Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические основы исследования системы контроллинга в управлении промышленной организации 13
1.1. Контроллинг как объект исследования 13
1.2. Иерархия элементов системы контроллинга 31
1.3. Опыт применения системы контроллинга 44
Глава 2. Организационно-методическое обеспечение системы контроллинга в управлении промышленной организации 57
2.1. Методические подходы к оценке степени влияния внешних и внутренних факторов на систему контроллинга 57
2.2. Процессы и этапы создания системы контроллинга 82
2.3. Методики и экономико-математические методы в стратегическом, тактическом и оперативном контроллинге 91
Глава 3. Основные направления оценки достижения целей в системе контроллинга промышленной организации 97
3.1. Оценка целевых показателей финансов в контроллинге с учетом принципов проектного и процессного подходов на всех уровнях системы 97
3.2. Методика многоуровневой корректировки оперативного плана на тактическом и оперативном уровнях системы контроллинга 110
3.3. Методика формирования интегральной оценки степени достижения общей цели на стратегическом уровне системы контроллинга 124
3.4. Апробация методик оценки достижения целей на примере промышленных организаций 128
Выводы 145
Список литературы 147
Приложения 160
- Иерархия элементов системы контроллинга
- Процессы и этапы создания системы контроллинга
- Оценка целевых показателей финансов в контроллинге с учетом принципов проектного и процессного подходов на всех уровнях системы
- Методика формирования интегральной оценки степени достижения общей цели на стратегическом уровне системы контроллинга
Введение к работе
Актуальность темы. В современной экономике быстро изменяются факторы как внешней, так и внутренней среды организации, что существенно повышает требования к методическому обеспечению управления предприятия. Повышаются требования к достоверности, точности, оперативности получения информации, необходимой для принятия управленческих решений. Методическое обеспечение управления входит в круг задач контроллинга, как ориентированной на перспективу системы информационно-аналитической, методической и инструментальной поддержки руководства.
Учитывая высокие темпы происходящих изменений как во внешней, так и во внутренней среде организации - важно достоверно, точно и оперативно выявлять факторы, влияющие на систему контроллинга, оценивать степень достижения поставленных организацией целей и своевременно осуществлять их корректировку, применяя то или иное управляющее воздействие.
Актуальность исследования обуславливает наличие следующих проблем:
-
Подход с использованием метода суммы мест (суммы рангов) к оценке факторов не учитывает изменения влияния внешних и внутренних факторов в различных периодах на разных уровнях системы контроллинга (оперативном, тактическом, стратегическом).
-
Метод расчета сумм покрытия не имеет показателя, позволяющего обеспечить достоверную оценку достижения целей на. уровне функциональных руководителей предприятия.
-
Метод пооперационного учета затрат ABC не в полной мере обеспечивает достоверность оценки затрат в проектно-ориентированных организациях.
-
Подход с использованием средней взвешенной в расчете интегральной оценки достижения целей организации не учитывает ограниченные отрицательно-ориентированные показатели.
-
Классический подход к планированию не обеспечивает своевременность корректировки оперативных целей для достижения стратегических.
В настоящее время данные проблемы недостаточно освещены и не имеют готовых решений. Тем не менее, решение этих проблем повысит эффективность планирования и контроля цикла управления предприятием.
Степень разработанности проблемы. Как независимая концепция контроллинг развивался в США и Германии. Известные зарубежные ученые, которые исследовали данный вопрос: П. Хорват, И. Ансофф, Р. Манн, Р. Акофф, Д. Хан, X. Майер, X. Фольмут и др. В России исследовали контроллинг СТ. Фалько, Ю.П. Анискин, Е.А. Ананькина, A.M. Карминский, Н.Г. Данилочкина, Н.И. Оленев, Р.А. Фатхутдинов, Э.А. Уткин и др. Вопросами целеполагания и стратегического планирования занимались Р. Каплан, Д. Нортон, П. Друкер, Э. Деминг и др.
До настоящего времени ученые недостаточно акцентировали внимание на вышеперечисленных проблемах, связанных с оценкой достижения целей предприятия в системе контроллинга. Данные вопросы рассматриваются
в диссертационной работе, которая соответствует паспорту специальности ВАК РФ 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (менеджмент).
Цель исследования - разработка теоретико-методических подходов к оценке достижения целей промышленной организации на основе контроллинга для повышения эффективности планирования и контроля в цикле управления.
Задачи исследования. Для достижения цели, поставлены и решены
следующие задачи:
1) исследованы и систематизированы существующие подходы к развитию
концепций контроллинга;
-
произведена классификация определений термина «контроллинг» на основании предложенного подхода с использованием матрицы определений;
-
представлена система контроллинга в соответствии с трактовкой термина «контроллинг» и его системообразующих основ;
-
разработан и апробирован методический подход к оценке влияния внешних и внутренних факторов на систему контроллинга;
-
рассмотрены процессы и этапы создания системы контроллинга на промышленном предприятии;
-
исследованы методики и экономико-математические методы, используемые в стратегическом, тактическом и оперативном контроллинге, выделены методики оценки достижения целей предприятия, на основании которых предложены авторские методики на всех уровнях системы контроллинга;
-
предложен подход к оценке степени достижения целей функциональными руководителями, на основании которого скорректирован метод расчета сумм покрытия на оперативном уровне системы контроллинга;
-
скорректирован метод пооперационного учета затрат ABC на оперативном уровне системы контроллинга на основании предложенных принципов к учету затрат в проектно-ориентированных организациях с использованием процессного подхода;
-
разработана и апробирована методика на основе уточненного подхода к расчету интегральной оценки степени достижения общей цели на стратегическом уровне системы контроллинга;
10) рассмотрен подход к оперативному планированию, предполагающий
многоуровневую корректировку оперативного плана на тактическом и
оперативном уровнях системы контроллинга, на основании которого разработана
и апробирована методика.
Объект исследования - система контроллинга промышленной организации, предполагающая набор взаимосвязанных элементов, системообразующей основой которых является направленность на достижение
целей предприятия.
Предмет исследования - методическое обеспечение цикла управления
организации на основе контроллинга.
Гипотеза исследования. Автор полагает, что решение вышеизложенных проблем, связанных с оценкой достижения целей предприятия, позволит снизить нагрузку на менеджмент, повысить достоверность, точность и оперативность
получения информации для принятия управленческих решений, что повышает эффективность планирования и контроля в цикле управления предприятием.
Теоретической и методологической основой работы являются исследования отечественных и зарубежных ученых, а также специалистов по стратегическому управлению, планированию и контроллингу. При проведении исследования учитывались нормативные и законодательные акты РФ, а также методические рекомендации по теме исследования и материалы, предоставленные промышленными предприятиями.
Методы исследования. Для решения поставленных задач в исследовании использованы следующие современные методы: системный, сравнительно-аналитический, экономико-статистический, графический, экспертной оценки.
Информационной базой исследования являются данные
специализированных научных изданий, обзорно-аналитические материалы, законодательные и нормативные акты РФ. Использовались материалы научно-практических конференций, семинаров, а также данные, предоставленные промышленными предприятиями РФ.
Научная новизна результатов исследования:
1. Предложен подход к классификации определений термина «контроллинг» по степени значимости для менеджмента на основании матрицы определений в зависимости от категории, к которой его отнесли ученые. Высокая степень - самостоятельная категория; средняя степень - несамостоятельная категория; низкая степень - понятие, дублирующее уже существующее. Данный подход отличается принципом распределения по степени значимости. Результаты классификации позволяют сделать выводы, к каким категориям ученые относят термин «контроллинг» по степени значимости для менеджмента, что является существенным для теоретического обоснования исследования.
-
С использованием метода суммы мест разработан подход к оценке влияния внешних и внутренних факторов на систему контроллинга, обобщающий оценку за несколько периодов в зависимости от уровня контроллинга (стратегический, тактический, оперативный). Отличием данного подхода является возможность получения обобщенной оценки влияния факторов за несколько периодов в зависимости от уровня контроллинга. Такой подход позволяет руководителям достоверно выявлять степень влияния факторов на систему контроллинга с учетом изменений, происходящих в различные периоды оценки.
-
На основе метода расчета сумм покрытия на оперативном уровне системы контроллинга предложен подход к оценке достижения целей функциональных руководителей, предполагающий расчет показателя «СП2», который учитывает косвенные затраты за исключением фонда оплаты труда! Расчет такого показателя позволит оценивать достижение финансовых целей функциональных руководителей, влияющих на получение дохода и косвенные затраты своего структурного подразделения, но не влияющих на общую политику формирования фонда оплаты труда в организации.
-
Скорректирован метод пооперационного учета затрат ABC в проектах на оперативном уровне системы контроллинга на основании предложенных
принципов распределения затрат несостоятельных (убыточных)
и несамодостаточных (заведомо убыточных) проектов. Принципы предполагают распределение затрат таких проектов пропорционально доходу на прибыльные (состоятельные) коммерческие проекты, это позволит достовернее оценивать рентабельность не только организации в целом, но и в отдельности по проектам, а также снизить затраты, связанные с завышением оценки объема прибыли
проектов.
-
На основании уточненного подхода к расчету интегральной оценки достижения целей предприятия на стратегическом уровне системы контроллинга с использованием средней взвешенной и с учетом ограниченных отрицательно-ориентированных показателей, разработана методика, позволяющая учитывать в интегральной оценке данные показатели. Она позволяет руководителям получать достоверную информацию о степени достижения целей предприятия в общем, что важно в стратегическом управлении.
-
Рассмотрен подход к оперативному планированию, предполагающий постоянную корректировку плана в зависимости от текущих изменении на тактическом и оперативном уровнях системы контроллинга, на основе которого разработана соответствующая методика. Такой подход позволяет получать более точную информацию о степени достижения целей предприятия в режиме реального времени и производить управляющее воздействие по корректировке оперативных целей без участия лица, принимающего решения на основании стратегических целей. Это ускоряет принятие решений, повышает степень выполнения плана и эффективность планирования и контроля в целом.
Практическая и теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в дальнейшем развитии теории контроллинга и усовершенствовании методической базы, математического и логического аппаратов, применяемых для оценки достижения целей предприятия. Данная работа предоставляет достаточно обширный материал для практического использования на промышленных предприятиях. Применение результатов исследования на практике позволит повысить эффективность управления за счет сокращения затрат времени руководителей на планирование, а также сформировать целостную карти.гу степени достижения целей предприятия.
Рекомендации повышают степень адаптации организации к изменению условий внешней и внутренней среды, а также экономическую эффективность деятельности. Некоторые материалы могут быть использованы в качестве пособия для повышения квалификации менеджеров и специалистов планово-экономического отдела, а также отдела контроллинга. Материалы исследования могут быть изложены в учебно-методической литературе по следующим дисциплинам: финансовый менеджмент, планирование и контроллинг.
Достоверность полученных результатов, выводов и рекомендации подтверждается тем, что в ходе исследования применялись современная нормативно-правовая база и статистика официальных органов государственной власти использовались общепризнанные достижения отечественной и зарубежной науки в области менеджмента и контроллинга, применялись
системный подход, методики контроллинга, а также была произведена успешная практическая реализация разработанных методических рекомендаций.
Личный вклад автора. Разработка теоретико-понятийного аппарата, подходов и методик оценки достижения целей в системе контроллинга, представленных в диссертации, проводилась лично автором. Автор принимал активное участие в апробации полученных результатов, обсуждениях и опубликовании результатов.
Апробация результатов научного исследования. Основные положения исследования докладывались в 2009 - 2013 годах на научно-практических конференциях, симпозиуме и конгрессе всероссийского и международного уровней: 1. III Международный конгресс по контроллингу (Санкт Петербург, 17— 18 мая 2013 г.). 2. XIV Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий» (Москва, 9-10 апреля 2013 г.). 3. IX Международная научно-практическая конференция «Партнерство бизнеса и образования в Инновационном развитии региона» (Тверь, 28 октября 2010 г.). 4. I Всероссийская научно-практическая конференция ЦЭИ (Тверь, 7-8 февраля 2011г.).
Методические рекомендации, разработанные в рамках данного исследования, апробировались на заводах РФ, результаты представлены в настоящей работе, получены справки о внедрении: 1. ЗАО «Ингеокомпром», исх. № 1047 от 5 марта 2013 г.; 2. ООО «Тверьстроймаш», исх. № 115 от 19 марта 2013 г.; 3. ООО «Гидродинамика», исх. № 18 от 19 марта 2013 г.; 4. ООО «СВД-Промтент», исх. № 28 от 15 апреля 2013 г.
Публикации. По теме диссертации опубликованы 11 научных работ, в том числе 2 - в изданиях, рекомендованных ВАК. Общий объем публикаций составляет 4,57 п.л.
Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 142 наименований и приложений. Рукопись содержит 173 страницы текста, в том числе 159 страниц основного текста, 15 рисунков, 47 таблиц и 7 приложений.
Иерархия элементов системы контроллинга
Выделяют два подхода классификации элементов контроллинга. Первый подход предполагает выделение контроллинга направлений деятельности (т.е. контроллинг функциональных областей деятельности) [53]:
- финансовый контроллинг,
- контроллинг инвестиций,
- контроллинг маркетинга (или, например, Интернет-маркетинга [69]),
- контроллинг обеспечения ресурсами,
- контроллинг логистики,
- контроллинг персонала,
- контроллинг инноваций.
Вторым подходом является определение элементов, которые взаимосвязаны между собой. Например, можно выделить элементы аналогично с элементами внутренней среды организации, определёнными в общем менеджменте (цели, задачи, структура, технологии, люди или система «7 S») [84].
Определим систему контроллинга, состоящую из следующих элементов: цели; задачи и функции; методическое, инструментальное и информационно-аналитическое обеспечение (Рис. 1.4).
В литературе по управлению нет единого мнения о целях, задачах, функциях, методиках, контроллинге, о системе управленческого учета и документооборота, об информационном обеспечении на предприятии. Перед определением основных элементов системы контроллинга рассмотрим принципы формирования системы контроллинга. Некоторые ученые [98; 117] рассматривают следующие принципы системы контроллинга:
- «Стратегическое сознание». Такой принцип можно реализовать, только если производится оценка каждого решения с точки зрения полезности стратегической программы организации и соответствия ей [117, С. 21]. Возможна декомпозиция генеральной цели на цели более низкого уровня, что предполагает методика дерева целей. Нижестоящие цели обеспечивают достижение целей более высокого уровня.
- «Непрерывное развитие». Предполагается создание объективных условий для поиска и внедрения в практическую деятельность новаций, повышающих эффективность, что дает возможность соответствовать современным тенденциям развития отрасли, в которой работает организация [117, С. 20].
- «Своевременность». Этот принцип - один из основополагающих в системе контроллинга, так как важнейшей составляющей обеспечения управления является своевременно информационно-аналитическое обеспечение.
- «Документированное ». Предполагается возможность прослеживания причинно-следственных связей, что осуществляется путем документального фиксирования всей информации на всех уровнях ответственности от первичного оперативного до стратегического [117, с. 21 22]. В результате этого в любой момент при возникновении отклонений можно определить, какие элементы системы явились причиной такого отклонения.
Предлагают и другие принципы. Основываясь на определении контроллинга, проанализировав принципы, предложенные другими учеными, соглашаясь с некоторыми [37], выделим следующие основные принципы контроллинга:
- принцип иерархичности, вариантности и взаимосвязи,
- принцип своевременности (мониторинга),
- принцип соответствия (реального положения дел),
- принцип саморазвития и прогрессивности (за счет синергии),
- принцип направленности (на достижение конечной цели),
- принцип простоты и системности (элементарности),
- принцип ограничения (достаточности),
- принцип оптимальности (выбора),
- принцип гибкости (оперативного изменения).
1. Цели
Проанализировав научную литературу и систематизировав предлагаемые цели контроллинга (Таблица 2), автор выделил группу целей контроллинга в п.п. 1.1.:
Цели контроллинга непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня рентабельности, прибыли или производительности организации при заданном уровне ликвидности. (Фалько С.Г.) В более узком смысле целью контроллинга является обеспечение технологии эффективного управления для достижения целей организации (оперативных и стратегических) (Фалько С.Г., Носов В.М.).
Общая цель контроллинга - обеспечение долгосрочного существования организации в изменяющихся условиях. Рассмотрим цели на различных уровнях:
- Цель стратегического контроллинга - обеспечение формирования конкурентных преимуществ и развития для долгосрочного функционирования организации в условиях изменяющейся среды.
- Цель тактического контроллинга - обеспечение согласованности целей оперативного контроллинга с целями стратегического, достижение оптимальных решений в среднесрочной перспективе.
- Цель оперативного контроллинга - обеспечение достижения текущих целей организации во всех функциональных областях. Некоторые ученые оперативной целью также считают обеспечение ликвидности и текущей прибыльности организации.
Цели контроллинга оказывают непосредственное влияние на формирование не только системы контроллинга, но и организации в целом.
2. Задачи и функции
Рассмотрим понятие «управленческая функция». В начале XX века в период развития классической и административной школ управления зародился «процессный подход», который предполагает взаимосвязь функций управления. Несмотря на то что административная и классическая школы управления считают эти функции независимыми, управление рассматривается как связанный процесс, направленный на достижение целей с помощью других людей. Это серия взаимосвязанных действий, каждое из которых является процессом. Эти действия называются «управленческими функциями» [82, С. 71]. Функция (от лат. functio) - круг деятельности, обязанность, роль, назначение. Основоположник процессного подхода А. Файоль, выделяет следующие управленческие функции: планирование, организация, распорядительство, координация и контроль. Некоторые исследователи предлагают различные наборы управленческих функций, в литературе встречаются такие функции, как командование, мотивация, руководство, коммуникация, оценка, исследование, подбор персонала, принятие решений, представительская функция, заключение сделок и др.
Основоположники классической школы менеджмента М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури [82, С. 72], выделяют следующие функции, которые включают процесс управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти функции объединяются в процесс за счет коммуникационного обеспечения.
Проанализировав определения функций контроллинга и основываясь на предложенном автором определении системы контроллинга, выделим такие функции контроллинга:
1) обеспечение «классических» функций управления: обеспечение планирования, обеспечение организации, обеспечение контроля, обеспечение управленческих решений.
2) специфические функции контроллинга: координационная (обеспечивает координацию между функциями управления), аналитическая (предполагает формирование аналитического обеспечения на всех уровнях управления), методическая (определение и разработка методик, необходимых для обеспечения всех функций управления), интеграционная (предполагает объединение и систематизацию всех информационных потоков), информационно-коммуникационная (обеспечивает связь между элементами системы контроллинга, объединяет функции управления), обеспечивающая саморазвитие (формирует факторы обеспечения адаптивности и синергии для создания саморазвивающейся организации).
Процессы и этапы создания системы контроллинга
Создание системы контроллинга имеет смысл рассматривать как несколько последовательных и/или параллельных этапов. Причем набор этих этапов зависит от факторов, влияющих на систему и рассмотренных ранее. Предполагается создание системы, выполняющей как «классические» функции, которые также существуют в менеджменте, так и специфические, свойственные исключительно контроллингу.
На основе процессного подхода, проанализировав литературу [125; 63], автор выделил следующие процессы создания системы контроллинга в организации:
1. Уточнение миссии и стратегической цели организации. Можно использовать систему сбалансированных показателей и дерево целей [8; 5].
2. Анализ факторов (внешних и внутренних). Факторы влияют на формирование и последующее функционирование системы, а также определяют набор этапов создания и содержание элементов системы.
3. Определение требований стейкхолдеров к системе. Топ-менеджмент и собственники формируют требования к системе в целом, к ее элементам, а также определяют приоритеты и сроки предоставления управленческой информации.
4.Уточнение принципов и формирование цели системы контроллинга. Цели системы должны соответствовать принципам системы и учитывать интересы и требования всех стейкхолдеров (включая менеджеров и акционеров). Интересы стейкхолдеров являются одним из ключевых внутренних факторов системы.
5. Декомпозиция цели на задачи системы и определение функций системы. На основании требований и интересов высшего руководства, принципов и целей системы контроллинга формируются задачи и определяются функции системы контроллинга.
6. Выбор или разработка методик планирования, учета и контроля. Функционирование системы предполагает внедрение систем планирования, учета и контроля. Выбранные методики должны соответствовать принципам системы и обеспечивать выполнение всех функций контроллинга. На данном этапе предполагается создание системы показателей, например, на основе BSC и KPI по каждому центру ответственности и предприятию в общем. Выбираются методики анализа и управления отклонениями.
7. Уточнение и внедрение системы управленческого учета, документооборота и информационного обеспечения. В рамках данного этапа уточняются требования к системе управленческого учета, производится настройка отчетов. Такая система должна обеспечивать использование выбранных методик и в соответствии с функциями системы предоставлять соответствующие отчеты, что достигается путем настройки системы документооборота и информационного обеспечения. Предполагается введение регламентов по источникам, срокам, форме, методам сбора и обработки информации.
8. Разработка структуры службы контроллинга и мотивации персонала. Предполагаются выделение такой службы в общей организационной структуре предприятия и, как следствие, корректировка положений о структурных подразделениях и должностных инструкций. На данном этапе разрабатывается также система мотивации персонала по центрам ответственности в соответствии с подконтрольными показателями и в зависимости от отклонений. Рассмотрим варианты формирования службы контроллинга в зависимости от типа организационной структуры предприятий разного размера.
9. Автоматизация системы контроллинга Предполагаются выбор и внедрение корпоративных систем автоматизации. Для небольших организаций допустима очаговая автоматизация отдельных зон ответственности, тем не менее концепция и принципы системы контроллинга предполагают наличие общей единой информационной системы.
10. Оценка эффективности
Для оценки эффективности системы контроллинга имеет смысл рассматривать как общие экономические показатели деятельности предприятия в целом, такие, как выполнение плана по прибыли, марже, обороту, рентабельности, затратам на единицу, выработке, объему производства и пр., так и по специальным, предполагающим повышение эффективности процессов управления, таких, как скорость принятия управленческого воздействия, скорость реакции на отклонения, время получения информации об отклонениях и др. Такие показатели можно сравнивать до и через некоторое время после внедрения системы. Для оценки экономической эффективности можно рассчитать отношение между полученным финансовым результатом после внедрения системы и затратами на ее внедрение, что предполагает разработку соответствующих методик расчета. Также имеет смысл оценивать такие качественные показатели, как уровень комфорта руководителя в принятии управленческих решений, уровень достоверности предоставляемой информации.
Определение последовательности и/или параллельности выполнения процессов создания системы контроллинга предполагает объединение процессов в этапы [63]. Такие этапы определяют порядок создания системы контроллинга. Автор предлагает объединить процессы в несколько этапов (Рис. 2.2).
На первом этапе производится анализ внешней и внутренней среды. Выполняются параллельно три процесса:
1. Уточнение миссии и стратегической цели организации.
2. Анализ факторов (внешних и внутренних).
3. Определение требований стейкхолдеров к системе.
В результате выполнения этих процессов формируется решение о создании системы контроллинга. Проанализировав практику внедрения систем контроллинга, автор сделал вывод относительно того, что появление первых сигналов возможной перспективной нестабильности в период устойчивого финансового положения является положительным фактором для принятия решения о внедрении системы. В рамках оценки внутренних факторов необходимо также проанализировать системы планирования, учета и контроля, а также информационного обеспечения. Это позволит иметь базу для последующих изменений. Проведя финансовый анализ и анализ систем управления, можно сделать выводы о ключевых проблемах и вывить факторы, мешающие созданию системы контроллинга.
Важно, чтобы решение было достаточно обоснованным, и базировалась в первую очередь на достижении конечных целей организации и стейкхолдеров. Ключевой составляющей в обосновании является экономически-обоснованная потребность во внедрении для решения проблем управления. Предполагается наличие достаточного количества финансовых и производственных ресурсов в организации, а также достаточный кадровый потенциал. Важным является и психологический климат в коллективе -сотрудники организации должны быть готовы к изменениям, будучи уверенными в их успешности. В связи с этим рекомендуется проводить такие изменения в период финансовой стабильности.
Специалисты в области контроллинга также отмечают, что при обосновании внедрения контроллинга необходимо учитывать и психологический климат в коллективе, складывающийся на момент принятия решения. Важнее начать процесс разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.
Оценка целевых показателей финансов в контроллинге с учетом принципов проектного и процессного подходов на всех уровнях системы
В условиях динамично развивающихся рынков актуальность контроллинга [70] возрастает, а значит, учитывая принципы своевременности [37], возрастает и актуальность методов и инструментов, позволяющих точным образом формировать целевые значения финансовых показателей на различных уровнях управления, а также дающих возможность получать информацию о степени достижения таких целей в любой момент (монотонно). Именно поэтому автор предлагает подход к формированию целевых значений финансов, а также уточняет метод учета затрат Activity Based Costing (ABC) [62; 24] с учетом принципов процессного и проектного подходов на предприятии [74].
Руководствуясь основными принципами стратегического управления предприятием и формирования сбалансированной системы показателей [130], традиционно принято выделять четыре основных направления планирования, учета и контроля: финансы, клиенты, процессы и персонал. Эти направления представляют иерархию (Рис.3.1).
Расчет сумм покрытия. В соответствии с иерархией направление «Финансы» предопределяет целевые показатели всех последующих направлений. Рассмотрим это направление подробнее. Ключевым показателем деятельности предприятия является прибыль, тем не менее не на всех уровнях можно оценить такой показатель. Воспользуемся термином «сумма покрытия» [113] и выделим несколько показателей, которые станут определяющими на различных уровнях. В Таблице 18 представлены суммы покрытия на разных уровнях информационной системы контроллинга на промышленном предприятии.
Сумма покрытия 1 является маржинальным доходом, так как рассчитывается как разность между общим доходом и прямыми затратами. Такой показатель может использоваться для постановки целей департаменту управления проектами, который, как правило, никак не может повлиять на косвенные расходы, но постоянно участвует в формировании прямых затрат.
Сумма покрытия 2 может использоваться для формирования целевых показателей функциональных руководителей, которые могут повлиять на косвенные затраты своих подразделений, но не определяют постоянную составляющую зарплат, т.е. косвенные затраты на фонд оплаты труда (ФОТ).
Сумма покрытия 3, т.е. управленческая прибыль, может использоваться для формирования целевых показателей для высшего руководства компании, конечной целью которого, как правило, являются максимизация прибыли или поддержание прибыли на определенном уровне и расширение доли рынка.
Важно сопоставить каждому носителю затрат (продукту или услуге) его издержки (прямые и косвенные), связанные с технологией изготовления. Учет затрат предлагается вести по элементам и функциональным местам их возникновения. Структурированная на этой основе информация позволяет рассчитывать себестоимость на базе использования ставок косвенных затрат производственных мест возникновения затрат (МВЗ) в информационной системе. Поэтому важно правильно выделить подконтрольные направления деятельности. На практике количество уровней покрытия затрат может определяться необходимостью управлять внутриструктурными объектами (направлениями, МВЗ, группами продуктов и т.п.) и технической возможностью учета затрат в разрезе таких объектов. Причем проектные затраты могут учитываться отдельно.
2. Определение принципов формирования сводного бюджета. Такая система управления затратами позволяет формировать сводный бюджет затрат, обеспечивающий достижение целевых показателей управленческой прибыли, тем не менее существуют и другие подходы [114].
Определяющими в данном подходе для оценки целевых показателей финансов и формирования сводного бюджета являются следующие принципы:
1. Принцип ответственности за конечный результат. Каждое выделенное направление отвечает не только за достижение объема продаж (оборот), но и за покрытие прямых и косвенных затрат по своим группам, включая собственные организационно-структурные затраты.
2. Принцип консолидированное бюджета. Сводный бюджет формируется в виде агрегированного бюджета по всем независимым направлениям.
3. Принцип разделения ответственности по уровням управления. Результативность продаж на уровне руководителей проектов определяется показателем СШ (Маржинальный доход); результативность продаж на уровне руководителей направлений определяется показателем СШ; результативность продаж на уровне высшего руководства определяется показателем СПЗ (Управленческая прибыль), учитывающим все затраты [73].
Изложенные принципы не противоречат принципам контроллинга (п.п. 1.2) [37]: принцип иерархичности, вариантности и взаимосвязи; принцип своевременности (мониторинга); принцип соответствия (реального положения дел); принцип саморазвития и прогрессивности (за счет синергии); принцип направленности (на достижение конечной цели); принцип простоты и системности (элементарности); принцип ограничения (достаточности); принцип оптимальности (выбора); принцип гибкости (выбора).
Такие показатели, как суммы покрытия, обеспечивают целевые значения нефинансовых показателей более низкого уровня (по клиентам, процессам и персоналу).
Например, целевое значение суммы покрытия определяет необходимое количество новых клиентов, средний чек, а также средние издержки на один заказ. Показатели, характеризующие перспективы клиентов, в свою очередь, определяют показатели более низкого уровня (по процессам и персоналу). Так, количество новых продаж предопределяет требования к процессам, например, к количеству выпускаемой продукции в единицу времени или к производительности труда (количеству выпускаемой продукции на специалиста). Эти показатели предопределяют требования к персоналу, такие, как квалификация, обеспечивающая выполнение процессов, и удовлетворенность, обеспечивающая преемственность и сохранение базы знаний внутри компании.
Информационная система контроллинга должна интегрировать информационное пространство всей компании, а значит, и всех ее служб и подразделений (маркетинг, продажи, производство, логистика, финансы, учет). Такой подход позволит привлекать к планированию, учету и контролю все функциональные службы, а также передавать права и ответственность по формированию и достижению целевых показателей руководителям соответствующих уровней.
Методика формирования интегральной оценки степени достижения общей цели на стратегическом уровне системы контроллинга
1. Распределение весов значимости между опережающими показателями и расчет интегрального показателя за любой период. В определенный момент времени / каждый опережающий показатель Р . имеет совершенно точное значение процента достижения конечной цели Р . в разрезе любого периода, например месяца или года, по формуле (3.12) для положительно ориентированных показателей и по формуле (3.13) для отрицательно ориентированных показателей, т.е. где выполнением плана будет считаться непревышение поставленного показателя (например, максимальное время изготовления изделия). Таким образом, сопоставив некоторые веса значимости Д- каждому из q значений достижения целей показателей Ц., можно рассчитать интегральный показатель степени достижения цели /j для каждого момента времени / с учетом весов / по формуле (3.14).
Для оценки значимости каждого показателя следует создать таблицу значимости показателей и определить вклад каждого показателя в достижение общей цели (Таблица 29). Значимость достижения показателя можно оценивать по шкале от 0 до 10, где 10 - максимально значимый показатель, а 0 - показатель незначимый, причем важно не само значение, а соотношение значимости показателей между собой. Необходимо также учитывать, что показатели, имеющие значимость 0, не будут участвовать в интегральном показателе и оценивать систему в целом можно, только рассматривая такие показатели вместе с интегральным [72].
2. Графическое представление данных расчета интегрального показателя за минувшие периоды
Имея значения интегрального показателя за минувшие периоды /, можно построить график, отражающий степень достижения оперативного плана по интегральной оценке. Для примера рассмотрим такой график на основании данных за первые 3 месяца с заданными весами по 16 ключевым показателям (Таблица 30).
Первый финансовый показатель - возьмем «оборот за период» Pj= Nc, ранее мы уже рассматривали динамику изменения этого показателя, из Таблицы 25 нам известны как факт, так и оперативный план показателя по итогам первого, второго и третьего месяцев, значит, не трудно рассчитать значение степени достижения оперативного плана первого показателя 11{ для i=l, i=2, i=3 по формуле 3.12
Важно отметить, что в каждом месяце производится сравнение относительно оперативного, т.е. актуального, плана, а значит, можно однозначно судить о выполнении или невыполнении текущего актуального плана в конкретном периоде.
По данным Рис. 3.7 наглядно видно, что в первом месяце оперативный план был не выполнен, во втором перевыполнен, а в третьем не выполнен более чем на 10%. Причины невыполнения или перевыполнения плана по интегральной оценке можно посмотреть в расшифровке степени достижения показателей в Таблица 30.
Интегральную оценку можно строить также по дням, используя схему декомпозиции по каждому показателю (Таблица 27) и рассчитать степень достижения оперативного плана по каждому из показателей, после чего рассчитав интегральную оценку для каждого дня.
Интегральная оценка - очень важный инструмент на верхнем уровне управления для своевременной индикации возникающих проблем по отклонениям от оперативного плана в режиме реального времени, что является одним из ключевых принципов контроллинга [37]. Хотя в первую очередь интегральная оценка является инструментом верхнего -стратегического - уровня контроллинга. В литературе встречаются практические примеры объединения показателей для управления стратегией по какому-либо признаку, например «социальные показатели» [96], а также другие формы оптимизации в контроллинге при стратегическом планировании [97].
Предложенная методика формирования интегральной оценки позволяет оценивать ситуацию в компании в целом на основании критериев значимости показателей, предопределенной лицами, принимающими решения, что значительно ускоряет сам процесс принятия решений.
3.4. Апробация методик оценки достижения целей на примере промышленных организаций
Апробация производилась в четырех организациях, производственные площадки которых расположены на территории Российской Федерации (в Москве, Сочи, Твери). Организации различаются по обороту (от 80 млн руб. до 1,7 млрд руб.), численности занятых сотрудников (от 50 до 263 человек), а также по направлениям деятельности и динамики оборота за последние три года. Данные результаты использования методик предоставлены руководителями организаций, получены справки о внедрении.
1. ЗАО «Ингеокомпром» (Приложение 4)
Географическое расположение производства: Москва, Сочи.
Направления деятельности: Производство бетонных смесей, растворов, ЖБИ.
Краткое описание организации: Один из крупнейших производителей бетонных смесей в России. На предприятии реализован круглосуточный процесс производства, установлено высокопроизводительное оборудование. В производстве широкая номенклатура бетонных смесей. Средний годовой оборот предприятия: 1789 млн р. Среднесписочная численность сотрудников: 50 человек. Динамика оборота за последние 3 года: стабильный рост.
2. ООО «Тверьстроймаш» (Приложение 5)
Географическое расположение производства: г. Тверь.
Направления деятельности: Производство и продажа полуприцепов тяжеловозов, тралов. Ремонт и техобслуживание полуприцепов и прицепов. Краткое описание организации: Машиностроительный завод, работающий более 50 лет на рынке машиностроения, из которых последние 20 лет посвящены производству полуприцепов и прицепов. Мощность завода — более ста изделий в месяц. Более 17000 кв.м. производственных помещений, современное оборудование для обработки металла, сварки, подготовки поверхности, покраски изделий. К заводу легкодоступное автотранспортное и железнодорожное сообщение. Среди клиентов крупные корпорации, компании нефтегазовой и энергетической отраслей, металлургические комбинаты, строительные и транспортные предприятия.
Средний годовой оборот предприятия: 680 млн р. Среднесписочная численность сотрудников: 263 человека. Динамика оборота за последние 3 года: стабильный рост.
