реструктуризации нефтегазовой компании должны быть приведены с ее возможностями, или риск-аппетитом на основе измеряемых индикаторов успеха, определяющих эффективность достижения поставленной цели реструктуризации компании.
В таблице 1.9 представлены возможные индикаторы факторов успеха для нефтегазовой компании в результате своевременной оценки неблагоприятных событий и их влияния на развитие компании
Рост стоимости будет максимальным, если руководство определяет стратегию и цели таким образом, чтобы обеспечить оптимальный баланс между ростом компании, ее прибыльностью и рисками; эффективно и результативно использует ресурсы, необходимые для достижения целей организации. Управление рисками компании при реализации проекта реструктуризации /52/ включает в себя:
Определение уровня рисков проекта реструктуризации в соответствии со стратегией развития компании. Руководство оценивает риск, на который готова идти компания на этапе выбора стратегических альтернатив при постановке целей реструктуризации, а также при разработке механизмов управления соответствующими рисками.
Совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски. Процесс управления рисками определяет, какой способ реагирования на риск в компании предпочтителен - уклонение от риска, сокращение риска, перераспределение риска или принятие риска.
Сокращение числа непредвиденных событий и убытков в процесс осуществления проекта реструктуризации. Компании расширяют возможности по выявлению потенциальных событий и установлению соответствующих мер, сокращая число таких событий и связанных с ними затрат и убытков.
Определение и управление всей совокупностью рисков проекта реструктуризации. Каждая компания сталкивается с большим количеством рисков, влияющих на различные составляющие. Процесс управления рисками при реализации проекта реструктуризации способствует более эффективному реагированию на различные воздействия и интегрированному подходу в отношении множественных рисков.
Использование благоприятных возможностей. Принимая во внимание все потенциальные события, а не только вероятные риски, руководство способно выявлять события, представляющие собой потенциальные возможности и активно их использовать при реализации проекта реструктуризации. Рациональное использование капитала. Более полная информация о рисках проекта реструктуризации позволяет руководству более эффективно оценивать общие потребности в капитале и оптимизировать его распределение и использование.
Данные возможности, открываемые процессом управления рисками компании в условиях неопределенности, помогают руководству в достижении целевых показателей прибыльности и рентабельности, способствуют соблюдению законодательных и нормативных актов. Тем самым процесс управления рисками в проекте реструктуризации позволяет руководству достигать своих целей и при этом избегать просчетов и неожиданностей, которые могут нанести ущерб репутации компании.
Особенности позднего периода разработки нефтяных месторождений требуют существенного изменения направлений работ по совершенствованию разработки, контролю и регулированию выработки эксплуатируемого объекта, что влечет за собой дополнительные эксплуатационные затраты.
Представленная ниже иллюстрация по нефтяным месторождениям региона позволяет сделать вывод о состоянии производственных мощностей ОАО «Татнефть». Как видно из рис. 1.9, основная доля скважин приходится на возраст 15—25 лет. 1/3 скважин месторождений выработали свой двойной эксплуатационный ресурс, т. е. эксплуатируются более 30 лет при нормативном сроке эксплуатации 15 лет.
Цели и задачи реструктуризации предприятий нефтегазового бизнеса, работающих на старых, истощенных месторождениях (на примере ОАО «Татнефть)
Когда исчерпываются резервы масштаба производства, возникает необходимость специализации, и начинают возрастать издержки, особенно постоянные, связанные с управлением и обслуживанием производства /29/.
В этом случае наиболее характерная форма реструктуризации -выделение производства отдельных структурных единиц в самостоятельные дочерние предприятия: передача активов в управляющую компанию; предоставление имущества в долгосрочную аренду с последующей капитализацией арендной платы; приобретение акции паев вновь учреждаемых дочерних компаний.
Цели такой формы реструктуризации заключаются в следующем: выделение коммерчески перспективных бизнесов или внешних венчуров под новые проекты (перевод в них наиболее существенных активов финансово неблагополучных компаний, обеспечение инновационных проектов, привлечение внешних инвестиций, повышение самостоятельности и заинтересованности менеджеров, сохранение ценных кадров); санация крупных компаний (выделение неперспективных или слишком рискованных бизнесов, выделение кандидатов на банкротство); реструктуризация головной компании холдинга с сохранением в ней только функциональных, научно-исследовательских, социальных подразделений. Проблемы, решаемые при такой форме реструктуризации, следующие: недопущение разрушения экономически выгодного единства бизнеса (технологических цепочек); возможность размывания контрольных пакетов в дочерних компаниях (инвесторы, новые эмиссии, залог акций, инвестиционные кредита под акции), необходимость построения эффективной структуры концерна (владение контрольными пакетами плюс общее стратегическое управление для обеспечения деятельности других фирм); устранение противоречия с менеджментом дочерних компаний; избавление от долгов с переводом их в дочерние компании (скупка долгов требует средств, получение долгов дочерней компанией в последнюю очередь в случае объявления материнской компании банкротом).
Первая форма реструктуризации (продажа) является моделью управляемых долгосрочных структурных изменений — таких, которые ориентированы на активное завоевание рынка и которые строятся на базе стратегии этого завоевания.
Вторая форма реструктуризаг\ии отличается тем, что не содержит в явном виде активной стратегии и потому предполагает структурные преобразования как следствие уже происшедших рыночных изменений.
Базовым принципом второй формы является усиление конкурентоспособности основного производства за счет освобождения от нагрузки непрофильных производств, с одной стороны, и усиления конкурентоспособности последних, с другой стороны, за счёт активизации маркетинговой политики. Именно эта форма реструктуризации подробно рассмотрена, и проанализированы ее последствия.
Ключевые методологические положения концепций различных форм реструктуризации были рассмотрены в главе 1 на примере развития нефтегазового бизнеса российских и зарубежных компаний и их готовности к реструктуризации (табл. 1.4.).
Как видно из проведенного анализа в главе 1, для предприятий нефтяной и газовой промышленности характерны обе формы реструктуризации. Окончательный выбор формы преобразования организационной структуры должен быть результатом, «обсчета» основных изменений в показателях производственно-хозяйственной деятельности подразделений предприятий и компании в целом до и после реструктуризации, что и будет рассмотрено в главе 3 на основе использования второй формы реструктуризации.
Мировой кризис в финансовой системе обострил для ВИНК проблему повышения эффективности функционирования своего корпоративного имущественного комплекса, который обременен множеством как непрофильных, так и профильных производств, которые были приобретены в ходе бессистемной диверсификации, характерной для ВИНК в переходный период экономики.
В условиях истощения запасов нефти, когда на первый план выходит стратегическая задача повышения всесторонней эффективности (экономической, социальной и экологической) при уже достигнутых производственных результатах нефтяные компании вынуждены искать пути своего устойчивого развития, выдвигая задачу реструктуризации основного и вспомогательного производств на первый план. На схеме (рис. 2.1) представлены цели, задачи и направленность реструктуризации именно таких нефтяных компаний. В качестве примера рассмотрена ОАО «Татнефть» и ее нефтегазодобывающие подразделения (гл. 1.5.)
Причины структурных преобразований нефтяной компании связаны, с одной стороны, с глобализацией рынка нефтяных и газовых услуг, с другой, -со снижением эффективности управляемости компаний и ростом управленческих и общехозяйственных расходов. К ним относится следующее: неудовлетворительное функционирование предприятия; перегрузка высшего руководства; отсутствие ориентации на перспективу; разногласия по организационным вопросам. рост масштаба деятельности; объединение хозяйствующих субъектов. изменение технологии управления; влияние технологии производственных процессов; внешняя экономическая обстановка.
Основные схемы проектов и варианты реструктуризации нефтегазодобывающего производства
Сервисные работы в рамках деятельности НГДУ выполняются следующими подразделениями — цехами: по прокату и ремонту эксплуатационного оборудования; по прокату и ремонту электрооборудования и электроснабжения; автоматизации производства; управление технологического транспорта; научно-производственных и исследовательских работ; капитального и подземного ремонта скважин; ремонтно-строительным работам.
Значительная часть сервисных работ НГДУ выполняют так называемым хозяйственным способом или собственными силами. Характерными чертами такого метода являются высокие затраты ресурсов, низкая производительность труда и недостаточный уровень качества исполнения по сравнению со специализированными организациями.
Как отмечено в главе 1.5. ,ухудшающиеся горно-геологические условия добычи нефти, необходимость сохранения уровня доходности компании требуют снижения удельных производственных затрат на тонну добываемой нефти, повышения производительности труда занятого персонала, эффективности использования основных производственных фондов. В целях достижения этих целей требуется дальнейшее углубление производственной специализации НГДУ. Объективные условия, складывающиеся в нефтяном бизнесе в целом (гл. 1.1), требуют дальнейшего сосредоточения производственной деятельности в области добычи нефти и газа и последовательного сокращения объемов сервисных работ, выполняемых собственными силами. Производственный персонал НГДУ должен быть занят исключительно выполнением основных технологических операций, а все виды сервисных работ следует передать на исполнение специализированным сервисным организациям. В этой связи за НГДУ целесообразно оставить функции определения объемов, сроков, графиков проведения сервисных работ и их стоимости. Важнейшей функцией становится выбор исполнителей работ, контроль качества исполнения, соблюдение норм и требований эксплуатации оборудования и управление уровнем эксплуатационных затрат в пределах жизненного цикла основных фондов.
Освобождение нефтегазодобывающих управлений от выполнения сервисных работ экономически целесообразно и необходимо, и в то же время организационно и технически возможно, в связи с тем, что в составе рассматриваемой компании, действуют предприятия, специализирующиеся на оказании различных видов сервисных работ и услуг. Сервисные структурные подразделения выполняют работы и оказывают услуги по следующим направлениям: - эксплуатационное обслуживание и ремонт технологического оборудования (энергетическое, электропогружные установки, наземное технологическое оборудование, буровое оборудование); - текущий (подземный) и капитальный ремонт скважин; - капитальное строительство и капитальный ремонт пассивной части основных производственных фондов; - предоставление услуг технологического транспорта; - изготовление и ремонт нефтепромыслового оборудования; - изготовление, ремонт и обследование грузоподъемных механизмов, сосудов, дефектоскопия оборудования; - услуги по прокату и ремонту насосного оборудования, изготовлению кабельной и проводниковой продукции, погружного кабеля и эмаль-провода; - обслуживание средств проводной связи, радиосвязи, линий телемеханики, систем передачи данных; - сбор, анализ, систематизация, хранение и передача данных для принятия управленческих решений и контроль за их исполнением.
Как показал проведенный в главе 1.6 анализ, необходимо освободить НГДУ от выполнения сервисных работ своими силами и в максимальном объеме использовать потенциал и возможности специализированных организаций нефтяного сервиса. Целесообразно осуществлять структуризацию организаций нефтяного сервиса. Проводить ее следует по сути укрупнения действующих организаций, например, осуществляющих ремонт технологического оборудования, капитальное строительство, транспортное обслуживание и достижение того, чтобы они могли оказывать заказчику завершенный комплекс услуг по своим направлениям. Одновременно, следует выводить за рамки компании непрофильные виды деятельности и создавать малые и средние предприятия, обеспечивающие высокое качество работ и услуг и отличающиеся мобильностью и гибкостью реагирования на возникающий спрос, что отражено в разработанной схеме реструктуризации нефтегазодобывающего предприятия.
Данная модель реструктуризации является примером «вынужденной» реструктуризации позволяющий снизить совокупные затраты, упростить внутрикорпоративные технологические связи и финансовые потоки, повысит управляемость компании и ее инвестиционную привлекательность.
