Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретико-методические аспекты исследования мотивационной функции оплаты труда в финансово- кредитной сфере 14
1.1 Теоретические взгляды на сущность и методы мотивации персонала 14
1.2 Исследование функций и экономических моделей оплаты труда как основного элемента системы мотивации 25
1.3 Обзор ключевых аспектов мотивации персонала в финансово-кредитной сфере 39
2. Анализ экономических моделей оплаты труда как основного инструмента мотивации банковских сотрудников 58
2.1 Сравнительный анализ экономических моделей оплаты труда, применяющихся в практике российских банков 58
2.2 Анализ и оценка мотивационной функции оплаты труда работников финансово-кредитной сферы 70
3. Трансформация модели оплаты труда в финансово- кредитной сфере для усиления ее мотивационной функции 89
3.1 Основы формирования эталонной системы мотивации и оплаты труда персонала финансово-кредитной сферы с точки зрения системного подхода 89
3.2 Совершенствование модели оплаты труда банковских работников путем применения поэтапно-циклической системы 104
3.3 Применение информационных технологий в коммерческом банке для реализации мотивационной функции оплаты труда 127
Заключение 137
Литература 143
Приложения 161
- Исследование функций и экономических моделей оплаты труда как основного элемента системы мотивации
- Обзор ключевых аспектов мотивации персонала в финансово-кредитной сфере
- Анализ и оценка мотивационной функции оплаты труда работников финансово-кредитной сферы
- Совершенствование модели оплаты труда банковских работников путем применения поэтапно-циклической системы
Введение к работе
Актуальность темы исследования обусловлена возрастающей ролью человеческих ресурсов, которые на этапе посткризисной модернизации выступают ключевой предпосылкой к функционированию и развитию российской экономики. Современный период развития отечественного хозяйственного комплекса характеризуется выраженным акцентом на формирование конкурентоспособной банковской среды, опосредующей деятельность государства, фирм и домашних хозяйств. Роль коммерческих банков в монетарной сфере крайне важна. С одной стороны, коммерческие банки предлагают соответствующие товары и услуги потребителям, сохраняя и увеличивая доходы рыночных субъектов в условиях экономической нестабильности, с другой – клиенты банков способствуют расширению совокупного спроса.
Глобальный финансово-экономический кризис оказал негативное влияние на банковскую сферу в РФ. Происходящие процессы в условиях ограниченных ресурсов банков требуют поиска и внедрения новых и эффективных управленческих технологий в целом и персонального менеджмента, в частности. Вместе с тем инновационный характер рыночных трансформаций в РФ изменил требования к работнику, повысил значимость творческого отношения к труду, знаний, умений, навыков, профессионально важных качеств личности и её компетентности.
Современные коммерческие банки, традиционно действующие в среде с высоким уровнем рыночной неопределенности, на этапе посткризисной модернизации вынуждены использовать весь инструментарий кадрового менеджмента для повышения конкурентоспособности, что позиционирует проблему управления персоналом коммерческих банков России и её регионов как бесспорно актуальную. Поскольку банковская система Ставропольского края выступает бюджетообразующей сферой деятельности, постольку актуализируется роль персонального менеджмента коммерческих банков данного региона.
В современных условиях эффективность работы банка во многом предопределяется не только численностью и квалификацией персонала, но и мотивационными механизмами. В этих условиях переход к управлению персоналом банков с применением новых технологий трудовой мотивации на системной основе представляется своевременным и правомерным, что и предопределяет актуальность выбранной темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Важнейшие принципы и методология исследования труда как фактора общественного производства изложены в работах К. Маркса, Г.Э. Слезингера, Ф.У. Тейлора, А.И. Рофе, В.Л. Иноземцева и др.
Значительный вклад в разработку теории мотивации и управления персоналом внесли зарубежные ученые: А. Маслоу, Д. МакГрегор, Д. МакКлелланд, Т. Митчелл, Ф. Херцберг, Э. Шейн, Дж. Карлсон, У. Оучи, П. Роуз, А. Файоль, Р. Каплан и др.
Проблемы управления персоналом, а также теоретические и практические аспекты мотивации персонала исследуются в трудах Г.Г. Зайцева, Б.Ю. Сербиновского, Ю.Г. Одегова, С.А. Камионского, Д.М. Гвишиани, Э.А. Уткина, Р.Т. Яруллиной, Б.М. Генкина, А.Я. Кибанова, С.В. Воропаевой, А.В. Гончарук, А. Зубковой, С. Инюшина, О.А. Козлова, А. Коноваловой, Т.Ю. Базаровой, Б.Л. Ереминой, В.И. Бовыкина, О.С. Виханского, А.И. Наумова, С.А. Камионского, Е.В. Маслова, Е.В. Иода, О.И. Лаврушина, Е.П. Жарковской, Т.Н. Лобановой, А.Р. Алавердова, В.В. Захарченко, А.И. Кошкина, М.М. Соловьева, В.Г. Кандалинцева, В.В. Лукашевич и др.
Принципы организации труда в отечественных коммерческих банках освещены в работах Г.Н. Белоглазовой, Ю.А. Бабичевой, Г.Г. Вукович, Л.П. Кроливецкой, А.А. Бычкова, В.А. Галанова, С.Л. Ермакова, Е.Ф. Жукова, С. Калинина, Г. Коробова и др.
Вместе с тем практика управления, сложившаяся в банковском секторе экономики РФ, свидетельствует о том, что большинство отечественных банков сосредоточили внимание на финансовом менеджменте и обеспечении безопасности. Однако банковский топ-менеджмент уделяет недостаточное внимание вопросам мотивации персонала коммерческого банка и мотивационной функции оплаты его труда. Необходимость концептуального исследования мотивационного механизма как самостоятельного направления реформирования банковской системы, неразработанность его теоретических аспектов, потребность в обобщении и систематизации особенностей труда работников банков и разработке основных и дополнительных инструментов трудовой мотивации обусловили выбор темы данного диссертационного исследования, постановку его цели и задач.
Цель диссертационного исследования – разработка теоретико-методических и практических рекомендаций по совершенствованию мотивационного механизма деятельности персонала коммерческого банка в части активизации мотивационной функции оплаты его труда. Реализация поставленной цели обусловила решение следующих взаимосвязанных задач:
изучить генезис классических теорий и современных концепций трудовой мотивации, конкретизировать сущность мотивации труда персонала и основных понятий, формирующих ее морфологическую структуру;
изучить роль оплаты труда в системе мотивации, определить и расширить ее функции;
систематизировать и дополнить методы управления персоналом, сформулировать основные направления совершенствования методов и инструментов стимулирования банковского персонала на этапе посткризисной модернизации;
обобщить и уточнить методические подходы к построению систем мотивации труда персонала коммерческого банка;
на основе изучения российского и зарубежного опыта определить основные направления развития системы мотивации персонала коммерческого банка;
определить основные элементы эталонной системы мотивации и оплаты труда работников коммерческого банка и описать её особенности;
разработать методику расчета заработной платы персонала банка, учитывающую роль мотивационной функции в оплате его труда;
разработать и предложить практические рекомендации по совершенствованию управления персоналом коммерческого банка в части внедрения инновационных информационных технологий для реализации мотивационной функции оплаты труда.
Область исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК РФ (экономические науки). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда), п. 8.7 «Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение ее взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы».
Объект исследования – банковская система Российской Федерации. Объект базового эксперимента – коммерческие банки Ставропольского края.
Предмет исследования – управленческие аспекты социально-трудовых отношений, складывающихся по поводу активизации мотивационной функции оплаты труда персонала коммерческих банков.
Теоретической и методологической основой исследования послужили законодательные акты РФ, фундаментальные научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам управления персоналом, рассмотрению механизма мотивации в коммерческих банках. В работе использовались законы РФ, нормативные документы Центрального банка РФ. В качестве методологической базы исследования в диссертационной работе применены общенаучные методы историко-логического, системного, социологического и факторного анализа, а также экономико-статистические методы сбора и обработки информации.
Информационно-эмпирической базой исследования послужили материалы государственных статистических органов РФ, справочные материалы, аналитические обзоры Центрального банка РФ, официальные отчетные данные коммерческих банков, данные, опубликованные в периодической печати, творческие разработки научных коллективов, результаты экспертного опроса методом анкетирования высшего менеджмента анализируемых коммерческих банков Ставропольского края, а также опыт организации в них систем мотивации персонала.
Рабочая гипотеза исследования заключается в обосновании необходимости активизации мотивационной функции оплаты труда в коммерческом банке для повышения эффективности работы банковского персонала в условиях неопределенности деловой среды, обусловленной глобализацией экономики и мировым финансовым кризисом, и создание адекватных этим изменениям методов управления персоналом, направленных на повышение многоуровневой конкурентоспособности банка в целом и персонала, в частности.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту.
-
Банковский топ-менеджмент, испытывающий в условиях мирового финансово-экономического кризиса дефицит теоретико-методического обеспечения вопросов управления персоналом, не в полной мере использует имеющийся трудовой потенциал, что обусловливает необходимость исследования проблем персонального менеджмента банков. На этапе посткризисной модернизации традиционную практику работы с кадрами должны сменить новые управленческие подходы, ориентированные на обеспечение взаимосвязи мотивации труда с квалификацией персонала банка и результативностью его деятельности, гибкое использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, создание условий для его непрерывного самосовершенствования посредством аккумулирования знаний, умений, навыков и профессионально важных качеств.
-
Проблемы реформирования отечественных банковских структур свидетельствуют о необходимости практических действий в контексте оптимизации систем стимулирования и мотивации их персонала. Изменение данных систем и переход к их новому типу основаны на повышении продуктивности труда персонала в соответствии с его компетенциями, профессиональной подготовкой и квалификацией наемных работников. Ориентация коммерческих банков на профессионализм сотрудников, стимулирование различных форм профессионального роста и освоение дополнительных профессий выступают необходимыми условиями усиления мотивации работников к высокопроизводительному труду. Вместе с тем на практике системы мотивации ориентированы на предпочтения менеджеров высшего звена, что выступает демотивирующим фактором для остального персонала банка и значительно снижает эффективность функционирования коммерческого банка.
-
Наряду с размерами окладов, ставок, доплат, надбавок и премий на степень мотивации труда в коммерческом банке существенное влияние оказывают: организация оплаты труда, взаимосвязь оплаты труда с фактическими результатами работы и квалификация персонала банка. При создании механизма мотивации следует учитывать, что целью работника банка выступает максимизация полезности, т.е. он ценит и заработную плату, и нематериальные аспекты труда, и досуг. На этапе посткризисной модернизации банковской системы РФ необходимо активизировать мотивационную функцию оплаты труда для разработки и внедрения справедливой и эффективной модели оплаты труда как ключевого фактора повышения многоуровневой конкурентоспособности персонала банков.
-
Имитационные эталонные модели системы мотивации и оплаты труда в коммерческом банке как ориентиры для формирования и обеспечения эффективного процесса мотивации персонала способствуют добросовестной и производительной трудовой деятельности работников посредством минимизации проявлений предконтрактного (при найме в банк нового работника) и постконтрактного (риск невыполнения обязательств контракта) оппортунистического поведения персонала коммерческих банков.
-
Научное обоснование модели реализации мотивационной функции оплаты труда персонала коммерческого банка целесообразно осуществлять на основе задач корректирующей оптимизации трудовых процессов с применением инновационных информационных технологий. Для оценки работоспособности модели взаимосвязи оплаты труда банковского персонала и его трудовой мотивации необходимо использование математических методов, учитывающих рыночные сигналы и самоотбор персонала в системе «топ-менеджмент коммерческого банка – персонал банка».
Научная новизна результатов диссертационного исследования в целом заключается в разработке теоретико-методических и практических рекомендаций для повышения эффективности механизма мотивации персонала банка на основе трансформации системы оплаты труда. К числу положений, содержащих элементы приращения научного знания, можно отнести следующие:
даны авторские определения и предложена иерархическая модель основных категорий («мотивация труда банковского персонала», «стимулирование банковского персонала», «эффективная заработная плата работника банка», «оплата труда в банке», «бенефиты в коммерческом банке»), описывающих системы мотивации и оплаты труда в банке, которые позволяют рассматривать трудовую мотивацию как одну из ключевых функций управления персоналом в банке и сформировать продуктивный подход к повышению эффективности функционирования банковских структур;
обоснована правомерность применения, наряду со стимулирующими, мотивационных методов управления персоналом банка как совокупности приемов и способов влияния на состояние мотивации сотрудников банка посредством манипуляции их субъективными ощущениями удовлетворения (неудовлетворения) потребностей, что позволит банковскому топ-менеджменту решать проблемы лояльности работников по отношению к группе и к коллективу банка в целом;
сформулирована и обоснована необходимость применения принципа справедливости в управлении персоналом в коммерческом банке, который предполагает оценку работником банка справедливости величины своих заработков в контексте следующих трех сопоставлений: сопоставления своей зарплаты с прибылью банка; сравнения своей оплаты труда и прилагаемых усилий с заработком и усилиями других работников банка; сравнения своей заработной платы с той, которую он бы мог получать в другом банке, что позволит усилить трудовую мотивацию банковского персонала;
разработана оригинальная эталонная система мотивации и оплаты труда персонала коммерческого банка, аккумулирующая преимущества экономического, организационно-распорядительного и бихевиористского методов управления персоналом и отличающаяся от имеющихся в литературе аналогов ввиду учета принципа иерархичности (эталонная система формализована для трех уровней: индивидуального, группового и организационного), что позволит обеспечить сбалансированное сочетание материального и нематериального стимулирования труда банковского персонала;
впервые предложена методика поэтапно-циклической схемы расчета заработной платы персонала банка, основанная на шести этапах и двух типах циклов (внутиквартального и квартального) и учитывающая рост производительности труда каждого работника, вклад подразделения в результаты деятельности коммерческого банка и отличающаяся от описанных аналогов ввиду учета рационализаторских предложений от креативных сотрудников, что позволяет активизировать мотивационную функцию оплаты труда персонала банка.
Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в том, что концептуальные положения и выводы диссертационного исследования позволяют существенно обновить и расширить существующие научные представления о содержании и направлениях решения задач мотивации труда в коммерческих банках.
Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию отдельных элементов системы мотивации персонала в коммерческих банках. Результаты выполненного исследования могут быть использованы в деятельности служб по работе с персоналом в ряде коммерческих банков России.
Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в вузе в процессе преподавания учебного курса «Управление персоналом коммерческих банков» и дисциплин специализации, касающихся особенностей управления персоналом коммерческих банков.
Апробация и реализация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования изложены и получили одобрение на международной научно-практической конференции «Современные тенденции развития российской и зарубежной теории и практики управления и учета» (Ставрополь, 2006 г.), международной научно-практической конференции «Проблемы и перспективы государственно-правового, экономического и социального развития субъектов Российской Федерации» (Горно-Алтайск, 2008 г.), международной научной конференции «Актуальные проблемы и инновации в экономике, управлении, образовании, информационных технологиях» (Ставрополь, 2009 г.) и международной конференции «Applied Natural Sciences» (Trnava, 2009 г.). Результаты исследования использовались в Ставропольском филиале ОАО КБ «Банк Москвы» отделом по работе с персоналом в управлении служащими банка.
По теме диссертационной работы опубликовано 10 печатных работ общим объемом 19,43 п.л. (авторский вклад – 4,43 п.л.).
Объем и структура работы. Логика и структура работы определена поставленной целью. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 188 источников и 8 приложений.
Исследование функций и экономических моделей оплаты труда как основного элемента системы мотивации
В настоящее время вопросы мотивации персонала активно изучаются и анализируются как в учебной, так и в научной литературе. Их затрагивают в своих трудах такие ученые, как А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. МакКлелланд, Т. Митчелл, Э. Шейн, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Г.Г. Зайцев, Б.Ю. Сербиновский,. Э.А. Уткин и т.д. Как известно, наиболее распространенной теорией мотивации называется иерархия потребностей Маслоу [2]. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это наиболее ранняя теория. Абрахам Маслоу и его сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потребности человека, которые делятся на пять групп: физиологические; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям; потребность самовыражения.
Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей; Для того чтобы мотивировать конкретного человека,, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.
С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлел-ланд [84]. По его утверждению потребности высшего уровня сводятся к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Управлять такими потребностями, по его мнению, можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
Теория мотивации Фредерика Хергферга [169] появилась в связи с растущей-необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Херцберг, в результате экспериментов над персоналом одной крупной компании, пришёл к выводу, что существуют две основные категории факторов оценки степени удовлетворённости от выполненной работы: факторы, удерживающие на работе, и факторы, мотивирующие к работе. Он создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Согласно теории Херцберга, отсутствие мотиваторов, а они связаны с характером и сутью самой работы, не вызывает неудовлетворенности людей работой, однако их присутствие в должной мере приносит удовлетворение и мотивирует работников к нужным действиям и повышению эффективности труда.
Разница в теориях мотивации А. Маслоу и Ф. Херцберга следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации работник обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Херцберга, он начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.
Э: Шейн [174] выделил восемь основных ценностей в работе сотрудников и назвал их «карьерными якорями»: технико-функциональный; общее руководство; самостоятельность и независимость; чувство безопасности и стабильность; предпринимательская жилка; стремление быть полезным и преданность делу; испытание сил в чистом виде; стиль жизни. Для каждого «карьерного якоря» Шейн определил свою мотивацию.
Зачастую многие отождествляют понятия «мотивирование» и «стимулирование», но мы считаем необходимым разграничить их. Наиболее подробно эти понятия рассмотрены О.С. Виханским. Под мотивированием он понимает процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов, а стимулированием он называет процесс использования различных стимулов для мотивирования людей. При этом под стимулами понимаются внешние воздействия на человека, которые направляют его деятельность в определенное русло, придают этой деятельности определенную ориентацию и границы. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование [25, с. 134-136]. Такое толкование термина мотивация является преобладающим в современной экономике труда, о чем свидетельствуют высказывания большинства российских ученых, чьи высказывания приведены ниже.
1. Наиболее узко термин мотивация определяет Б.Ю. Сербиновский, он говорит, что «мотивация - это побуждение людей к деятельности» [160, с 51].
2. Г.Г. Зайцев дает более полное определение этому термину, не конкретизируя область применения: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [49, с. 101].
3. Э.А. Уткин под этим термином понимает «состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации» [162, с. 73].
4. У О.С. Виханского мотивация имеет более широкое определение: «Совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей» [25, с. 133].
Многообразие взглядов подтверждает, что мотивация — это сложный процесс, протекание которого зависит от многих причин [89, с. 31], исходя из этого, мы считаем необходимым уточнить ее определение. Под мотивацией в данной работе мы будем понимать «внутренние движущие силы, которые организуют одного или группу работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ». При этом, используемые руководством методы управления персоналом, которые направлены на увеличение этих внутренних движущих сил, могут быть объединены, образовывая «систему мотивации». Учитывая это, можно дать следующее определение данного термина: «Система мотивации - это индивидуальное сочетание различных методов управления персоналом, направленное на формирование- мотивации трудового коллектива, максимально способствующей достижению стратегических целей организации».
В современной экономике выделяют три основных категории методов по управлению персоналом (экономические, социально-психологические, организационно-правовые) [144, с 64], которые мы предлагаем расширить путем добавления в существующую классификацию мотивационных (рисунок 1).
Экономические методы. Их построение и применение связано с изучением и удовлетворением экономических интересов работников в процессе трудовой деятельности. На нынешнем этапе развития экономики они являются преобладающими [57, с. 32]. В конкретном виде (через оплату труда и социальные выплаты) они позволяют оценить интересы работников и коллектива подразделения и обеспечить гармоничное сочетание интересов работников с интересами организации [54, с. 73].
Обзор ключевых аспектов мотивации персонала в финансово-кредитной сфере
В основных разделах банковского менеджмента мотивация трудовой деятельности персонала банка становится все более и более актуальной. В условиях понижения доходности банковских операций и ужесточения конкуренции именно в мотивации сотрудников могут быть найдены те резервы, которые позволят банку не только пережить трудные времена, но и создать предпосылки для развития и процветания в будущем [75, с. 110]. При этом совершенствовать систему управления и мотивации персонала коммерческого банка необходимо учитывая-специфику банковского труда [11, с. 164]. Наиболее подробно особенности труда в финансово-кредитных организациях и их влияние на мотивацию работников рассмотрены Ю.Г. Одеговым. Среди них выделены факторы, непосредственно влияющие и косвенно влияющие на мотивацию труда и управление персоналом в банке [102, с. 107].
Рассмотрим их более подробно. К факторам, непосредственно влияющим на мотивацию, в первую очередь относят тот факт, что труд в банке носит изначально коллективный характер. Все операции и услуги не может осуществить один специалист. Для повышения мотивации работника к эффективному труду, необходимо осознание им, что его благополучие и уверенность в завтрашнем дне напрямую зависит от финансового состояния банка, в котором он работает, его клиентов и имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной [51, с. 61].
Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для- ускорения и упрощения проведения банковских операций так же относят к факторам, непосредственно влияющим на мотивацию персонала финансово-кредитной сферы. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков Ю.Г. Одегов [102, с. 114] предлагает использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, «круглые столы», где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с более знающими и компетентными в этих вопросах коллегами: Также необходимо контролировать текущий, уровень знаний, возможные пробелы, квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков [39, с. 153].
Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения. Этот фактор типичен для всех категорий работников банков: кассиров, операционистов, специалистов отделов, руководителей. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом [104, с. 202]. В связи с этим целесообразно стимулировать заинтересованность этих работников в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений, эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка в целом. Также необходимо поощрять принятие положительно результативных решений [47, с. 181].
На мотивацию деятельности банковских работников особое влияние оказывают специфические (особые) факторы в процессе труда. Как отмечает Ю.Г. Одегов в своем учебном пособии по банковскому менеджменту [102, с. 145], на вопрос «Часто ли вы ощущаете негативные психические состояния (стресс, сильное утомление, раздражительность и т.д.), связанные с вашей работой?», ответ «достаточно часто» дал каждый третий операционист и руководитель и каждый пятый специалист отдела. Негативные психические состояния наименее свойственны специалистам (практически никогда их не ощущают 8,33% опрошенных). Причина такого показателя в том, что работа специалиста отдела меньше связана с принятием ответственных решений (по сравнению с руководителями), и в меньшей степени имеет место работа с людьми, с наличными деньгами и т.д.
Из факторов, негативно влияющих на мотивацию, у специалистов превалирует неравномерная загруженность в течение дня (месяца, года); например, в период сдачи отчётности и подведения финансовых и экономических итогов работа специалистов более интенсивна, чем- в течение года. Высокая степень ответственности имеет место в работе каждого пятого опрошенного руководителя высшего и среднего звена управления. Из общих для всех категорий работников факторов превалируют длительная работа на компьютере,. монотонность и др. Работники операционного отдела банка часто работают в режиме сверхурочного времени. Типичны и традиционны переработки: «выключить компьютер», можно лишь подведя все итоги, сведя балансы своего участка работы. В некоторые дни, когда банк работает в режиме «аврал», ра бочий день может увеличиваться на несколько часов, если это необходимо для заключения операционного дня.
Ситуация осложняется такой особенностью, как постоянная работа с людьми. Клиенты нередко в обычных операционистах видят главных исполнителей и инициаторов всех бед, которые не только «отняли» у них последние сбережения, но и развалили всю банковскую систему России. Это выражается и в агрессии по отношению к операционистам, выражении неудовлетворенности их работой, и в негативном настрое в целом [29, с. 74].
К косвенно влияющим на мотивацию труда относят в первую очередь такой фактор как переориентация рынка банковских услуг с «рынка продавца» на «рынок покупателя». Если ещё десять лет назад на рынке банковских услуг России имела место почти полная монополия Государственного банка, то в настоящее время банки вынуждены бороться за каждого клиента. Главный инструмент повышения конкурентоспособности — деятельность человека, работника банка, начиная от операциониста и кончая его президентом. Все должны быть заинтересованы в качественном обслуживании клиентов, и главным мотивом будет процветание банка и повышение его конкурентоспособности, а значит, и улучшение благосостояния персонала [102, с. 120].
Вторым фактором, косвенно влияющим на мотивацию труда в финансово-кредитной сфере, является высокий уровень внутрибанковской специализации, который затрудняет комплексное решение проблем, координацию деятельности отделов ввиду узкой сферы ответственности. Целесообразным направлением управления персоналом в данном контексте может стать расширение и углубление связей между подразделениями не только в виде формализованных процедур. Важны неформальные связи, обладающие не меньшей значимостью, которые желательно поддерживать и развивать. Расширение и углубление таких связей восполнит недостаток информации и будет способствовать взаимообогащению знаниями об общей ситуации в банке. Работники сильнее ощутят причастность к банковским проблемам в целом.
Анализ и оценка мотивационной функции оплаты труда работников финансово-кредитной сферы
Как показал анализ, проведенный в п. 2 Л не во всех российских банках разработаны такие модели оплаты труда, которые позволяют в полной мере выполнять заработной плате все свои функции. Поэтому в современной российской экономике необходима разработка новых экономических моделей мотивации персонала финансово-кредитной" сферы. Причем эта модель должна способствовать выполнению не только воспроизводственной, социальной и регулирующей, но и мотивационной.
Для решения этой задачи уже разработан ряд новых систем мотивации. Так, СВ. Воропаева [31, с. 56-59] приводит систему мотивации центров прибыли на базе функционально-стоимостной модели. Суть данной системы заключается в стимулировании только прибылезарабатывающих подразделений (центров прибыли) посредством выплаты бонусов от финансового результата. При этом систему мотивации она разделяет на субъекты и объекты материального стимулирования.
В качестве субъектов материального стимулирования выделены три уровня: - подразделения, непосредственно совершающие операции: клиентские менеджеры, отдельные отделы и управления; - руководители блоков, в состав которых входят подразделения 1 уровня; — руководители банка — члены правления.
В качестве объекта материального стимулирования в системе мотивации на базе функционально-стоимостной модели СВ. Воропаева [31,с. 80-82] выдвигает финансовый результат по всем трем уровням субъектов материального стимулирования, который определяется на базе функционально-стоимостной модели и трансфертного ценообразования. При вычислении финансового результата по каждому из трех уровней она приводит следующие особенности: — I уровень: a) чистый операционный доход подразделения; b) минус: неоперационные расходы подразделения; c) минус: перенесенные расходы обслуживающих подразделений; d) плюс-минус: перерасчеты между подразделениями; e) плюс-минус: перерасчеты по трансфертной цене; — II уровень: a) чистый операционный доход департамента; b) минус: неоперационные расходы департамента; c) минус: перенесенные расходы обслуживающих подразделений; d) плюс-минус: перерасчеты между подразделениями; e) плюс-минус: перерасчеты по трансфертной цене; f) минус - вознаграждение подразделениям в составе департамента; — III уровень: a) чистая прибыль банка; b) минус — вознаграждение подразделениям; c) минус - вознаграждение директорам департаментов.
Как видим, основным инструментом стимулирования системы материальной мотивации выступает переменная часть заработной платы в виде премии, бонусов, дополнительных выплат и т.д. (приложение Б). При этом различные банки руководствуются разными нормами при определении размера переменной части заработной платы: некоторые устанавливают «пото лок» бонуса в процентах к основной заработной плате, другие не делают этого, третьи ориентируются на наиболее успешно действующие банки и т.д.
При определении размеров бонусов существует ряд особенностей, которые приводит СВ. Воропаева [31, с. 83-84]: 1) Выплата бонусов долями. Во избежание необоснованного бонуси-рования при ухудшении финансового результата подразделения в течение года предлагается выплачивать начисленный бонус долями, производя окончательный перерасчет по итогам года. Причины возможности неадекватного бонусирования заключаются в том, что обычно штрафные санкции при отрицательном финансовом результате не равны бонусам. 2) Выплата бонусов при отрицательном финансовом результате. Если подразделение 1 уровня завершило отчетный период с убытком, премия по нему не выплачивается, напротив, целесообразно применение системы штрафов. 3) Выплата бонусов при недостаточном финансовом результате. Если банк завершил отчетный период с прибылью, но она недостаточна для выплаты премий или выплата премий приведет ее к значению, близкому к нулю, то для выхода из подобной ситуации в положении о материальном стимулировании целесообразно установить пороговое значение максимального уровня бонусных выплат по отношению к чистому финансовому результату.
Наиболее распространенными видами выплат являются регулярная премия (связанная с регулярной оценкой результатов работы банка или сотрудника) и премия за исключительные достижения в работе (выплачиваемая нерегулярно). Гарантированная премия (не связанная с текущими результатами работы и выплачиваемая всем работающим в данный момент сотрудникам) и премия за результаты проекта встречаются менее чем в 25% банков [69].
Кроме того, в российской практике применяются и иные системы организации мотивации банковских работников, например система мотивации и оплаты труда (далее по тексту СМОТ) организованной в соответствии с моделью МакКинзи. Принципиальным отличием СМОТ МакКинзи от аналогичных систем, используемых в российских коммерческих банках, является следующее: - премирование сотрудников производится ежеквартально в зависимости от выполнения ключевых показателей эффективности деятельности банка, блока, филиала и его подразделений; - подразделения банка дифференцированы по степени участия в продажах и влияния на финансовый результат (соотношение постоянной и премиальной частей в заработке сотрудников подразделений варьируются от 60/40 до 80/20); - возрастает удельный вес переменной составляющей в совокупных доходах сотрудников бизнес-блоков; - используются-две шкалы бонусов — линейная и прогрессивная (для отдельных подразделений, непосредственно занятых продажами); - вводятся механизмы более объективной оценки результатов работы сотрудников на основе показателей эффективности.
Совершенствование модели оплаты труда банковских работников путем применения поэтапно-циклической системы
В настоящее время при расчете заработной платы основным критерием определения размера индивидуальных премий сотрудников чаще всего является решение непосредственного руководителя, а при значительной численности персонала распределение премиального фонда происходит пропорционально окладам. Исключения делаются только для некоторых сотрудников основных подразделений банков и для всех сотрудников основных подразделений инвестиционных компаний, которые получают премию в соответствии с оценкой индивидуальных результатов работы. Такой расчет заработной платы, по мнению автора, не является объективным и не несет в себе полной информативности для руководства банка, так как не учитывает работу каждого сотрудника в отдельности.
Более того, в большинстве современных систем оплаты труда, существующих в коммерческих банках, не учтено стимулирование прогрессивных для организации нововведений (рациональных предложений, перспективных идей и т.п.), сделанных работниками. Отсутствие поощрения креативной мысли и экономически выгодных для банка идей, не позволяет персоналу полностью раскрыть свой творческий потенциал, который помимо удовлетворения личных потребностей самих работников, мог бы выгодно сочетаться с интересами банка.
Для устранения названных недостатков автором была разработана поэтапно-циклическая система расчета заработной платы, которая учитывает не только трудовой вклад каждого работника, но и его новаторские предложения, направленные на оптимизацию/улучшение деятельности банка либо увеличение прибыли кредитной организации. Также особенностью разработанной системы является не только индивидуальный подсчет эффективности персонала, но и всего подразделения в целом. Данная функция поэтапно-циклической системы позволяет руководству банка на основании кварталь ного рейтинга отдела (подразделения), принимать решения по оптимизации работы данного отдела (подразделения), что в итоге положительно сказывается на работе персонала и, как следствие, банка в целом.
На нулевом этапе определяется оклад работника банка {ОКЛ). Это тот базовый минимальный уровень заработной платы, которую он может получить и от которого производится отсчет размера заработной платы в большую сторону. Размер оклада устанавливается при приеме сотрудника на работу или при переводе его из другого подразделения.
Первый этап расчета заработной платы включает в себя два подэтапа определения плановых показателей, это: а) определение плановых показателей, т.е. то количество работы, которую работник должен выполнить за месяц, причем количество этих показателей в разработанной методике может варьироваться; б) определение фактически выполненной работы служащим банка за месяц. Количественные показатели необходимы для расчета коэффициента трудовой эффективности (КЭР) персонала, расчет которого производится на втором этапе.
Второй этап состоит из расчета коэффициента трудовой эффективности работника банка КЭР, который определяется как среднее арифметическое от суммы коэффициентов эффективности за выполнение каждого планового показателя работником (данные коэффициенты предлагается определять в соответствии с таблицей 5.1) и напрямую влияет на величину переменной части (ПЧ) заработной платыбанковских сотрудников.
Необходимо подчеркнуть, что учет коэффициентов трудовой эффективности в поэтапно-циклической системе расчета заработной платы осуществляется для учета индивидуального вклада каждого служащего в результаты работы банка и не несет в себе функцию уравнивания этих результатов.
Кроме того, в разработанной автором системе большое внимание уделено поощрению работников банка за их новаторские, рациональные, креативные идеи и предложения. Для этого на втором этапе для каждого сотрудника, помимо определения коэффициента трудовой эффективности, так же происходит учет еще двух важных коэффициентов, которые позволяют оценить эффект от внедрения этих предложений для банка - это коэффициент рациональных предложений (КРП) и коэффициент креативных предложений (ККП).
КРП присваивается работнику, рациональное предложение которого было реализовано в работе банка, при этом оно имеет положительный экономический эффект и приносит кредитной организации сверхприбыль. Данный коэффициент определяется, исходя из таблицы 5.3, значения КРП, находящиеся в этой таблице, показывают величину процента от чистой прибыли банка, которую получит работник в случае реализации его рационального предложения. При этом из таблицы 5.3 видно, что персонал будет мотивирован в выработке как можно более прибыльного для банка предложения, рассчитанного на длительный период действия, так как за реализацию такого решения банк выплатит им самый большой процент от чистой прибыли данного проекта. В свою очередь, банк заинтересован в том, чтобы работники были мотивированы не только на эффективное выполнение своей работы, но и на разработку новых, креативных решений, направленных на повышение благосостояния банка.
ККП отличается от КРП тем, что он присваивается служащему, рационализаторское/креативное предложение которого было реализовано в деятельности кредитной организации, при этом оно не влияет на финансовые результаты банка, а носит организационный характер. Данный коэффициент, как и КЭР, непосредственно влияет на размер переменной части заработной платы работника, его значение определяется из таблицы 5.4, соответственно персонал заинтересован в выработке решений по совершенствованию организационных аспектов работы, как подразделения, так и банка в целом.
На третьем этапе, на основании расчетов коэффициентов эффективности, произведенных на этапе 2, предлагается определить переменную часть заработной платы (ПЧ) и фактическую заработную плату (377) работника по итогам месяца.
Примечание. Расчет заработной платы, проведенный в таблице 5, соответствует расчетам, проведенным в приложении 3 для работников одного из отделов банка за первый месяц отчетного квартала.
На четвертом этапе происходит расчет квартального рейтинга для каждого отдела/подразделения, в соответствии с которым по результатам работы кредитной организации за отчетный квартал происходит распределение премиального фонда банка между всеми отделами/подразделениями (чем больше у подразделения квартальный рейтинг, тем на большую часть от премиального фонда могут рассчитывать сотрудники этого отдела).
