Содержание к диссертации
Введение
Глава 1 Теоретические основы реинжиниринга бизнеса
1.1. Объективные предпосылки проведения реинжиниринга
1.2. Место реинжиниринга в модели организационных преобразований
Глава 2 Методология реинжиниринга промышленного предприятия 48
2.1. Концептуальная модель проектирования процессно-ориентированной компании 48
2.2. Методика анализа структуры управления и производства для целей перепроектирования 67
2.3. Методика проектирования системы управления, ориентированной на бизнес-процессы 75
Глава 3 Технология проведения реинжиниринга бизнеса
3.1. Анализ существующей модели бизнеса
3.2. Методы реорганизации компании с целью реинжиниринга
3.3. Критерии выделения бизнес-процессов
3.4. Формирование внутренних цен потребления
3.5. Организационно-экономические условия проведения реинжиниринга бизнеса
Заключение
Литература
- Объективные предпосылки проведения реинжиниринга
- Место реинжиниринга в модели организационных преобразований
- Концептуальная модель проектирования процессно-ориентированной компании
- Анализ существующей модели бизнеса
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Реинжиниринг, направленный на перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального улучшения деятельности предприятия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984-1990 г.г. и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового ранка, значительно улучшая результаты своей деятельности.
Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса связано с тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем. Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к сбоям из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями. Во-вторых, функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом деятельности компании в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.
Дополнительно усиливает необходимость масштабной реорганизации реинжинирингового типа одна из глобальных тенденций мировой экономики -индивидуализация потребительского поведения. В условиях высокого уровня насыщения спроса и доступности информации о производимых товарах и услугах выигрывает та компания, которая способна максимально гибко реагировать на запросы потребителей. Функционально-ориентированные структуры изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских предпочтениях.
В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, однако, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга. И. Якобсон предложил разделить процессы на внутренние и внешние. Д. Бюрде определил соотношение реинжиниринга и системы управления качеством как концепций реорганизации управления. Ф. Хилл и Л. Коллинз оценили роль реинжиниринга бизнес-процессов в реализации долгосрочной организационной стратегии. В. Морено сформулировал социальные предпосылки проведения организационного реинжиниринга.
Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. В.Г. Медынский, СВ. Ильдеменов выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства. М.В. Бородатова и B.C. Горчаков акцентировали внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения реинжиниринга.
Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в России, и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса, что предопределяет актуальность выбранной темы исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание концептуальной модели бизнеса, включающего проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды.
Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:
- исследовать объективные предпосылки проведения реинжиниринга;
- разработать модель организационных преобразований и определить в ней
место реинжиниринга;
- построить концептуальную модель проектирования процессно ориентированной компании;
- определить методы анализа структуры управления для целей
перепроектирования;
- разработать методику проектирования системы управления,
ориентированной на бизнес-процессы;
- определить последовательность и методы анализа существующей модели
бизнеса для реинжиниринга;
- разработать рекомендации по формированию внутренних цен потребления;
- обосновать алгоритм и условия проведения реинжиниринга на
промышленных предприятиях.
Объектом исследования послужили предприятия и организации промышленности.
Предметом исследования является механизм реинжиниринга бизнес-процессов компании и совокупность производственно-хозяйственных отношений, возникающих в связи с его использованием.
Теоретической и методологической основой исследования явились работы зарубежных и отечественных ученых, посвященные данной тематике. Для достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирался на методы диалектического, логического, и экономического анализа, а также использовались системный, нормативный, сравнительно-правовой и другие методы. Основные положения, выносимые на защиту.
1. Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя, следствием этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений для принятия оперативных решений.
2. Разделение структуры производства и управления на команды бизнес-процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам, в первую очередь, в предоставлении покупателю права выбора. Такое право обеспечивается за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.
3. При проведении реструктуризации полезным аналитическим инструментом может служить модель организационных преобразований, которая представляет собой описание траектории производимых изменений, включает четыре ключевых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени организационных преобразований» и определяет место реинжиниринга как радикального перепроектирования бизнес- процессов в организационных трансформациях.
4. Для проектирования процессно-ориентированной компании необходимо представить ее структуру как некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Имущественный и
стоимостной учет продукта потребления и продукта деятельности каждого процесса позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы.
5. В ходе реинжиниринга бизнеса все функциональные подразделения предприятия должны быть преобразованы в команды бизнес-процессов, выделяемые по принципу ориентации на конечного потребителя, при этом часть из них будет работать на внутреннего потребителя. Проектирование и внедрение бизнес-процессов компании целесообразно осуществлять в последовательности следующих их категорий: определяющие структуру компании системные подразделения (совет директоров и совет руководителей команд бизнес-процессов), информационно-аналитический центр, подразделения, производящие продукт внешнего потребления, подразделения, производящие продукт внутреннего потребления.
6. Формирование внутренних цен потребления товаров и услуг командами бизнес-процессов для оценки результативности их работы должно базироваться на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг и аренды аналогичных средств производства.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концептуальной модели реинжиниринга многопрофильных предприятий с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей системным требованиям.
Новизна научных результатов заключается в следующем.
1. Комплексно дополнен теоретический анализ сущности реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения системы управления предприятием действующей в рамках единых стандартов и специфических целей, определено его соотношение с организационным инжинирингом, реструктуризацией и другими формами реорганизации предприятий.
2. Разработана аналитическая модель организационных преобразований, описывающая возможные этапы и вариацию существенных изменений в
траектории движения фирмы в зависимости от ключевых переменных, определяющих выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции.
3. Разработана стратегическая модель проектирования процессно-ориентированного предприятия, характерными особенностями которой являются особая форма организационно-структурного взаимодействия высшего менеджмента, совета руководителей команд бизнес-процессов, информационно-аналитического ядра, команд бизнес-процессов, работающих на внешнего и внутреннего потребителя.
4. Разработана методика формирования внутренних цен потребления предприятия для различных команд бизнес-процессов, базирующаяся на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг других производителей, аренды средств производства, внутрихозяйственном имущественном кредитовании и аукционном принципе его предоставления.
5. Предложена технология проведения реинжиниринга, описывающая алгоритм анализа существующей модели бизнеса для целей перепроектирования, инструменты стратегического учета имущества предприятия, критерии объединения отдельных функций и декомпозиции бизнес-процессов, разделение компетенций между отдельными командами бизнес-процессов, этапы и организационно-экономические условия реорганизации предприятия на единых принципах модели реинжиниринга.
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретико-методологические и методические положения, предложенные в работе, существенно дополняют существующую концепцию реинжиниринга бизнеса, включая в нее механизмы анализа существующей и проектирования новой модели предприятия. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по методологии и технологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий с большими масштабами деятельности и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Описаны инструментальные средства и организационно-экономические условия поддержки реинжиниринга бизнес-процессов.
Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:
- в практике работы крупных многопрофильных компаний;
- в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса;
- в практической деятельности консалтинговых фирм;
- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб и руководителей предприятий, антикризисных управляющих;
- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Реструктуризация бизнеса компаний», «Управленческое консультирование», «Организационный инжиниринг».
Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Отдельные рекомендации внедрены в практическую деятельность двух предприятий (Батайский энергомеханический завод и ООО СП «Целебный источник» (г. Ессентуки), а также в учебном процессе при подготовке экономистов-менеджеров в Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ» в рамках преподавания авторского спецкурса «Реинжиниринг бизнеса» и курса «Реструктуризация бизнеса компаний».
Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 10 работах общим объемом 3,5 п.л., в том числе статьи, опубликованные в специализированных журналах всероссийских и региональных изданий.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.
Объективные предпосылки проведения реинжиниринга
Результатом исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятия крупного и среднего бизнеса к стагнации производства и банкротству, стало установление системных ошибок, допущенных в организации управления и производства.
Предприятия, ориентированные на массовое производство стандартной продукции, в период рыночных преобразований лишились привычных рынков сбыта. Следствием этого стала жесткая необходимость в сокращении объемов ранее выпускаемой продукции и компенсация связанных с этим потерь путем расширения номенклатуры ранее производимых товаров и услуг.
Выявление новых целей и приоритетов привели к необходимости решения ряда задач, связанных с диверсификацией производства, и создания на этой основе новой системы управления, включающей учет и анализ эффективности деловых процессов.
Расширение номенклатуры товаров и услуг в рамках старой структуры бизнеса привели к невозможности эффективного управления предприятием.
Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, некоторые общества пошли по пути выделения и передачи имущества во вновь созданные предприятия, используя принцип разделения производственных процессов. При этом вновь созданные автономные предприятия либо общества осуществляли хозяйственную деятельность, являясь звеньями одной цепи в создании конечного продукта, либо, будучи задействованы в обособленных процессах, нуждались в использовании совместного имущественного потенциала.
Данные схемы до сих пор внедряются на предприятиях со слабыми корпоративными связями, где собственником имущества выступает группа лиц, не заинтересованная в общем развитии производства и мотивированная на удовлетворение только личных интересов.
Иные принципы аналитического учета и системы управления, как правило, используются на тех предприятиях, где собственники связаны общими корпоративными интересами, и их представляет доверенное и авторитарное лицо. В этом случае административное руководство в рамках единого предприятия пытается осуществлять аналитический учет процессов, условно разбитый по видам выпускаемой продукции (услуг). Это позволяет оценить степень эффективности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, непосредственно участвующих в производстве различных видов продукции.
Основная концепция проводимых на кризисном предприятии инноваций базируется на том, что негативные результаты труда открывают новые возможности для радикальных изменений в структуре производства.
Одним из важных условий проведения мероприятий антикризисного характера является понимание сути иерархической зависимости проблем и методов их решений. Что является причиной, и что следствием отдельно взятых явлений? Как объединить в единую систему производственных процессов элементы, которые можно рассматривать как системы более низкого уровня (подсистемы)?
Понимание этих процессов и их взаимосвязей позволит менеджеру сконцентрировать свое внимание на решении ключевых проблем, что станет причиной разрешения целого комплекса задач нижнего уровня.
Можно пытаться анализировать финансовое состояние предприятия, вникать в текущие вопросы дня, осуществлять ежедневный контроль за деятельностью сотрудников и вести поиск улучшений, но в перспективе вся эта работа окажется тщетной, и за ней никаких радикальных изменений не последует. Более того, окунувшись в ворох мелких производственных проблем и неурядиц, руководитель предприятия не сможет осуществить свою стратегическую функцию, состоящую в решении системных задач верхнего уровня и являющихся первопричиной возникших на предприятии проблем. Локализация негативных элементов изначально несбалансированной системы не позволит избежать кризиса, а лишь временно отдалит его.
Таким образом, чрезвычайно важным для решения задач верхнего уровня является создание единой системы корпоративных взаимоотношений или правил (законов), регулирующих отношения между собственниками и администрацией предприятия, а также механизма, приводящего эти законы в исполнение. Подробное исследование данной проблемы выходит за рамки настоящего исследования. Акцент будет сделан на задачах верхнего уровня, решение которых возлагается непосредственно на руководителя предприятия . К их числу относятся: анализ, проектирование и реорганизация бизнес-процессов компании.
Аксиомой структурных изменений в компаниях, находящихся в кризисном положении, является не улучшение элементов финансово-хозяйственной деятельности, а полная замена их в рамках новой модели -реинжиниринга бизнес-процессов.
Объективными предпосылками такого подхода являются следующие факторы. Во-первых, в настоящее время прогресс в информационных технологиях и его прикладная адаптация в сфере производства и управления позволили, опираясь на предшествующий многолетний опыт, ввести новое понятие - реинжиниринг бизнес-процессов, или производное - инжиниринг бизнеса.
Место реинжиниринга в модели организационных преобразований
Исследуя категорию «реинжиниринг» нельзя не определить ее место среди других категорий, определяющих структурные преобразования. Реструктуризация - это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Реструктуризация является продуктом деятельности управленческой верхушки и не затрагивает организационно-правовой формы корпорации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций).
Реструктуризация - совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствии с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта /89,94/.
Реорганизацией предприятия называется процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования. Реорганизация предприятия осуществляется исключительно на основе решения собственников акционерного общества и изменяет внешнюю структуру бизнеса /94/.
Интересно отметить, что реструктуризация бизнеса, в первую очередь, является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.
В отличие от реорганизации реинжиниринг базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.
Задача реструктуризации (реформирования) производства состоит в согласовании рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).
Задача реинжиниринга - создание универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании.
Авторов научных статей и публикаций, освещающих тему реструктуризации и реинжиниринга, можно условно разделить на две группы. Одна из которых считает реинжиниринг составной частью или одной из форм реструктуризации /89/. Вторая напротив полагает, что реинжиниринг является независимой и целостной системой организации бизнеса компании /65,71/.
Проблема данных противоречий кроется не только в антагонизме проповедуемых ценностей, но и в различном понимании и толковании самих понятий. Общим в «реструктуризации» и «реинжиниринге» является замена действующей структуры бизнеса компании на новую. Разным - постановка целей, задач и методы реализации принятых решений. Таким образом, оба понятия в современной интерпретации приобрели двойную смысловую нагрузку, отвечающую на вопросы: "Что делать" и "Как делать?"
Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы исполнения проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации.
Реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором - возможности. В первом случае действия направлены на устранение проблем, во втором - на реализацию возможностей.
На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что понятия «Реструктуризация» и «Реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.
Концептуальная модель проектирования процессно-ориентированной компании
В книге М. Хаммера и Д. Чампи "Реинжиниринг корпораций - манифест революции в бизнесе" утверждается, что реинжиниринг начинается "с чистого листа". И далее по тексту1:
"Реинжиниринг призван, прежде всего, определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже - как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть". Другие авторы, подхватив высказанное суждение, довели мысль до крайности, утверждая, что модель бизнеса необходимо проектировать без учета существующего имущественного потенциала компании, производимой продукции и применяемых технологий производства. Подобные утверждения принципиально неверны, а попытки провести такой реинжиниринг бизнеса обречены на провал, поскольку фундаментальное перепроектирование бизнеса аналогично проектированию здания нового дома и базируется на знании среды, взаимодействующей с предметом указанного проектирования.
Например, для проектирования здания нам понадобятся сведения касающиеся площади участка, на котором оно будет расположено, а также характеристики грунта и сведения о коммуникациях, включающих электроснабжение, газоснабжение, теплоснабжение, водоснабжения, канализацию, дороги и транспорт. После этого необходимо провести анализ финансовых возможностей, в частности, в форме детализированного описания состава и стоимости активов, которыми мы располагаем и которые могут быть использованы для строительства (например, цемент, бетонные перекрытия и т.д.). Требуемая информация может также содержать сведения о дополнительных источниках финансирования (за счет заемного или акционерного капитала).
И, наконец, последним информационным блоком должны быть сведения о передовых технологиях и строительных материалах, используемых в строительстве зданий и сооружений. Такая информация позволит реализовать замысел архитектора наиболее оптимальным способом и создать объект технически совершенным, отвечающим современным стандартам.
Полученные сведения необходимо принять как существующие возможности и ограничения при проектировании нового здания. Указанная информация позволит соразмерить желания с возможностями, направив усилия проектировщика к достижению реалистичных целей.
Только после того, как анализ закончен и сформулированы все ограничения, перефразируя слова авторов книги "Реинжиниринг корпорации, манифест революции в бизнесе", мы определенно сможем ответить на вопросы, что именно хотим построить, и затем, как этого достичь.
Следовательно, как и в описанном случае с проектированием зданий, реинжиниринг не может осуществляться с чистого листа, игнорируя существующую внешнюю и внутреннюю среду. Прежде чем в ходе реинжиниринга мы сможем определить, чем компания действительно должна заниматься, необходимо получить развернутую и детализированную информацию о возможностях и ограничениях бизнеса, включающих технические, технологические, экономические, социальные и прочие аспекты его деятельности.
В период анализа действующего бизнеса не стоит также пренебрегать изучением структуры управления компании и функционирования составляющих ее процессов. Однако при реинжиниринге необходимо проектировать новый тип управления, взяв за основу иной алгоритм решений.
Отправной точкой в организации деловых процессов должна стать не традиционная структура производства, а концептуальная модель нового бизнеса, основанная на достижениях научно-технического прогресса, эволюционной трансформации рынка потребителей, усилении конкурентной борьбы и сокращении жизненного цикла производимых товаров.
Лишь после этого можно перейти ко второму вопросу - каким образом компания должна осуществлять свой бизнес?
Авторы книги "Реинжиниринг бизнеса" Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов предлагают два основных способа описания модели бизнеса - стратегическое и динамическое.1 Стратегическое описание включает в себя те аспекты бизнеса, которые носят статический характер и не подвержены резкому изменению во времени. Динамическое описание, напротив, ставит своей целью рассмотрение потока событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени. Предлагаемое в настоящей работе описание модели бизнеса является стратегическим, поскольку охватывает статические формы структуры бизнеса компании и структуры, входящих в ее состав деловых процессов. Стратегическое описание должно визуализировать структуру управления, производства, коммуникаций, потребления и распределения ресурсов. Динамическое описание может быть выражено в форме бизнес-плана или инвестиционного проекта, в задачи которого входит обоснование проводимых преобразований посредством расчета и описания изменений основных показателей хозяйственной деятельности компании во времени. Динамическое описание призвано рассчитать финансовые затраты, необходимые для осуществления реинжиниринга, уровень риска, сроки окупаемости и степень эффективности вложений, выраженных в денежном эквиваленте. В отличие от "стратегического" "динамическое" описание может быть осуществлено только на конкретном примере функционирующей компании, с учетом всех ее индивидуальных свойств и характеристик.
Анализ существующей модели бизнеса
Реинжиниринг бизнес-процессов бросает вызов одному из основных постулатов тейлоризма, состоящего в том, что для эффективного управления необходима специализация, разбиение процесса на отдельные части, индивидуально выполняемые специалистами. На смену специалистам узкого профиля приходят те, кто способен выполнять широкий круг задач, совмещающих различные функции процесса. При этом крайне опасно впадать в крайности, представляя реинжиниринг как модель, обязательным элементом которой является многофункциональность выполняемых специалистами задач.
Объединение или разделение функций может рассматриваться лишь с позиций технологической и социально-психологической целесообразности для достижения наиболее высоких показателей финансово-хозяйственной деятельности подразделений. Указанные критерии практически всегда должны учитывать развитие, риск и самоорганизацию бизнес-процесса.
Для иллюстрации целесообразности или нецелесообразности совмещения одним специалистом нескольких функций может послужить пример, где использован один и тот же набор функций, применяемых в различных процессах. 1-й процесс состоит в конвейерной сборке узлов автомобилей. Продуктом деятельности процесса является производство узлов ходовой части серийной модели автомобиля. Потребителем продукта являются: а) внутренние потребители - подразделения компании, осуществляющие окончательную сборку автомобилей; б) внешние потребители - физические и юридические лица, осуществляющие закупку запчастей для ремонта производимых компанией автомобилей.
Процесс характеризуется сложностью технологического цикла и высоким объемом производимого стандартного продукта.
2-й процесс представляет собой услуги по ремонту и сервисному обслуживанию промышленной техники, предоставляемые слесарной мастерской.
Потребителем продукта являются внутренние подразделения компании, осуществляющие производственную деятельность, направленную на создание и сборку деталей, узлов и автомобилей.
Процесс характеризуется нестабильным и невысоким объемом производимого продукта, отсутствием технологической последовательности и нестандартностью поставленных задач. Рассматриваемые в обоих процессах функции: - фрезеровка деталей; - токарные работы; - шлифовальные работы; - слесарные работы. Проведем исследование обоих процессов.
Анализ 1-го процесса позволил сделать вывод о нецелесообразности совмещения одним специалистом указанных функций по следующим основаниям:
1 .Переориентация с одной функциональной задачи на другую значительно увеличивает время простоя, используемого на подготовку выполнения очередной функции, что непозволительно при высоких объемах производимой конвейерным способом продукции (зачастую подготовка занимает большее время чем выполнение самой функции).
2.Практически невозможно быть одинаково хорошим специалистом в решении столь различных функциональных задач, тем более, когда речь идет не только о качестве, но и скорости выполнения указанных работ. Как правило, профессионализм характеризуется двумя взаимодействующими критериями -скоростью и качеством.
Таким образом, совмещение нескольких функций в условиях 1-го варианта приведет к следующим последствиям: а) значительному увеличению простоев; б) снижению качества за счет поддержания скорости выполнения функций; в) снижению скорости выполнения функций за счет поддержания необходимого уровня качества.
Анализ 2-го процесса позволяет сделать совершенно иные выводы относительно целесообразности совмещения одним специалистом нескольких функций. В качестве решающего фактора, позволяющего прийти к такому умозаключению, выступают, как и в 1-м процессе, условия функционирования процесса. В рамках условий 2-го процесса основные затраты времени, а значит, и издержки связаны с налаживанием коммуникаций и согласованности действий команды специалистов. Проблема состоит в том, что координировать работу нескольких лиц представляется сложным вследствие постоянно изменяющихся задач и приоритетов, а, значит, и способов их решения. Поэтому работа тяжело поддается структурированию, сложно обеспечить слаженность действий специалистов, что влечет к увеличению сроков создания продукта и снижению его качества. Для преодоления указанных негативных явлений целесообразно совмещение стандартных функций в лице специалистов процесса. Решение задач указанного процесса заключается в анализе, выявлении и исправлении неисправностей.
