Содержание к диссертации
Введение
Глава І Основы формирования и развития предпринимательских структур сферы производственного питания 12
1.1. Роль и социальная значимость структур производственного питания 12
1.2. Принципы функционирования и кооперации предприятий производственного питания 27
1.3.Сотрудничество бизнес-структур в развитии системы производственного питания в промышленности на основе инноваций и интеграции 37
Глава II Анализ конкурентных преимуществ предпринимательских структур в российских условиях 57
2.1 . Особенности формирования и развития структур производственного питания в рыночных условиях 57
2.2. Предпосылки и условия формирования инновационно ориентированного межотраслевого производственного комплекса как целесообразной формы межотраслевой интеграции 80
2.3 Механизмы повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности предпринимательских структур на основе внедрения инноваций и использования преимуществ интеграции 104
Глава III Выбор приоритетных направлений деятельности по развитию конкурентных преимуществ структур производственного питания 116
3.1 Стратегическое планирование конкурентоспособной деятельности предпринимательских структур 116
3.2.Инновационная поддержка и методы развития кооперации предпринимательских структур сферы производственного питания 127
3.3. Инструменты расширения рынков сбыта продукции и услуг на основе маркетинга отношений с контрагентами 144
Заключение 155
Список литературы 159
Приложения 166
- Принципы функционирования и кооперации предприятий производственного питания
- Особенности формирования и развития структур производственного питания в рыночных условиях
- Механизмы повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности предпринимательских структур на основе внедрения инноваций и использования преимуществ интеграции
- Инструменты расширения рынков сбыта продукции и услуг на основе маркетинга отношений с контрагентами
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В современных промышленных отраслях функционирует значительное количество диверсифицированных организаций. В разное время они, то становятся предметом пристального интереса, то, наоборот, пропадают из поля зрения исследователей. Это объясняется тем, что и по сей день так и не сложилось единого мнения об эффективности диверсификации, как способа повышения конкурентоспособности и устойчивости организаций на современном рынке.
Одни исследователи утверждают, что диверсификация – важное и типовое условие развития бизнеса, другие говорят, что диверсификация приведет к распылению ресурсов и, как следствие, к снижению эффективности деятельности. Более того, остается открытым вопрос, на каких принципах выстраивать систему управления диверсифицированными организациями.
Анализ обширных исследований результатов деятельности диверсифицированных организаций показал, что оценка эффективности их деятельности крайне неоднозначна. При этом данного рода организации многочисленны, а принцип диверсификации широко используется в хозяйственной деятельности. То есть на практике назрела потребность в обосновании эффективных моделей стратегического управления диверсифицированными организациями. Многие руководители предприятий и высший управленческий персонал осознают необходимость их использования.
Существующие на сегодняшний момент отечественные и зарубежные исследования в данной области пока еще не привели к созданию концепции, способной обосновать типовые методы, критерии и факторы стратегии развития диверсифицированных организаций. Решение поставленных в диссертационной работе задач, как представляется, делает важный шаг в этом направлении, что и определяет актуальность темы диссертации, как в теоретическом, так и в практическом плане.
Степень научной разработанности проблемы— Вопросам диверсификации были посвящены труды многих известных ученых, таких как И. Ансофф ,Б. Карлоф, Р. Леман, Р.М. Кунц, Т. Коно, М. Портер, Ф. Котлер, и др. В их трудах исследованы причины, цели и виды диверсификации фирм. Среди российских экономистов можно выделить работы О. Виханского, Е. Новицкого, Н. Рудыка, Г.Я. Кипермана. Созданием прикладных экономических инструментов диверсификации хозяйствующих субъектов занимались группы исследователей из Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group), компаний McKinsey и General Electric. Как видно проблема диверсификации привлекает не только экономическую науку, но также и представителей бизнеса.
Несмотря на обширную базу исследований, посвященных данной тематике, в практической деятельности диверсифицированных фирм остается ряд проблемных вопросов, связанных со стратегией управления, которым посвящена данная диссертационная работа.
Цель исследования состоит в разработке универсальной методики управления стратегическим развитием диверсифицированных организаций промышленности.
Для достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:
-
Проанализировать современные представления о понятии и типах диверсификации промышленных организаций.
-
Оценить полноту и корректность принятой системы классификации диверсифицированных фирм и ее применимость в условиях интенсификации конкуренции и темпов научно-технического прогресса.
-
Обобщить практический опыт деятельности диверсифицированных организаций и сделать вывод об их эффективности по сравнению со специализированными организациями.
-
Обосновать сферу и границу эффективного использования диверсификации деятельности промышленных организаций и, как следствие, особенности стратегии их развития.
-
Обосновать модель среднесрочного стратегического планирования диверсифицированных организаций.
-
Разработать модель долгосрочного стратегического планирования диверсифицированных организаций.
-
Разработать универсальный алгоритм реализации стратегии диверсифицированных организаций различных типов и оценить эффективность его использования.
Предмет диссертационного исследования — экономические механизмы и модели управления стратегическим развитием диверсифицированных организаций.
Объект исследования — диверсифицированные организации и способы управления их стратегическим развитием в сложившихся экономико-технологических условиях.
Методологическую и теоретическую основу исследования составили классическая и современная экономическая теория, теория управления предприятием, стратегическое планирование, финансовый и инвестиционный анализ, теория экономико-технологического развития. Основой исследования стали труды отечественных и зарубежных ученых, особенно значимыми при подготовке диссертации стали исследования: П.Г. Бергера, Э. Офека, Л. Лэнга, Р. Стулза, К. Линса, Р. Серваеса, К. Зука. Системный подход к объекту исследования реализовывался при помощи экономико-математического моделирования, анализа и сравнения статистических данных.
Информационную базу исследования составили официальные материалы Федеральной службы государственной статистики России, материалы годовых отчетов и бухгалтерской отчетности компаний, данные консолидированной отчетности компаний, результаты исследований рейтинговых агентств, информационные ресурсы сети Интернет, методические материалы и публикации в специализированной периодической печати, материалы научно-практический семинаров по рассматриваемым вопросам.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
Выявлены особенности типов диверсифицированных фирм, принципиально значимые при формировании стратегий их развития, и обоснованы механизмы внутрифирменного стратегического планирования диверсифицированных вертикально и горизонтально интегрированных хозяйственных структур.
Наиболее существенные результаты, полученные соискателем, и выносимые на защиту:
-
Показано, что из двух главных типов диверсификации, рассматриваемой теорией, связанной и несвязанной, фундаментальным представлениям о сущности диверсификации соответствует только несвязанный тип диверсификации горизонтально-интегрированных хозяйственных структур, сформированных из фирм с разноплановой технологией производства.
-
Обосновано, что долгосрочное стратегическое развитие вертикально-интегрированных фирм, относимых к «связанному» типу диверсификации, также как и стратегическое развитие горизонтально-интегрированных хозяйственных структур, образованных из фирм с одноплановой технологией производства, то есть условно диверсифицированных, должно строиться как развитие специализированных фирм и базироваться на закономерностях экономико-технологического развития.
-
Теоретически обосновано и практически подтверждено исследованиями, что фирмы, оставаясь диверсифицированными, могут эффективно развиваться только в среднесрочном периоде. Это стало основанием для вывода, что долгосрочное стратегическое развитие диверсифицированных фирм обусловлено необходимостью их перехода к специализации.
-
Обоснована модель среднесрочного стратегического планирования диверсифицированных организаций, особенностью которой является представление таких фирм в виде параллельно связанных между собой элементов, и направление развития которых идет по принципу выравнивания технологической отдачи входящих в нее элементов. Показано, что среднесрочное развитие таких фирм ограничено эффективностью инженерных решений на пути механизации и автоматизации их производства, а также обоснован показатель границы такого развития, учитывающий условия кредитования инвестиционных решений.
-
Показано, что в состав диверсифицированных организаций могут входить искусственно созданные фирмы квазипроизводственного назначения, не способные технологически развиваться. Обоснован метод выявления фирм такого типа, основанный на оценке значений отклонения их экономического уровня технологии от обобщенного экономического уровня технологий страны.
-
Обоснована модель долгосрочного стратегического планирования реально и условно диверсифицированных фирм, особенностями которой является выделение этапов развития, обоснование количественных ориентиров развития, расчет требуемых ресурсов развития и направленная корректировка структуры фирмы в процессе развития.
-
Разработан алгоритм реализации стратегии развития диверсифицированной организации, расширяющий ряд инструментов внутрифирменного стратегического планирования и способный обеспечить: отбор предприятий, поддающихся организационно-технологическому развитию, многовариантный выбор направлений стратегического развития, учет типов диверсификации, определение границы инженерного развития.
Указанные положения соответствуют пунктам 1.1.4. «Инструменты внутрифирменного и стратегического планирования на промышленных предприятиях, отраслях и комплексах» и п. 1.1.14. «Диверсификация вертикально- и горизонтально-интегрированных хозяйственных структур» Паспорта специальности ВАК РФ по специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами – промышленность).
Апробация результатов работы — Основные положения работы были представлены на III Международной научно-практической конференции «Современная экономика: концепции и модели инновационного развития». Методика реализации стратеги развития диверсифицированных организаций промышленности была предложена ОАО «Москва-Курс» и ОАО «РП-Проектные технологии». В целях оценки эффективности методики реализации стратегии развития, разработанный алгоритм были применен к следующим двум диверсифицированным фирмам: Открытое акционерное общества «АФК Система» и Открытое акционерное общество «Синара Групп».
Публикации — По теме диссертации автором опубликованы 9 работ общим, в том числе в 4- в журналах из списка ВАК РФ.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и библиографического списка, состоящих из 165 источников. Объем составляет 173 страницы, работа содержит 44 рисунка и 41 таблицу.
Принципы функционирования и кооперации предприятий производственного питания
Понимание необходимости подстройки предложения под спрос, а также высокой затратности полного цикла инновационной деятельности порождает новые формы деловых связей для использования выгод сотрудничества и соперничества современной предпринимательской среды. Предприятия, открытые для сотрудничества, использования рыночного потенциала за счет выстраивания долговременных отношений получают преимущества от кооперации, снпжакп издержки, цены и достигают взаимного успеха предпринимательской деятельности. Предприятия в этих условиях целесообразнее называть взаимодействующими предпринимательскими структурами (ПС).
Соответственно предпринимательские структуры производственного питания мы обозначим далее как ПСПП.
Сфера услуг играет важную роль в развитии промпредприятия, поэтому важна организационно - финансовая поддержка его сервисной составляющей. В ее обеспечении определяющими являются инвестиции, инновации, интеграция предприятий-партнеров и потребители.
Задачей ППП является не только максимально полное комплексное удовлетворение их потребностей, но и формирование спроса, отвечающего современному экономическому уровню развития ППП и промпредприятия.
Производственная кооперация рассматривается нами как форма разделения груда взаимозависимых ПС, при которой они последовательно выполняют необходимые функции процессов,(стадий) «поставок -производства - сбыта» сырья, полуфабрикатов, готовой пищевой продукции, приводящие к экономии ресурсов, времени, большей отдачи от использования технологий, производственных площадей, оборудования.
13 сфере пищевых производств наиболее применимо кооперационное взаимодействие по технологическому принципу как последовательность взаимосвязей в технологической цепочке, научно-техническое и производственное сотрудничество в целях модернизации процессов производства, выпуска конкурентного ассортимента, повышения качества продукции (услуг), культуры обслуживания потребителей.
Сегодня самым важным средством достижения конкурентных преимуществ как возможности соперничества в конкурентной борьбе является способность обновлять существующие и создавать новые активы и компетенции, опережая вызовы рынка.
Отмечается главенство нематериальных ресурсов - своевременности получения необходимой информации, технологий, знаний работников, превращаемых в инновации. «Побеждают компании, обладающие самыми высокими динамическими возможностями. Способность обучаться быстрее и эффективнее конкурентов становится важнейшим рыночным преимуществом».
Необходимо найти источники конкурентных преимуществ и поддерживать их, осуществляя развитие ПГТП на инновационной основе через реализацию в первую очередь важного социально-экономического потенциала компаний.
Для этого важно создание сетевых организаций - взаимосвязанных объединений независимых предприятий, совместно выполняющих комплексную задачу на основе стабильных взаимовыгодных связей, т.е. предпринимательских объединений (ПО). «Основной чертой таких сетевых организаций является инновационный характер, а деятельность основывается... на обладании и развитии собственного интеллектуального капитала. Происходит формирование предпринимательской организации как «обучающейся» и «управляющей знаниями» системы.
Использование потенциала ППП в ускорении процессов реформирования и развития промпрсдприятия заключается в следующей их специфике: 1. Гибкость ППП или способность к быстрой перестройке технологий на производство нового ассортимента, откликаясь на требования рынка и потребителей, способность уменьшить диспропорцию в доходах потребителей, предлагая продукцию и услуги разных ценовых категорий; 2.ППП могут выступать в качестве вспомогательных единиц крупных предприятий (имеет более высокую оборачиваемость оборотного капитала за счет короткого цикла «поставки - производство - реализация - организация потребления» и стабильности внутреннего сбыта). При этом капитал ППП быстро включается в оборот промпредприятия;
3.Совмещение в рамках одного ППП нескольких видов деятельности; 4.Возможность соиспользования служб поставок, маркетинга, сбыта, обслуживающих (сервисных, транспортных, вспомогательных операций), полного использования производственных мощностей промпредприятия.
На первом этапе объединение ресурсов, компетенций и возможностей промпрсдприятия и ППП позволит обеспечить конкурентоспособность промпредприятия в части удовлетворения специфических потребностей внутренних клиентов, изучения и подстройки производства под нужды внешнего рынка ППП, поиска средств для модернизации и т.д.
Обеспечение стабильности сбыта за счет предварительных заказов работников, возможности связывания денежных средств работников путем безналичной оплаты широкого спектра продукции и услуг, продтоваров на льготных условиях повышает оборот по продаже кулинарной продукции и покупных товаров. Увеличение товарооборота, в свою очередь, ведет к снижению издержек на единицу выпускаемой продукции.
Для организации взаимодействия бизнес-партнеров на системной долговременной основе необходима совместная стратегия и политика осуществления преобразований. Функционирование и целенаправленное развитие ППП при промпрсдприятии строится па общих принципах их совместной деятельности и кооперации. В качестве партнеров системы ПП на базе промпредприятия выступают предприятия-поставщики пищевого сырья, ингредиентов, материалов; банки, потребители, инвесторы, и т.д.
Нами разработаны принципы совместной деятельности партнеров по внутрифирменному и межфирменному взаимодействию:
1.Принцип эффективного использования ресурсов при сохранении качества и безопасности выпускаемой продукции и ценовой доступности предоставляемых услуг в рамках технологической цепочки «поставки -производство - сбыт» достигается на основе долговременное партнерства с потребителями и контрагентами.
2.Принцип возобновляемое (возвратности) инвестиций, т.е. обеспечения кругооборота средств в развитие ППП и выхода его на новый уровень конкурентоспособности в рамках системы интеграции.
3.Инновационной ориентированности при создании предпринимательских объединений индустриального типа для обеспечения КП межфирменной, межотраслевой и межгосударственной кооперации.
4.Принцип интеграции пауки, техники, технологий и производства, т.е. единства научного производственно-технологического и инновационного процессов на основе информации и знаний, инвестиций партнеров сопряженных отраслей при создании социально значимой системы ПП.
5.Принцип социальной ориентации и ответственности бизнеса на обеспечение условий творческого труда, сохранения здоровья, роста благосостояния населения, широких слоев потребителей продукции и услуг.
6.Принцип самоорганизации для повышения конкурентоспособности бизнес - партнеров на основе использования кластерной технологии и интеллектуального капитала межотраслевых, межрегиональных, международных связей, создания научно-образовательных промышленных групп, обеспечения опережающего образования, опережающих КП.
7. Припцип проактивпого управления конкурентоспособностью за счет поддержания устойчивых КП, стратегического планирования и непрерывного внедрения инноваций, маркетинга отношений с контрагентами.
8.Принцип системности - стратегического планирования достижения устойчивого социально-экономического развития па долгосрочную перспективу состоит в выявлении и преодоления разрывов в имеющихся и необходимых ресурсах структурного и интеллектуального капитала для обеспечения высокого уровня конкурентоспособности. Необходимость создания современной системы производственного питания вынуждает руководство промпредприятия к организационным действиям по формированию инновационной составляющей, так как наряду с основным направлением деятельности, предстоит освоение новых направлений.
Особенности формирования и развития структур производственного питания в рыночных условиях
За два десятилетия рыночных преобразований в России растрачен потенциал и положительный опыт предприятий общепита в промышленности. В доперестроечный период основное внимание уделялось развитию сети предприятий питания закрытого типа. Считалось, что каждое промышленное предприятие, учебное заведение, организация должны иметь свою столовую, способную предоставить горячее питание всем работающим и учащимся. По насыщенности сетью столовых закрытого типа наша страна значительно опережала другие страны, а общедоступных предприятий питания имела в 5-6 раз меньше. Количество мест в рабочих столовых при промышленных предприятиях в 1980г. достигало 79% норматива (1 место на 4 работающих в максимальной смене) по сравнению с 53% в 1970г.[33,13]. Воссоздание системы производственного питания па индустриальной основе в свете реализации государственной политики в области здорового питания населения до 2020г.[88], рассматриваемое как инвестиции в здоровье и трудовое долголетие работников, чрезвычайно актуально. Решение проблемы питания организованных коллективов по месту работы и учебы носит широкий общественный характер. Ее реализация как комплексной инновационной системы возможна при паритете научно-исследовательского потенциала партнеров сопряженных отраслей, инновационного предпринимательства, финансово-инвестиционной поддержки.
Для аргументации направлений и форм реализации системы ПП необходимо рассмотрение современного состояния и резервов перспективного развития ПСПП, предприятий сопряженных отраслей. Требуется проведение различных видов организационно-экономического анализа, позволяющее выявить факторы влияния и предпочтительные формы ведения предпринимательства в сфере ПП, потенциальные КП ПС.
Предметом анализа должно быть выявление способности предпринимательских структур к саморазвитию и взаиморазвитию в современной рыночной среде.
Главной задачей ПСПП является удовлетворение потребностей работников и населения в продуктах питания, рост благосостояния различных слоев населения в процессе кооперации партнеров родственных отраслей, создания задела будущего развития промышленности для новых поколений.
Мы рассмотрим особенности ПП как составной части сферы общественного питания страны, города Москвы и проанализируем современное состояние предприятий пищевой промышленности в качестве партнеров ПСПП при создании предпринимательских объединений. Динамика оборота рынка общепита РФ последних лет иллюстрирована на рис.12.
Общественное питание в масштабах страны демонстрирует динамичное развитие, прерванное только мировым финансовым кризисом 2008-2009гг. Согласно официальным данным Росстата общий оборот рынка общественного питания РФ в 2011 году составил 903,28 млн. руб.; 39.9% от всей выручки общественного питания обеспечивают столовые, находящиеся на балансе учебных заведений, организаций, предприятий; 39,7% - рестораны, кафе, бары".; общедоступные столовые и закусочные занимают 20,4% рынка.
Пищевая промышленность до настоящего времени не восстановила утраченных позиций. Индекс промышленного производства предприятий пищепрома в 2009 г. составил 93,4%, в 2010г.- 92,5%., в 2011г.- 93, 4% по отношению к показателю 1991 года, принятому за 100% [«Россия в цифрах 2011», с.22Г] . Далее приводятся данные о количестве субъектов закрытой и открытой сети общепита РФ и г. Москвы (таблица 9).
При темпах роста деятельности ресторанов и кафе РФ за период 2006 2010гг. при росте оборота, валовой прибыли, численности занятых работников, более низком уровне зарплаты достигнуто трехкратное увеличении инвестиций в основной капитал как основу развития. При сопоставлении показателей этого периода по закрытой сети, отмечается увеличение количества организаций на 2 тыс. единиц, снижение среднегодовой численности на 25,2 тыс. чел. и увеличение средней заработной платы работников более чем в 2 раза; рост оборота столовых на 41, 9 млрд. руб. Имеется прирост валовой прибыли в 13,5 млрд. руб. Инвестиции в основной капитал возросли на 194, 9 млн. руб. (на 65%).
В г. Москве на 01.2012 г. насчитывалось свыше 10,5 тыс. предприятий питания на 901,9 тыс. посадочных мест. Из них 7,08 тыс. предприятий -общедоступная сеть, 2,1 тыс. находятся при образовательных учреждениях, 1,5 тыс. - при промпредприятиях и учреждениях. В течение последних лет отмечается сокращение числа ПП при промпредприятиях. По состоянию на 01.10.12 г. в Москве на 19 тыс. предприятий и организаций приходилось 1236 подведомственных предприятий питания на 86тыс. мест. В плане столичного Правительства по развитию закрытой сети общественного питания до 2016г. за счет городского бюджета предусматривается строительство новых объектов при промпредприятиях на 2608 мест, а также модернизации действующих на 437 мест, что явно недостаточно для промышленного мегаполиса.
Проведенными маркетинговыми исследованиями было установлено, что в 68% московских компаний вопросы питания собственных сотрудников вообще не интересуют; 13% фирм управляют объектами общепита самостоятельно без привлечения подрядчиков; 8% имеют своих поваров, 5% - столовую, управляемую подрядчиком, 6% - закупают обеды у кейтерипговых компаний В Москве и Санкт-Петербурге кейтеринг развивается с начала 90-х годов XX века, в других крупных городах России - с начала 2000-х годов, а городах с населением менее 500 тыс. чел. находится еще в стадии формирования. Объем российского рынка кейтеринга составил в 2011 г. 17,4 млрд. руб. что на 18,7 % больше, чем в предыдущем году. Доля кейтеринга в общем объеме рынка общественного питания составила 1,9%.
По данным исследования DISCOVERY Research Group, российский рынок кейтеринга может увеличиваться на 15-20 % в год, потенциальная емкость этого рынка по экспертной оценке около 300 млрд. руб. « Исходя из оценки потенциального количества питающихся на предприятиях и средней стоимости рациона питания в производственном сегменте (180 руб.), емкость рынка ПП на сегодня оценивается экспертами в 103,7 млрд. руб. в год» .
На аутсорсинге питания находится около 60% предприятий, т. е. реальный объем рынка составляет около 60 млрд. руб. в год.
Тенденции развития рынка таковы, что произошло сокращение сети в сфере ПП в первую очередь в связи с закрытием ряда промпредприятий. Во -вторых часть предприятий, руководимых западным менеджментом , выводят из управления непрофильные активы. Примером тому является судьба флагмана советского общепита с тридцатилетней историей - комбината питания при АвтоВАЗе. Питание коллектива с 2008 г. организует ООО «Корпус Групп».
Но есть и положительные примеры подведомственных ППП. Сохранению здоровья людей, работающих в металлургии, хорошему самочувствию, максимально способствует правильно организованное питание.
В 2004 году па Северстали (Череповецком металлургическом комбинате) работало 35 тыс. человек. В составе ППП было 60 подразделений, расположенных по всей территории и за его пределами, (в том числе 14 с круглосуточным режимом работы), в нем трудилась 1тыс. работников.
Суточная проходимость точек питания достигала 25 тыс. человек (71% работающих). Согласно социальной программе «Здоровье Северстали» в 2012 году объединение «цехов питания» - это 40 предприятий питания, расположенных в промышленной зоне. Их главная задача - обеспечить высокое качество приготовления пищи, ее сбалансированность на основе внедрения современных технологических линий с максимально удобным для металлургов сервисом, приближенным к рабочему месту. Более 15 тыс. металлургов ежедневно посещают столовые своего предприятия. Кроме столовых и буфетов организованы комнаты отдыха и приема пищи, передвижные пункты приема пищи, сатураторные питьевого водоснабжения1.
Черты ПСПП, отличающие его от других сегментов рынка общепита: обслуживание организованного коллектива, зависимость от режима и условий работы; технология производства адаптирована под массовое производство и обслуживание в установленное время; необходимость сбалансированности меню рационов с учетом отрасли, состава, возрастных особенностей; минимизация стоимости при высоком качестве продукции и услуг.
Механизмы повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности предпринимательских структур на основе внедрения инноваций и использования преимуществ интеграции
«В процессе выхода из мирового финансового кризиса и экономической нестабильности перед промышленным предприятием стоит множество задач, важнейшей из которых является перестройка системы управления и ориентация на устойчивое развитие. В этой связи возникает необходимость мониторинга и оценки степени устойчивого развития предприятия, что позволит определить влияние внутренних факторов развития организации на ее положение во внешней среде (ее конкурентоспособность), а также принять решение о своевременном изменении механизма управления предприятием».
Осуществление мер повышения конкурентоспособности ПСПП обеспечивается посредством применения ряда организационно-экономических механизмов по созданию и поддержанию КП, управлению копкурептоустойчивостыо ПО и др.
Для характеристик понятия механизма приведем следующее определение «экономический механизм предпринимательства — это способ ведения хозяйства предпринимательского типа, организации предпринимательского воспроизводства с помощью научно обоснованной системы экономико-организационных форм и методов его регулирования."
Предлагаемые механизмы устойчивого развития системы интеграции в сфере ПП в промышленности рассматриваются в качестве инструментов управления резервами конкурентного развития бизнес - партнеров: оперативного выявления, анализа и прогнозирования КП, неопределенностей и рисков, своевременного реагирования па угрозы, введения корректирующих действий, правильного направления инвестиций па конкурентные направления деятельности. При этом отслеживание динамики развития ПО предлагается проводить по блокам его деятельности, представленным ранее на рис. 17.
Цель механизма повышения экономической устойчивости и конкурентоспособности выражена в его названии и определяется как достижение устойчивого роста и конкурентного развития ПО пищевых производств в условиях динамичной внешней среды. Организационные механизмы служат координации деятельности ПО в рамках создания цепочки ценности потребителя, нацеленности стратегического управления на повышение КУ интеграции за счет формирования и обеспечения непрерывности устойчивых конкурентных преимуществ.
Сущность механизма - совокупность взаимосвязанных организационно-экономических, информационно-методических инструментов, с помощью которых обеспечивается устойчивое развитие системы за счет возможностей реализации стратегических преимуществ системы интеграции (кооперации в ТЦ) по основным направлениям деятельности. Рассматривается как способ:
- взаимодействия бизнес - партнеров в системе интеграции и поддержания стратегических факторов, способствующих укреплению конкурентоспособности системы как достижение заданного темпа устойчивого роста в условиях постоянно меняющейся внешней среды;
- оценки вклада бизнес - партнеров в результативность технологической цепочки производства пищевой продукции при кооперации в ТЦ;
- выявления резервов оптимизации ресурсопотребления и затрат, определения необходимых экономических параметров посредством оперативного анализа, учета и мониторинга деятельности системы;
- как возможность инвестирования средств для усиления отдельного вектора развития и оценки вклада в общую конкурентоспособность , выход на новый уровень КУ.
Механизм повышения экономической и конкурентной устойчивости ПО представляет собой систему элементов, регулирующих процесс привлечения и использования ресурсов, средств, принципов, методов, организационных, финансовых инструментов с целью эффективного использования ресурсов и средств в рамках хозяйственно-финансовой деятельности предприятия (Таблица 29).
Построение межотраслевых взаимоотношений при сотрудничестве контрагентов на основе единого информационного пространства является важным фактором обеспечения УКР. Для этого используются службы единого координационного центра (ЕКЦ МПК)- штаба системы интеграции по управлению: информационными, финансовыми, трудовыми, продовольственными потоками, своевременностью управленческих решений, мер предупреждения рисков.
ПС в системе интеграции получают преимущества по совместному использованию финансовых ресурсов, технологий, оборудования, возможностей обучения кадров, софинаисирования инноваций, страхования рисков за счет создания совместного стабилизационного фонда .
В рамках централизации ресурсов проводится оперативное управление затратами, задаются параметры необходимых объемов выпуска, темпа прироста прибыли, поддерживающих устойчивость системы.
Для обеспечения стратегической устойчивости проводится синхронизация процессов внедрения новшеств по всей технологической цепочке «поставки - производство - сбыт», целенаправленно повышается качество, укрепляется деловая репутация системы. Полученная в результате взаимодействия прибыль распределяется сообразно вкладу участника или используется на реинвестирование.
Комплексную оценку конкурентноспособности ПО предлагается осуществлять на основе совокупности оценок конкурентоспособности групп факторов, а именно: экономических результатов деятельности; внутренних факторов(рссурсов бизнес-партнеров ПО и эффективности их использоваиия);сочетаиия факторов внешней среды (эффективности использования преимуществ рыночной ситуации, либо нейтрализации их негативного влияния).
В рамках механизма взаимодействие бизнес - партнеров строится на условиях кооперации внутри ТЦ от поставок до сбыта, выстраивании обменных отношений, внутренних цеп, постановки учета вклада каждого бизнес-партнера в конечные показатели системы и решения вопросов использования прибыли с учетом стратегии развития.
Задачи обеспечения качества по всей ТЦ при условии поддержания низкой цены обусловливают необходимость конкурса поставщиков, режима экономии ресурсов, логистической, финансовой и производственной дисциплины, взаимоувязки процессов внутренней и внешней логистики, ценообразования, учета мнений потребителей и партнеров, прогнозирования развития рынков, предвидения рисковых ситуаций и т.д.
Предлагается модель оценки эффективности взаимодействия бизнес-партнеров системы интеграции па основе кооперации в технологической цепочке «поставки - производство - сбыт», системного учета вклада бизнес-партнеров в прибыльность всей системы, комплексной оценки экономической результативности системы по показателям устойчивости: 1)ТЦ; 2)потребительского спроса; 3) ресурсного обеспечения и качества выпускаемой продукции. Схематично механизм устойчивого развития системы интеграции производственного питания с использованием преимуществ технологической цепочки представлен на рис 18.
Инструменты расширения рынков сбыта продукции и услуг на основе маркетинга отношений с контрагентами
На рубеже XX-XXI веков наряду с понятиями «постиндустриальная» и «экономика знании», часто используется термин «сервисная экономика», подразумевающий повышение роли мировой и отечественной сферы услуг в экономическом развитии. По целому ряду демографических, экономических, социальных причин сфера услуг является одной из наиболее развивающихся сфер мирового общественного производства.
Для потребительских услуг, к которым относится сфера ПП характерны высокие требования обеспечения культуры и персонификации обслуживания, что требует затрат па осуществление традиционного маркетинга, включая маркетинг взаимоотношений с контрагентами.
Концепция маркетинга взаимоотношений, впервые предложенная И.Гордоном [38], - это формирование этики и культуры взаимоотношений внутри ПО; расширение взаимоотношений с партнерами - поставщиками в направлении тотального контроля качества продукции; установление взаимоотношений с потребителями в части клиенто - ориентированности продукции и услуг; развитие взаимодействий с органами власти, НИИ, Вузами, профессиональными сообществами в двух аспектах - профессиональные производственные отношения и культурные личностные коммуникации.
Нами иредлагаеіся подход к расширению производства и рынков сбыта продукции и услуг рассматриваемой сферы на базе маркетинга отношений.
Успех современного ПО сферы услуг и промышленности во многом определяется эффективностью маркетинговой деятельности. Однако в современных условиях меняется взгляд на маркетинг. От традиционного мы переходим к инновационному стратегическому маркетингу и маркетингово ориеншровапному управлению ПО.По мнению коллектива учепых[132,с.190] ...«маркетинг включает системно взаимосвязанный анализ динамично развивающихся рынков товаров, инноваций, технологий и производства и предполагает не только маркетинг текущей деятельности, но и разработку стратегической перспективы названных рынков, а...инновационный маркетинг - система оценки перспектив стратегического развития рынков под воздействием науки и инновационных процессов, вызывающих повышение конкурентоспособности товаров, производстваркономик». Общеизвестно, что маркетинг начинается и заканчивается на потребителе. Не менее важным мы считаем поддержание отношений с другими контрагентами - нашими партнерами, участниками бизнес - среды и возможными потребителями конечного и промежуточного продукта ПП. Развитие подобных отношений основывается на реализации установленной нами в параграфе 1.1 потенциальной маркетинговой функции ПП (рис. 2).
Маркетипгово-ориентировашюе управление ПО - по активному приспособлению производства и сбыта к изменяющимся рынкам, запросам потребителей при одновременном воздействии на формирование потребностей и стимулирование продаж базируется на выполнении следующих условий и принципов:
- проведение исследований, нацеленных на рынки инноваций, инвестиций, потребителей, конкурентов и формирования информационных баз данных, ориентированных на развитие взаимодействия с потребителями и стратегическими партнерами (данные таблицы 8);
-оперативный маркетинговый анализ, планирование и контроль эффективности маркетинговой деятельности; -построение программ стратегического маркетинга на основе:
а) стремления к непрерывному повышению степени удовлетворенности потребителей, партнеров на принципах инновационной культуры ПО ;
б) политики реализации комплексного продукта, улучшения качества товара (услуги), гарантий и ответственности производителя и организации сервиса;
в) сертификации продукции и услуг по международным стандартам качества и безопасности, служащей укреплению доверия клиентов; инвесторов;
г) режима обратной связи и регулярного мониторинга мнения потребителей о качестве предоставляемых услуг.
Для осуществления этой деятельности служит предлагаемая нами маркетингово - логистическая подсистема ЕКЦ с созданием информационно- аналитического маркетингового центра (ИАМ) как штаба развития ПО и организационного обеспечения конкурентоспособности. Блоки управления маркетингом: 1.Прогнозирования и перспективного развития. 2.Продукт менеджмент и логистика. 3.Коммуникаций и управления спросом.
4.Управление отношениями с контрагентами по видам, в том числе с кадровым составом 110, включая:
а) блок удовлетворенности клиентов;
б) блок инновационного развития персонала и воспитания инновационной культуры отношений в ПО;
5.Введение управленческого учета ПО с функцией контроллинга затрат, гибкого ценообразования и оценки эффективности маркетингового-проектного управления.
Система продукт-менеджмента ПО-изучение предпочтений потребителей и выработка рекомендаций для отдела сбыта; анализ конкурентных предложений и мониторинг цен на рынке; закупка сырья и материалов, корректировка ассортиментной политики; заключение договоров поставок и продаж, создание оптимального ассортимента. В рамках ПО важно: 1.Построение маркетингово - логистической службы и внутреннего отдела перспективного развития ПО. Это поиск, построение и развитие каналов сбыта ;ведсние клиентской базы; осуществление продаж. 2.Реализация программы коммуникативной политики.
Л.Производство товаров и услуг, адаптированных к особенностям запросов конкретных потребителей и создание атмосферы покупки. Возможность интерактивного заказа. Построение системы непосредственных отношений с клиентом с целью повышения приверженности. «Взаимодействие с потребителем -это непрерывный процесс определения и создания новых ценностей. Маркетинг партнерских отношений, включающий понимание, фокусирование внимания и управление текущей совместной деятельностью поставщиков и избранных покупателей, служит для создания и совместного использования ценностей через взаимозависимость и адаптацию бизнес партнеров.» [38 ].
6.Развитие системы стимулирования и организации внешнего сбыта (для сторонних потребителей) промышленной пищевой продукции. Наряду с расширением ассортимента продукции товаров и услуг проводят управление спросом по видам повседневный, пассивный, особый.
Увеличение доли дополнительных коммерческих услуг, стремление к превращению пассивного спроса в повседневный за счет рекламы и пиара. Работа с целью повышения загрузки мощностей ІІСПП (банкетное обслуживание , выездное обслуживание, доставка праздничных блюд и т.п.). Создание клиентской базы и работа с ней. Поощрение комплексных заблаговременных заказов на установленную сумму с бесплатной доставкой. В. 4 этапа управления спросом выбранного сегмента потребителей:
1) изучение предложений рынка и запросов потребителей;
2) предложение продукции и услуг па основе существующих запросов и создание дополнительного спроса;
3)мотивация и активизация спроса на новые продукцию и услуги;
4)удовлетворение повышенного спроса.
Продукт ПСПП - это комплекс услуг с гарантиями качества, высоким уровнем обслуживания, наличием стимулирующих программ поддержки лояльности потребителя, а также влияния бренда, имиджа.
Услуга производственного питания -услуга по приготовлению, реализации и организации потребления блюд и кулинарных изделий из различных видов сырья, покупных товаров, оказываемая квалифицированным производственным и обслуживающим персоналом при обеспечении условий отдыха в сочетании с возможной организацией продобеспечения пищевыми продуктами промпроизводства и другими группами продовольственных товаров, а также организацией досуга: услуги лечебно-профилактического, диетического, восстановительного питания, доставки рационов в цеха и на удаленные объекты, коммерческие услуги кейтеринга; буфетов, магазинов и т.д.; организацию и обслуживание деловых и праздничных мероприятий; представительские услуги и т.д.
Маркетинговое предложение ПСПП с разбивкой по сегменту потребителей, ответственному подразделению и другим факторам как часть политики взаимоотношений с потребителями представлено в таблице 34.
