Содержание к диссертации
Введение
1. Методологические основы функционирования систем управления 7
1.1. Понятие системы управления 7
1.2. Принципы, функции и методы управления 11
1.3. Понятие и виды организационных структур управления предприятий машиностроения 31
2. Современное состояние систем управления предприятий машиностроения и основные способы и методы их реформирования 50
2.1. Анализ содержания и путей реформирования компонентов системы управления предприятий машиностроения 50
2.2. Реструктуризация как метод реформирования организационной структуры машиностроительного предприятия. 71
2.3. Реформирование бизнес-процессов предприятий путем реинжиниринга 97
3. Основные направления реформирования систем управления предприятий машиностроения 113
3.1. Основные направления и методика проведения комплексного реформирования системы управления предприятий машиностроения 113
3.2. Процедура разработки проекта реформирования системы управления ОАО«Элекон» 129
3.3. Использование приёмов реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях машиностроения 162
Заключение 173
Список использованной литературы 176
Приложение 1 182
Приложение 2 187
- Понятие системы управления
- Анализ содержания и путей реформирования компонентов системы управления предприятий машиностроения
- Основные направления и методика проведения комплексного реформирования системы управления предприятий машиностроения
Введение к работе
Актуальность темы. Состояние машиностроительной отрасли Татарстана оказывает значительное влияние на уровень социально-экономического развития республики в целом. По итогам 1999 года совокупный объем производства машиностроительных предприятий составил (по данным Министерства экономики РТ) 20455 млн.руб., что составляет 20,3 процента от общего объема промышленной продукции. Машиностроение обеспечивает занятость 154 тысяч человек по всей республике.
Предприятия машиностроительной отрасли, в последние годы пытавшиеся выжить в новых условиях рыночной экономики, в настоящее время находятся в начале нового этапа развития. Кризисное состояние на большинстве предприятий преодолено. Об этом свидетельствует, в частности, рост физического объема машиностроительного производства, который в 1999 году составил 129,2 процента по отношению к предыдущему году. В этих условиях у руководителей появляется возможность выделять необходимые ресурсы на мероприятия, направленные на дальнейшее совершенствование деятельности предприятия, сосредоточиться на решении долгосрочных стратегических задач.
Дальнейшее становление рыночной экономики, усиление конкурентной борьбы, интенсификация производства требуют более эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов предприятия. В этой связи все возрастающую роль играет управление, как важнейший фактор увеличения эффективности деятельности. Долгосрочное выживание предприятия в рыночной экономике невозможно при использовании устаревших методов, функций и структур управления. Поэтому одним из главных направлений совершенствования деятельности является комплексное реформирование системы управления.
Характерной чертой нынешней экономической ситуации является острый недостаток инвестиций в промышленность. Между тем, можно добиться значительного увеличения эффективности деятельности за счет реформирования системы управления, которое является одним из проектов, проведение которого может быть осуществлено за счет внутренних резервов предприятия без привлечения значительных финансовых вложений.
В последнее время появляется все больше публикаций на тему перехода к новым организационным структурам или по-другому реструктуризации. Следует отметить, что структура управления является лишь одним из компонентов системы управления. В этой связи более полным будет являться рассмотрение всего комплекса элементов, образующих систему управления.
Многочисленные изменения в структурах и системах управления предприятий республики в прошедшее десятилетие в большинстве своем приводили к улучшениям. Между тем, реформы в основном ограничивались лишь корректировками организационной структуры, заключавшимися в создании новых подразделений с непонятными для большинства работников иностранными названиями. Ярким отрицательным примером служит опыт ОАО «КамАЗ», постоянные попытки реструктуризации которого не могли переломить кризисной тенденции. Такое положение дел выдвигает на первый план проблему создания научно обоснованного процесса комплексного реформирования системы управления с учетом особенностей машиностроительной отрасли Республики Татарстан.
Целью предпринимаемого исследования является разработка методологических основ процесса реформирования системы управления машиностроительного предприятия в современных условиях.
Достижение поставленной цели потребовало научной проработки и решения следующих задач: - изучить содержание и методологические основы понятия системы управления; определить место и роль реформирования системы управления среди других направлений изменений деятельности предприятия; изучить и синтезировать процессы реформирования различных элементов системы управления; изучить особенности современного этапа развития систем управления предприятий машиностроительной отрасли. разработать комплексную схему реформирования системы управления применительно к предприятиям машиностроения;
Объект и предмет исследования. Объектом исследования явились машиностроительные предприятия Республики Татарстан. Предметом исследования являются проблемы эффективной и всесторонней организации процесса реформирования системы управления предприятий.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области системного анализа, управления, реструктуризации, реинжиниринга бизнес-процессов, теории организации и менеджмента.
Научная новизна диссертационной работы состоит в решении следующих научных и практических задач: в результате проведенного анализа выявлены типичные недостатки существующих систем управления и основные направления реформирования отечественных предприятий машиностроения; предложена практическая схема проведения реструктуризации как одного из основных методов управления изменениями систем управления; разработаны критерии обоснования необходимости производственной реорганизации, факторы, влияющие на ее эффективность, а также предложен новый графический инструмент - матрица, позволяющая выработать стратегию реорганизации; сформулированы принципы, используемые при реформировании систем управления, как общие, так и учитывающие специфику региона; выдвинута и обоснована гипотеза о необходимости при реформировании систем управления рассмотрения предприятия в виде единой системы трех структур: организационной, финансовой и производственной. Определены место и роль каждой из них, а также научно обоснована схема их взаимодействия в процессе реформирования; разработана подробная практическая схема разработки плана реформирования систем управления с точки зрения «системы трех структур», а также впервые научно обосновано и практически апробировано применение сетевого метода планирования для целей реформирования систем управления промышленных предприятий. Кроме того, определены возможные стратегии поведения руководства при реформировании системы управления; апробирована схема реформирования предприятия машиностроения путем создания бизнес-единиц, обеспечивающая необходимый для рыночной экономики уровень гибкости и адаптивности системы управления;
Определены место, роль реинжиниринга бизнес-процессов в ходе реформирования системы управления промышленных предприятий в российских условиях. Адаптирован передовой опыт зарубежных ученых и практиков в этой области;
Определен подход к выделению центров финансовой ответственности предприятия исходя из стратегических зон хозяйствования.
Апробация работы. Отдельные предложения и разработки настоящей диссертации докладывались на научно-практических конференциях различного уровня в 1998-2000 г.г. Практическое применение результаты исследования получили при разработке проекта реформирования ОАО «Элекон», г. Казань.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем диссертации - 181 страница машинописного текста, в том числе 64 рисунков и таблиц, а также 2 приложения.
Понятие системы управления
Система управления является механизмом, который позволяет организации осуществлять преобразование входящих ресурсов и контролировать этот процесс. Поэтому эффективность функционирования организации напрямую зависит от эффективности системы управления.
Отметим еще одну отличительную особенность систем управления организаций. В отличие от технических систем управления, организация представляет собой социотехническую систему. Поэтому важное значение при изучении систем управления предприятий и организаций надо придавать социальным и психологическим факторам, роли коллектива и личности.
Учитывая эту особенность, наиболее точным будет определить систему управления так, как она определена Мазуром И.И. в [48]: «Система управления - это совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующих организационной структуры и организационной культуры».
Переходя к вопросу о содержании и компонентах системы управления, в качестве отправной точки рассмотрим определение и содержание понятия системы управления согласно ГОСТ 24525.0-80 «Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Управление охраной окружающей среды. Основные положения», который являлся основой для построения организационных структур социалистических предприятий. Согласно указанному ГОСТу, система управления включает четыре основных подсистемы:
1. подсистему линейного руководства;
2. функциональные подсистемы;
3. подсистему обеспечения управления;
4. целевые комплексные подсистемы.
Подсистема линейного руководства, цель которой - обеспечение непосредственного управления производственным процессом, включает всех линейных руководителей от генерального директора до мастера или бригадира.
Каждая функциональная подсистема должна в соответствии с содержанием своей конкретной функции обеспечивать выполнение одной из 17 типовых специальных функций управления.
Подсистема обеспечения управления включает правовое, информационное обеспечение управления, организацию и внедрение нормативного хозяйства предприятия, делопроизводство, а также оснащение управленческого труда техническими средствами.
Каждая целевая подсистема должна, согласно определению, обеспечить комплексность управления для достижения своей основной цели деятельности промышленного предприятия путем интеграции и координации выполнения специальных функций управления. Введение этого элемента системы управления означает попытку наложения на концепцию стандартной линейно-функциональной системы компонентов матричной структуры управления.
Анализ содержания и путей реформирования компонентов системы управления предприятий машиностроения
Для уточнения содержания понятия «реформирование системы управления» воспользуемся наиболее удачным на наш взгляд определением, которое приводит проф. И. Мазур в [48]: «совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития».
Реформирование системы управления представляет собой отдельное направление общей программы реформирования предприятия в целом. Для большинства отечественных предприятий машиностроения необходимо проведение целого комплекса мер для достижения прибыльности и конкурентоспособности. Опыт проведения реформирования более сотни российский промышленных предприятий, обобщенный М. Голубевым [17, с.39], показывает, что помимо изменения системы управления, реформы должны коснуться и других направлений деятельности, таких как стратегия маркетинга, сбытовая политика, загрузка основных фондов, структура общих и прямых издержек, квалификация кадрового состава и т.д.
Для каждого из таких направлений целесообразно подготовить отдельный «сценарий», или бизнес-план, для того чтобы можно было точно определить эффективность и риски его реализации. Комплекс таких бизнес-планов, состыкованных между собой на уровне финансовых потоков и распределенных во времени в зависимости от стоимости и эффекта, будет представлять собой программу реформирования предприятия.
В качестве различных направлений реформирования деятельности отечественных машиностроительных предприятий можно выделить внедрение системы «Just-Inime», внедрение логистики, постановку финансового учета и бюджетирования, применение методологии «ABC» (Activity Based Costing), внедрение комплексных информационных систем, внедрение системы «TQM» (Total Quality Management), сертификацию на соответствие стандартам ISO серии 9000 и т.д.
Проект по реформированию системы управления должен занимать особое место среди этих направлений, поскольку в отличие от остальных, его реализация оказывает непосредственное влияние на все стороны деятельности и подразделения предприятия.
Реформирование системы управления с теоретической точки зрения представляет собой комплекс мероприятий по изменению применяемых методов, структур, процессов, функций и принципов управления, а также внутреннего содержания управляющей и управляемой подсистем. С практической точки зрения реформирование должно выражаться в изменениях компонентов системы управления.
Исследуемая нами проблема реформирования систем управления промышленных предприятий является одним из объектов изучения отдельной отрасли знаний, известной под названием «инноватика», одно из определений которой звучит следующим образом: «Инноватика - это наука о целенаправленных изменениях, нововведениях в организации»1.
Основные направления и методика проведения комплексного реформирования системы управления предприятий машиностроения
На четвертой орбите находятся дочерние предприятия, принадлежащие головному предприятию, связанные с ним взаимными обязательствами, но обладающие де-юре организационной самостоятельностью. Фактически это выделенные за организационные границы профит-центры предприятия. На пятой - компании, участие в делах и капитале которых со стороны головного предприятия является незначительным. Шестую орбиту занимают предприятия, с которыми налажена тесная кооперация, и для которых головная компания является одним из основных партнеров (что является немаловажным фактором влияния). На седьмой орбите находятся полностью независимые предприятия-партнеры.
Такая модель позволяет руководству предприятия выстраивать различные схемы отношений с хозяйственными единицами - от полного подчинения функциональных подразделений до договорных отношений с независимыми партнерами, а также управлять процессами перехода с одной орбиты на другую. Переход хозяйственной единицы на следующую наружную орбиту означает процесс разукрупнения и децентрализации, а, соответственно, обратное движение означает усиление интеграции и централизации.
Возвращаясь к разукрупнению, отметим, что эта проблема особенно касается крупных промышленных предприятий со сложной производственной структурой, т.е. включающих в себя несколько отдельных производств. Здесь мы подразумеваем решение одного из важнейших вопросов: «Какие из цехов основного, вспомогательных, заготовительных и непрофильных производств следует выделить из состава предприятия, а какие оставить?»
Фактически на этом этапе проводится анализ не структуры управления, а производственной структуры предприятия. Именно производственная структура до настоящего времени является, в отличие западных компаний, определяющей для большинства руководителей российских промышленных предприятий. Кроме того, производственная структура берется для анализа потому, что в отличие от финансовой структуры, малоизвестной российскому руководителю, она всегда четко определена, а в отличие от структуры управления гораздо проще поддается экономическому анализу. Добавим, что в основном производственная и управленческая структуры на отечественных предприятиях до настоящего времени совпадают.
Таким образом, в ходе дальнейшей работы можно использовать широко известные методы анализа хозяйственной деятельности, основными из которых являются следующие:
анализ рентабельности продукции. Для основного производства, для непрофильных производств, а также для вспомогательных производств, имеющих товарную продукцию, базовым измерителем будет являться именно показатель рентабельности продукции, поскольку он наиболее просто и точно определяет эффективность производства;
дополнительным инструментом для принятия решения о дальнейшей судьбе отдельных подразделений, особенно убыточных, может являться анализ динамики и структуры издержек; для окончательного решения может также понадобиться определение точки безубыточности, а также факторов, способствующих или препятствующих ее достижению.
Анализ хозяйственной деятельности позволяет определить рентабельность производственных подразделений предприятия, а также выяснить, возможно ли увеличение эффективности в результате реформирования системы управления, или же для этого необходимы крупные инвестиции в процесс производства или продвижения продукции на рынок.
