Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические и практические аспекты формирования проекта развития и внедрения сбалансированной системы показателей
1.1. Состояние строительной отрасли 2000-2010 гг. и глобальные факторы внешнего окружения 10
1.2. Цели проекта развития и внедрения ССП 23
1.3. Особенности формирования проекта развития и внедрения ССП в российских организациях строительной отрасли 33
Выводы по главе 1 40
Глава 2. Проектно-ориентированное управление переводом организации на сбалансированную систему показателей
2.1. Методы организации управления проектом развития и внедрениЯіССП 42
2.2. Разработка модели жизненного.цикла проекта внедрения ССП 52
2.3. Анализ окружения проекта развития и внедрения ССП 63
2.4. Управление рисками проекта развития и внедрения ССП 72
Выводы по главе 2 78
Глава 3. Формирование проекта развития и внедрения сбалансированной системы показателей для строительной организации
3.1. Характеристика строительной организации: 81
3.2. Стадия диагностики проекта развития и»внедрения ССП в организации 84
3.3. Стадии разработки и реализации проекта развития и внедрения ССП. Формирование ССП организации 99
Выводы по главе 3 116
Заключение 118
Список использованной литературы 123
Приложения. 135
- Особенности формирования проекта развития и внедрения ССП в российских организациях строительной отрасли
- Анализ окружения проекта развития и внедрения ССП
- Управление рисками проекта развития и внедрения ССП
- Стадии разработки и реализации проекта развития и внедрения ССП. Формирование ССП организации
Введение к работе
В современных условиях прорывной экономики все большее значение приобретает долгосрочное развитие предприятий и организаций, основными факторами которого являются инновации.
Инновации - это не просто вопрос технологии. Инновациониость касается любого аспекта деятельности организации - инновации в административной области, маркетинговые инновации, инновации в области финансов, дизайна, руководства кадровым составом и в области услуг. Поэтому стремясь обеспечить инповационность на всех уровнях, необходимо пересмотреть все аспекты деятельности предприятия, а именно: стратегию, пути более рациональной организации работы организации, скорость внедрения накопленного опыта и лучших мировых практик.
В действительности чаще всего получается так, что организации, стремясь добиться конкурентных преимуществ в какой-либо области, уделяют внимание только одной стороне деятельности организации, зачастую в ущерб другим, являющимися не менее важными.
Для стабильного долгосрочного развития каждая организация должна иметь стратегию. Организации, не способные разработать стратегию, пересмотреть стратегию в условиях быстрого изменения конкуренции, как правило, теряют свои позиции и сворачивают бизнес.
С другой стороны, кризисные явления экономики, как в мире, так и в России ускорили потребность (обострили необходимость) в пересмотре стратегии организациями. Формирование стратегии достаточно сложный интегральный вопрос и разработка стратегии не всегда означает ее успешную реализацию. Реализация стратегии влечет за собой преобразования во всех сферах деятельности организации.
Современным инструментом реализации стратегии является Сбалансированная Система Показателей (BalanceScoreCard, далее - ССП). ССП основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов и помогает выявить конкурентные преимущества во внутренней среде организации. Формирование и реализация стратегии для каждой организации по сути уже является инновацией. Однако на пути внедрения инноваций организации сталкиваются с многочисленными трудностями.
Комплекс обозначенных проблем ставит перед современными исследователями ряд вопросов, основной из которых следующий: "Как эффективнее осуществить перевод организации на современные методы управления?" Ответ на этот вопрос диссертант видит в использовании ССП, а также в применении методов Project Management к формированию ССП организации. Методы проектного управления предоставляют возможность решать задачи, стоящие перед организацией в виде проектов, используя все преимущества проектного управления.
Применение современных концепций управления, в том числе основанных на управлении проектами, позволяют существенно повысить эффективность деятельности организации.
Проект развития и внедрения ССП является комплексным проектом для организации, так как стратегия затрагивает все области деятельности и управления организацией. На основании полученного опыта можно утверждать, что повышение эффективности деятельности предприятий посредством использования сбалансированной системы показателей определяет новые перспективы конкурентоспособности для российских предприятий. В работе рассматриваются методы управления проектом развития и внедрения ССП для организации транспортного строительства.
Актуальность темы исследования обусловлена следующими факторами:
- необходимостью повышения эффективности деятельности предприятий
и организаций путем внедрения инноваций;
инновации должны коснуться всех сфер и уровней деятельности предприятий и организаций: инновации в производстве, инновации в управлении персоналом, инновации в маркетинге, инновации в области финансов и т.д. Постоянное инновационное развитие определяет конкурентоспособность российских организаций;
решающую роль играют инновации, затрагивающие организацию в целом, и позволяющие повысить конкурентоспособность за счет выявления и изменения соответствующих факторов во внутренней среде организации;
своевременное изменение/формирование стратегии для организации является ведущим фактором для внедрения проектного управления, с другой стороны применение ССП к реализации стратегии требует изучения, анализа и адаптации к современным российским условиям, что, несомненно, будет способствовать ее применению в деятельности российских хозяйствующих субъектов;
- успешности осуществления инноваций способствует применение
специальных методов к данному процессу. Проектное управление располагает
инструментами и методами, позволяющими наиболее эффективно осуществить
преобразования в организациях в виде проекта;
опыт применения ССП недостаточно обобщен и формализован для российских организаций, требует определенной адаптации к российским экономическим условиям и учету отраслевой специфики, что препятствует его широкому распространению;
тема исследования представляет интерес, как в теоретическом, так и практическом аспектах, так как каждый подобный проект важен не только как вклад в решение практических задач повышения эффективности предприятий, но и в методическом отношении как новый пример творческого подхода к организационным и техническим проблемам рационализации управленческого труда в конкретных условиях в процессе выработки управленческих решений. Для конкретной организации внедрение не использовавшихся ранее методов управления также является инновацией.
Целью диссертационного исследования является разработка методических положений по управлению проектом развития и внедрения сбалансированной системы показателей проектно-ориентированной деятельности строительных организаций и на этой основе методов и моделей, обеспечивающих их эффективную работу путем оптимизации затрат.
Основные задачи исследования заключаются в следующем:
провести оценку влияния финансового кризиса на строительную отрасль и актуальности нахождения путей выхода па основе использования современных технологий управления предприятиями;
определить особенности и сформулировать требования к организации управления строительным предприятием на основании проекта развития и внедрения ССП;
раскрыть содержание сбалансированной системы показателен для проектно-ориентированной деятельности;
разработать оптимальную организационную структуру управления проектом развития и внедрения ССП;
выявить и классифицировать риски проекта рачвптпя ССП, внести предложения по их минимизации, сформировать модель жизненного цикла проекта развития и внедрения ССП.
В соответствии с указанными целями и задачами логика настоящей диссертационной работы построена таким образом, чтобы обеспечить последовательное изучение комплекса проблем.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является проект развития ССП в строительной организации, включая все стадии - от идентификации до его завершения.
Предметом исследования являются методы, средства, модели и инструменты проектно-ориентнрованного управления.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретически и методически исследование опирается на научные труды как зарубежных ученых в области проектного управления (Р.В. Гутч, С. Дворачек, А. Хайек, Т. Питере, X. Решке, X. Шелле), так и отечественных (Бурков В.П., Воропаев В.И., Гальперина З.М., Мазур И.И., Разу МЛ., Шапиро В.Д., Шейнберг М.В., Якутии Ю.В. и др.), основополагающие работы в области Сбалансированной Системы Показателей (Нортон Д., Каплан П., Пармептер Д., Рамперсад X.), работы по стратегическому управлению (Ансофф И., Портер М., Коллис Д., Куприянов Н.С., Михненков О.В.), управлению стоимостью (Дамодаран А., Коупленд Т., Коллер Т., Мурин Дж., Мактаггарт Дж.), современные теории менеджмента (Друкер П., Мескон М.Х., Разу М.Л., Нордстрем К., Адизес И.), законодательные и нормативные документы президента, правительства и различных министерств и комитетов РФ. Методология диссертационного исследования базируется на применении следующих методов научного познания: методы организационного моделирования, методы сравнительного и ситуационного анализа, методы имитационного моделирования, количественного и качественного изучения
реальности, методы системного анализа. Также информационной базой для проведенного исследования послужили данные периодической печати. Кроме того, в процессе исследования диссертант использовал практические наработки, полученные в процессе работы в организации транспортного строительства гор. Москвы, а также при участии в консалтинговых проектах разработки и внедрения ССП.
Научная ііовизіііі диссертации состоит в выполнении системных исследований и обосновании конкретных научных методов по развитию сбалансированной системы показателей применительно к особенностям проектно-ориентированной деятельности строительных организаций. В рамках проведенного исследования получены следующие новые научные результаты:
дополнены методы реорганизации сбалансированной системы показателей, основанные на использовании принципов проектного управления;
предложены новые требования к управлению проектно-ориентированной деятельностью строительной организации на основе включения ССП отдельного проекта в общую ССП организации;
внесены изменения в состав подсистем ССП в виде блока «Деятельность по охране окружающей среды» для строительных организаций;
предложены методические рекомендации по управлению реализацией проекта развития ССП;
разработана классификационная модель рисков проекта, учитывающая как предметную область, так и стадии жизненного цикла проекта.
Достоверность результатов исследования обусловлена соблюдением положений теории управления и системного анализа, подкреплена данными анализа практического опыта формирования сбалансированных систем, а также основывается на репрезентативности массива использованной информации.
Научная значимость настоящего диссертационного исследования состоит в научном обосновании качественно новой области применения методологии проектного управления путем адаптации соответствующих методов к складывающейся среде функционирования строительных организаций; подготовке методических рекомендаций по развитию ССП; разработке методики управления реализацией соответствующего проекта.
Практическая значимость диссертации состоит в разработке методических основ управления реализацией проектов развития сбалансированной системы показателей. Основные положения диссертации могут представлять интерес, как для научных учреждений, так и для организаций реального сектора экономики, особенно строительной отрасли. Разработки могут найти применение в практической деятельности консалтинговых компаний, ИТ-компаний, а также в организациях, которые собираются применять концепцию ССП для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.
Апробация результатов исследования. Результаты исследований были использованы в 2008-2010 годах при выполнении проектов разработки и внедрения ССП в организации транспортного строительства ООО «Трансстройтоннель-99». Апробация научных результатов диссертации нашла
отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном Университете Управления, где получили положительную оценку и одобрение. Автором опубликовано 2 научные статьи общим объемом 1,1 печатных листов.
Структура научной работы. Структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности и пріїчинно-следственноіі взаимообусловленности факторов, чтобы наилучшим образом отразить актуальные, мало исследованные проблемы по теме диссертационного исследования. Цели и задачи исследования обусловили следующую структуру работы: диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем работы 134 страницы. Диссертация включает 4 приложения, 12 рисунков, 15 таблиц, списка используемой литературы (125 источников).
Особенности формирования проекта развития и внедрения ССП в российских организациях строительной отрасли
При определении понятия, система необходимо учитывать его теснейшую взаимосвязь с понятиями целостность, структурность, иерархичность, связь, элемент и др. Лишь в рамках такого семейства определений удается выразить основные системные принципы.
Свойства системы - целостность, структурность, иерархичность [60]: целостность - принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств.составляющих ее элементов и невыводимость из последних свойств целого; зависимость каждого элемента, свойства и отношения системы от его места, функций и т.д. внутри целого. [60] структурность - возможность описания системы через установление ее структуры, то есть сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы поведением ее отдельных элементов и свойствами ее структуры. [60] иерархичность - каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой системы. [60] Связь — отношение, при которых воздействие на один из элементов системы приводит к изменению состояния других элементов системы. Элемент - неделимая единица системы. Сбалансированность - уравновешенность элементов системы. Это понятие отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а. также внешними и внутренними факторами-деятельности. Показатели - это индикаторы, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии и о том, какие из них уже достигнуты [52, 84, 85]. Элементом сбалансированной системы показателей является показатель производственно-хозяйственной деятельности организации. На основе вышеизложенного можно сформулировать следующее определение Сбалансированной Системы Показателей как совокупности параметров, всеобъемлюще характеризующих деятельность организации в условиях современной рыночной экономики. Или так: ССП - это система качественных и количественных показателей, которые: - объединены в отдельные подсистемы (финансы, бизнес-процессы, клиенты, сотрудники); - находятся в равновесии (состоянии сбалансированности — когда значимость показателей по подсистемам имеет установленную важность); - имеют причинно-следственные связи друг с другом, определяющие последствия изменений одних показателей для состояния других. Простое измерение отдельных показателей не показывает причины и последствия для других показателей, т.е. простое разложение на составляющие не дает эффекта системы — эмерджентности. Таким образом, ССП не является простым набором показателей ПХД по предприятию. Значения показателей, входящих в ССП, отражают изменения в производственно-хозяйственной деятельности организации в соответствии со стратегией. Для каждой из подсистем разрабатываются ключевые показатели, обеспечивающие прозрачность стратегии. Подсистема «Финансы» (далее для данной подсистемы используется название «Финансовые результаты и инвестиции»). На основании показателей, входящих в данную подсистему, предлагается строить выводы о реальном, состоянии дел на предприятии. В настоящее время на первый план выходят агрегированные показатели стоимости бизнеса, такие как добавленная стоимость, рыночная добавленная стоимость, и др. [41, 75]. Их эволюция приведена в [75]. Подсистема «Клиенты». Стратегические цели подсистемы — "завоевание" конкретных сегментов рынка и потребительских групп, где компания собирается работать. Ключевые показатели подсистемы «Клиенты» - доля рынка, показатели сохранения/расширения клиентской базы, показатели удовлетворения потребностей клиента, показатели прибыльности клиента [30, 54]. Подсистема «Бизнес-процессы» (или «Производство»). Стратегические цели подсистемы - удовлетворение ожиданий потребителей и собственников бизнеса. Цель функционирования данной подсистемы — это- создание уникального & предложения для потребителя. Подсистема включает в себя три основных бизнес-процесса: инновации - разработка продуктов и услуг, которые удовлетворили бы растущие потребности клиента [1,8, 48, 98]; операции — производство и поставка товаров, работ и услуг потребителю [74,100, 113]; послепродажное обслуживание - обслуживание потребителя после реализации товаров, услуг и выполнения работ. Составляющие внутренних бизнес-процессов будут сильно различаться в зависимости от сферы деятельности предприятия. Подсистема «Сотрудники». Стратегические цели подсистемы — оценка и развитие возможностей каждого работника и всей организации. Достигается за счет вовлечения работников в процесс формирования стратегии организации, а затем -выстраивания личной стратегии развития работника. Ключевые показатели данной подсистемы - удовлетворенность работника условиями и оплатой труда, сохранение кадрового состава, эффективность работника [9, 33, 70]. В основе создания ССП лежат три1 основных принципа: 1) причинно-следственные связи; 2) факторы достижения результатов; 3) взаимосвязь с финансовыми показателями. Раскроем сущность указанных принципов в достаточно сжатой форме. Причинно-следственные связи. Стратегия организации может рассматриваться в качестве набора гипотез о причинах и следствиях [36, 38]. Правильно разработанная ССП должна представлять основу для формирования стратегии организации через последовательность причинно-следственных связей. Система оценок деятельности построена таким образом, что связи (гипотезы) между целями (и показателями) различных подсистем, а также между показателями и факторами деятельности, направленной на достижение результатов, становятся четкими, и ярко выраженными. Определим ключевые факторы успеха (КФУ, синонимы ключевые показатели эффективности). Все сбалансированные системы включают в себя общие показатели (ключевые показатели результатов), которые «отражают результаты многих видов деятельности и дают ясное представление о правильности вашего движения» [85]. Ключевые факторы успеха — это уникальные для каждой организации показатели, которые отражают пути кардинального повышения производительности и отражающие ее стратегию. Правильно составленная ССП должна иметь сбалансированный комплекс результатов - ключевых показателей результативности и факторов достижения будущих результатов — ключевых факторов успеха, что является неотъемлемой частью общей стратегии организации [20, 41, 77].
Анализ окружения проекта развития и внедрения ССП
Формулирование исходных проектных решений и организация работ. На этом этапе: задаются цели,(параметры результатов) проекта; осуществляется планирование проекта (в первую очередь -финансовые ресурсы; персонал; сроки проекта); определяются возможные проектные решения проекта (пилотный проект для одного из подразделений; комплексная ССП для строительного предприятия; автоматизированная ССП); определяется приемлемые варианты организации работ (выполнение проекта собственными силами / привлечение специализированной консалтинговой компании). Основные причины привлечения консультантов — это специальный опыт и высокая квалификация, объективная альтернативная точка? зрения, экономия- на персонале вне штата, отсутствие времени штатного персонала для выполнения дополнительных работ по проекту в рабочее время [87]. Формирование команды проекта. С учетом принятого проектного решения и варианта организации работ принимается решение о количественном и качественном составе команды проекта, формируется и утверждается организационная структура управления проектом. Формирование системы управления рисками проекта. Разрабатываются и утверждаются: регламент управления рисками, включающий описание типовых рисков, процедуры их идентификации, описание системы оповещения наступления рискового события, мероприятия по уходу от риска (их минимизации). Мероприятия разработки ССП организации подробно описываются в работах основоположников ССП - Каплана и Нортона [51, 52, 53, 84]. Перечислим основные вехи проекта ССП: Определение и анализ КФУ. Ключевые факторы успеха показывают, какую работу необходимо проделать, чтобы, достичь стратегических целей: Разработка Стратегических карт организации. Стратегическая карта - графическое отображение взаимосвязанности и, взаимозависимости сфер деятельности организации с целью формирование конечного результата. Причинно-следственные связи разрабатываются для каждой из подсистем проекта разработки; и внедрения ССП, они должны иметь однозначную трактовку. К стратегической карте прилагается пояснительный документ, содержащий информацию: название подсистемы; причинно-следственная связь; оценка степени1 влияния.на другую подсистему; проявление последствия воздействия; ключевой фактор успеха. Определение показателей ССП. На основе разработанной Стратегической карты, выявленных причинно-следственных связей разрабатываются количественные и качественные показатели ССП организации. Разработанная ССП, описывается в виде регламента, содержащего помимо прочего описание источников информации ССП, порядок сбора данных, методики расчета показателей, форматов отражения информации. Назначаются ответственные лица за сбор, передачу информации, устанавливаются сроки расчетов показателей. Определение количественных (целевых) значений показателей ССП. С методической точки зрения может осуществляться двумя путями итерационно в ходе внутрифирменного обсуждения- (рекомендуется, для низовых уровней управления организации), либо как предварительная. разработка с последующим достижением согласия, в ходе обсуждения (для верхних уровней управления, организации). При- так называемой балансировке ССП используются «математический метод» и «эвристический метод». Также регламентируются сроки» плановой корректировки количественных значений показателей ССП, а также описываются ситуации внепланового пересмотра значений показателей в случае резкого изменения внешней среды строительной организации. Стадия реализации проекта развития и внедрения ССП. Пробное внедрение проекта развития, и внедрения; ССП. Целью пробного внедрения проекта является проверка жизнеспособности разработанной ССП на практике. Большинство организаций рационально отказываются от всеобъемлющего внедрения - сначала следует внедрение ССП в одной, пилотной сфере (подразделении). Необходимо убедиться в отсутствии ошибок: - в организации сбора информации- для ССП - в логических взаимосвязях на стратегических картах, - в целевых значениях показателей ССП. Промышленное внедрение ССП в эксплуатацию. После достижения успеха при пробном внедрении ССП, внедрение осуществляется на всю организацию - либо горизонтально (вовлечение подразделений одного уровня), либо вертикально (вовлечение других уровней). Консультанты Horvath&Partners [21] на основе своего многолетнего опыта подробно описывают варианты внедрения ССП — так называемого «каскадирования». Существуют следующие варианты внедрения проекта развития и внедрения ССП в систему управления организацией: прямая замена - одномоментный ввод в управление новой системы; параллельное — одновременная работа в старой и новой системах с постепенным переходом на новую систему; последовательное - планомерная замена этапами старой системы на новую. Рассмотрение целесообразности и возможности автоматизации ССП. Необходимо помнить, что информационные технологии — лишь вспомогательный инструмент, автоматизация не может являться самоцелью. Если организация собирается разрабатывать проект разработки и внедрения ССП для нескольких структурных подразделений и периодически их корректировать, то без преимуществ ИТ-решений не обойтись [6, 37, 97]. Для начального этапа внедрения ССП вполне достаточно стандартного ПО Microsoft Office (Excel и Access) ввиду низких инвестиционных рисков, их функциональности. Лидеры рынка (SAP, Oracle, SAS, Cognos, Hyperion) предлагают комплексные решения категории СРМ (Corporate Performance Management), увязывающие в единую управленческую систему многие экономические концепции — планирование, бюджетирование, консолидацию, ССП. Специальное ПО (Aris от IDS Schreer, CP-MIS от Corpotate Planning), напротив, специализируется на автоматизации задач ССП.
Управление рисками проекта развития и внедрения ССП
Функции директора проекта: организация взаимодействия между участниками и исполнителями проекта; контроль за соблюдением сроков и качества работ; расчет эффективности проекта; подготовка документации о ходе реализации работ; бюджет проекта, стоимость проекта, контроль денежных потоков, Менеджер проекта осуществляет оперативное руководство исполнением проекта. Менеджер проекта назначается Директором проекта. Функции менеджера проекта: организует работу сотрудников проекта; подбор, обучение сотрудников по проекту; контролирует выполнение работ по проекту; представляет внутреннюю документацию, отчетную и плановую информацию о ходе выполнения работ по проекту директору проекта. Для данных работ по критерию «цена-качество» оптимален программный продукт Microsoft Project [14, 18, 64, 91], который успешно интегрирован в линейку продуктов Microsoft Office. Пример календарного плана проекта развития и внедрения-ССП в Microsoft Project приведен в Приложении 4. Администратор проекта. Обеспечивает организационное сопровождение проекта: документооборот проекта, учет рабочего времени сотрудников по проекту, обеспечение оргтехникой и так далее. При необходимости администратор, проекта привлекает административный персонал проекта: Специалист по ИТ. Обеспечение1 поддержки программного обеспечения, бесперебойной работы, оргтехники и.т.п. Юрист. Обеспечение правовой- защиты проекта, интеллектуальной собственности. Для организации работ, связанных с разработкой стратегии и методологии, ССП назначается Вице-менеджер проекта по стратегическому управлению и концепции ССП. Функции Вице-менеджера проекта по стратегическому управлению и концепции ССП: организация работ, связанных с формализацией стратегии; организация работ диагностической стадии; » обучение сотрудников проекта методологии, сбалансированной системы показателей, консультирование по ходу проекта; создание документов, обеспечивающих прозрачность стратегии контроль за выполнением работ; представляет необходимую информацию о ходе выполнения работ директору проекта и менеджеру проекта. Вице-менеджер проекта по формированию показателей ССП непосредственно отвечает за разработку сбалансированной системы показателей. Для обеспечения работ создаются проектные группы по подсистемам, специалисты которых разрабатывают показатели по каждой подсистеме. Функции Вице-менеджера проекта по формированию показателей ССП: организация работы проектных групп по подсистемам ССП; осуществляет взаимодействие с вице-менеджером проекта по стратегическому управлению и концепции ССП; представляет необходимую информацию о ходе выполнения работ директору проекта и менеджеру проекта. Проектная группа по подсистемам осуществляет разработку показателей ССП по конкретному направлению. Оперативное руководство осуществляет руководитель проектной группы — специалист, отвечающий за своевременность и качество, выполняемых работ по видам подсистем ССП. Руководитель проектной группы подчиняется Вице-менеджеру проекта. Консультант по методологии выполнения ИТ-проектов (при необходимости автоматизации ССП): консультирует менеджера проекта, вице-менеджеров, проектные группы по вопросам методологии выполнения работ и проектов, связанных с автоматизацией сбалансированной системы показателей; разрабатывает информационную систему, отвечающую требованиям ССП; осуществляет обучение сотрудников проекта и сотрудников предприятия работе с информационной системой; представляет необходимую информацию о ходе выполнения работ директору проекта и менеджеру проекта. Дополнительная информация по вопросам подбора и обучения участников проекта разработки и внедрения ССП приведена в Приложении 3. Основная цель управления рисками проекта - минимизация возможных потерь и устранение неопределенности [27, 68, 71, 93]. Задачи управления рисками - идентификация рисков, их оценка, выработка реакции на риск. Проект развития и внедрения ССП относится к проектам совершенствования системы управления организации и, хотя очевидно, что это сложная задача, вместе с тем недооцениваются риски, которые могут возникнуть на любой стадии реализации проекта. Необходимо выявить и классифицировать возможные риски и пути их снижения, а в процессе реализации проекта -осуществлять мониторинг за факторами, негативно влияющими на ход работ. Анализ исследований по рискам проекта развития и внедрения ССП [29, 51, 73, 84, 87] показал, что данная информация обладает следующими недостатками: не проработана предметная область управления рисками проекта развития и внедрения ССП, отсутствует понятийный аппарат управления рисками проекта развития и внедрения ССП; отсутствует систематизация рисков проекта развития и внедрения ССП; неполный перечень рисков, связанных с организацией управления разработкой и внедрением ССП — проектных рисков; не рассматриваются мероприятия по минимизации рисков. Так, исследователи [21, 50, 90] обозначают следующие наиболее существенные проблемы (риски) проекта ССП: отсутствие сформулированной и понятной всем сотрудникам стратегии может привести к краху проекта уже на начальной стадии проекта; инициировав проект, руководитель не всегда контролирует ход реализации проекта. Постепенно у сотрудников пропадает заинтересованность в выполнении поставленных задач, проект затягивается и, не достигнув поставленных целей, сворачивается; недостаточная квалификация исполнителей может привести к тому, что будут изначально определены неверные задачи и, следовательно, их реализация не приведет к желаемому результату.
Стадии разработки и реализации проекта развития и внедрения ССП. Формирование ССП организации
ООО «Трансстройтоннель-99» (далее Организация) оказывает услуги на рынке СМР. Организация осуществляет выполнение специализированных строительных работ и разработку этапов строительных проектов. Портфель заказов распределяется следующим образом: 80% работ осуществляется для Метростроя гор. Москвы, 20% - прочие заказы.
Основными видами работ являются работы по бурению, химическому закреплению грунтов, СМР, разработка проектов на этапы строительства, проекты небольшого объема «под ключ» и т.д. Рынок заказов характеризуется постоянным количеством заказчиков и стабильными объемами работ. Основу дохода составляет выручка от строительно-монтажных работ. В работе наблюдается сезонность: на летние месяцы приходится наибольшее количество заказов и, соответственно, наибольшие объемы выполненных работ.
Объем строительно-монтажных работ по итогам 2009г. составил 3200 млн. руб. Среднесписочная численность 1000 человек, в том числе аппарат управления — 165 человек. Уровень производительности труда составляет 40 тыс. руб./чел. в месяц. Такой уровень производительности руда обусловлен достаточно высокой долей управленческого персонала в составе организации. Для организации характерна высокая доля низкоквалифицированного персонала, что определяет низкую производительность труда, требует высоких издержек на администрирование, на социальную поддержку. Недостаточно высокий образовательный уровень персонала может выступить ограничением при развитии специальных видов транспортного строительства и внедрении новой техники. Направлением развития персонала должно стать повышение доли работников высокой квалификации, создание системы непрерывного обучения (повышения квалификации) рабочих, специалистов, руководителей всех уровней управления; развитие корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций.
Сильной стороной корпоративной культуры организации является понимание сотрудниками специфики работы в данной отрасли, наличие неформальной системы введения в организацию (рабочие династии, обучение на рабочем месте, наставничество), в отраслевую специфику. Слабыми сторонами корпоративной культуры организации являются — стереотипы мышления и поведения сотрудников (иждивенчество, потребительский подход) и низкий уровень исполнительской дисциплины. Финансовое положение организации достаточно устойчиво, в структуре пассивов преобладает собственный капитал организации (55%), однако намечаются тенденции к ухудшению финансово-экономического состояния. Коэффициент текущей ликвидности - 1.06. Нормативные значения: 1.0 — 2.0. Низкий уровень текущей ликвидности активов вызван дефицитом оборотных средств. В связи этим организации приходиться пользоваться краткосрочными кредитами для обеспечения потребности в оборотных средствах. Рентабельность продаж 1,11%. Низкий уровень рентабельности свидетельствует о невысокой эффективности работы организации, как в части использования активов, так и в части использования трудовых ресурсов, также причинами являются снижение объемов выполненных СМР работ (в том числе выполненных собственными силами), рост доли управленческих расходов в структуре затрат. Структура основных фондов организации (по стоимости) следующая: 55% - здания и сооружения, 40% - машины и оборудование, 5% - земельные участки. Доля активной части основных фондов организации является недостаточной. Количество объектов недвижимости является избыточным, их использование неэффективно и отвлекает значительные средства на их содержание. Необходимо вовлечь эти активы в хозяйственный оборот, либо провести мероприятия по их консервации (списанию) с целью снижения затрат на их содержание. Состояние основных производственных фондов организации характеризуется высоким показателем физического износа, достигающего 75%. Текущее состояние материально-технической базы не соответствуют требованиям рынка - высокой производительности оборудования и эффективности используемых технологий. Анализ технического оснащения организации свидетельствует о необходимости обновления и развития производственных мощностей для обеспечения качественного и своевременного выполнения СМР для заказчиков. На данный момент основной проблемой производственного процесса организации является использование устаревших и затратных технологий производства работ. Состояние основных фондов организации (высокий износ), а также недостаточное внимание к охране окружающей среды на строительных площадках создают негативный социальный имидж для организации. Организация находится на стадии зрелости ЖЦ, наблюдается некоторая стагнация в производственно-хозяйственной деятельности. Для выживания на рынке необходимо предпринимать шаги по расширению бизнеса, поиску новых заказчиков, новых подходов к управлению, иначе сложившаяся ситуация может грозить сворачиванием бизнеса и уходом организации со строительного рынка. Стратегия организации слабо формализована. Финансовый кризис только ускорил процессы преобразований в организации, и высшим руководством организации было принято решение об осуществлении проекта развития и внедрения ССП. Предварительные стратегические мероприятия определяют динамику проекта развития и внедрения ССП, поэтому на данной стадии руководство принимало непосредственное участие в проекте, таюке принято решение о привлечении специализированных консультантов. Выбор подсистем проекта ССП обусловлен системным и комплексным подходом к производственно-хозяйственной деятельности организации. Для рассматриваемой строительной организации помимо «классических» подсистем ССП, таких как «Финансовые результаты и инвестиции», «Производство», «Клиенты», «Сотрудники» принято решение о формировании дополнительной подсистемы «Деятельность по охране окружающей среды».
