Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Постановка и общее исследование задач формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ 10
1.1. Роль корпоративной культуры в процессе целевого управления предприятиями воздушного транспорта РФ 10
1.2. Общая характеристика существующих подходов к определению и исследованию корпоративной культуры предприятия 19
1.3.Анализ типологий корпоративной культуры 27
1.4.Разработка и теоретическое обоснование системной концепции корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 39
Выводы по главе 1 51
Глава 2. Методологические основы диагностирования корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 54
2.1. Анализ существующих подходов к диагностированию корпоративной культуры предприятий 54
2.2. Методология формирования системы показателей корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 63
2.3.Исследование и разработка математических моделей показателей уровня корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 69
Выводы по главе 2 77
Глава 3. Разработка стратегии и организационно-методических основ формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ 80
3.1. Организационно-методические основы формирования корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 80
3.2. Разработка стратегии развития корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 88
3.3. Разработка стратегии модификации корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ 92
3.4. Результаты практической реализации концепций управления корпоративной культурой на предприятиях воздушного транспорта РФ 101
Выводы по главе 3 127
Заключение 129
Список литературы 133
Приложения 148
- Роль корпоративной культуры в процессе целевого управления предприятиями воздушного транспорта РФ
- Общая характеристика существующих подходов к определению и исследованию корпоративной культуры предприятия
- Анализ существующих подходов к диагностированию корпоративной культуры предприятий
- Организационно-методические основы формирования корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ
Введение к работе
.. .Нет ничего в мире драгоценнее уз, соединяющих человека с человеком. Работая только ради материальных благ, мы сами себе строим тюрьму. А. Сент-Экзюпери
Последнее десятилетие ознаменовалось для России бурными переменами в политической жизни и экономическом укладе. Разумеется, эти перемены не оставили в стороне и воздушный транспорт. Вместо одного авиаперевозчика - монополиста на территории Российской Федерации образовалось множество относительно самостоятельных авиапредприятий. Этот процесс происходил на фоне резкого падения объема перевозок, вызванного существенным снижением платежеспособного спроса населения, кризисом в отечественной авиастроительной отрасли, прогрессирующим моральным и физическим старением существующего парка ВС и рядом других причин. Как следствие возросшего предложения и упавшего спроса на рынке авиатранспортных услуг, возросла конкуренция.
Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления авиапредприятием максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих авиакомпаний мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что в конечном счете успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации. Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Сказанное выше в полной мере относится к предприятиям воздушного транспорта России, для которых характерны следующие черты:
- около 30% авиакомпаний находятся на грани банкротства, что порождает сложный психологический климат и конфликтные ситуации в коллективе на фоне отсутствия у руководящего звена адекватных навыков управления персоналом;
- «идеологический вакуум»: единая для всех партийная дисциплина перестала существовать, а корпоративная культура еще не заняла достойное место в системе управления предприятием. Как следствие — ломка менталитетов, переход от системы взаимоотношений типа «начальник - подчиненный» к системе «руководитель - сотрудник»;
- недостаточно отработаны стратегические концепции управления и организационные процедуры, тесно увязанные с формированием корпоративной культуры;
- отсутствует четко сформулированна я методологическая база формирования корпоративной культуры.
Проведенный в диссертационной работе анализ свидетельствует, что в настоящее время среди опубликованных работ отсутствуют комплексные исследования, связанные с разработкой стратегии и организационно-методических основ формирования корпоративной культуры на предприятии. Большинство из них либо содержит поверхностный теоретико-методологический подход к пониманию корпоративной культуры, либо рассматривает частные вопросы, либо носит чисто описательный характер, повествуя о корпоративной культуре, сложившейся в отдельно взятой организации. В доступной автору отечественной и зарубежной научной литературе не удалось обнаружить достаточно полного исследования данного феномена, начиная от глубокого анализа самого понятия корпоративной культуры, построения ее структурной модели и заканчивая разработкой стратегии формирования корпоративной культуры на предприятиях, тем более на предприятиях ВТ.
Данная диссертация является одной из первых работ в этой области и посвящена важнейшей задаче управления персоналом предприятия - созданию сильной корпоративной культуры авиапредприятия, которая позволит достигать намеченные цели в условиях ограниченных финансовых возможностей.
Исходя из изложенного выше, тема диссертационного исследования является чрезвычайно актуальной. Она обусловлена необходимостью повышения эффективности управления российскими авиапредприятиями в условиях становления рыночных отношений на воздушном транспорте.
Цель диссертационной работы состоит в разработке рекомендаций по выбору стратегии формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта России для повышения эффективности их деятельности.
Для реализации поставленной цели автору предстояло решить следующие задачи:
1. провести критический анализ существующих подходов к определению понятия корпоративной культуры, вскрыть их сильные и слабые стороны;
2. сформулировать системную концепцию корпоративной культуры авиапредприятия и разработать ее концептуальную модель;
3. исследовать существующие методы диагностирования корпоративной культуры;
4. разработать измерительный механизм анализа и оценки уровня корпоративной культуры авиапредприятия, включающий систему показателей и комплекс математических моделей;
5. разработать предложения по совершенствованию системы управления предприятием на воздушном транспорте, как специфической области человеческой деятельности, где ключевым моментом является создание корпоративной культуры;
6. на основе результатов диагностирования корпоративной культуры обосновать соответствующие стратегии авиапредприятия, нацеленные на повышение .эффективности управления;
7. провести апробацию предложенных моделей, методов и концепции на примере одного из ведущих авиапредприятий России.
Объектом исследования является стратегия и организационно-методические основы формирования корпоративной культуры на предприятиях воздушного транспорта РФ.
Предметом исследования является процесс совершенствования управления российскими авиапредприятиями на основе разработки стратегии формирования корпоративной культуры.
Методологическую и теоретическую основу исследования составляют общеметодологические принципы исследования в стратегическом и кадровом менеджменте и труды ведущих ученых. Говоря о вкладе ученых, занимающихся разработкой данной проблемы, следует отметить следующее:
- серьезный прорыв в вопросах создания, упрочения и внедрения корпоративной культуры, идеологии и имиджа произошел сначала в практической деятельности японских, американских и европейских управленцев;
- в дальнейшем этот процесс в обобщенно-аналитическом виде нашел свое научное обоснование и отражение в работах ведущих зарубежных теоретиков в области стратегического менеджмента, маркетинга и управления персоналом: К. Мацуситы, Д. Мерсера, А. Мориты, Дж. СГШонесси, Т. Питерса, Ф.Дж. Роджерса, Р. Уотермена, Г. Форда, Г. Хофстеде, Л. Якокки;
- в 90-е годы появились отечественные теоретические и научно-практические работы, с разных позиций рассматривающие сложные проблемы возникновения и формирования корпоративной культуры. Среди них можно выделить разработки А. Агеева, В. Гаськова, М. Грачева, О. Громовой, А. Ицхокина, М. Козлова, А. Наумова, М. Павловой, В. Рудницкого и др.
Методической основой исследования являются методы системного анализа, теоретического моделирования, экономико-математического моделирования, экспертных оценок, опроса (интервью и анкетирования) и тестирования, анализа документации.
Научная новизна исследования состоит в том, что в нем впервые:
1. Сформулирована системная концепция корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта, как специфической области человеческой деятельности.
2. Разработана концептуальная модель корпоративной культуры авиапредприятия, позволяющая выделить все ее основные структурные составляющие.
3. Предложен измерительный механизм для оценки уровня корпоративной культуры авиапредприятия.
4. Обоснованы стратегии управления корпоративной культурой авиапредприятия, адекватные результатам ее диагностирования.
5. Разработаны организационно-методические основы формирования корпоративной культуры авиапредприятия на основе реализации целевых программ.
Практическая значимость работы состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы руководством предприятий воздушного транспорта при разработке стратегии управления на основе мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры с целью повышения конкурентоспособности.
Апробация основных результатов исследования, подтвержденная соответствующими актами (Приложение 2), прошла в агентстве по продаже грузовых авиаперевозок «Трансатлантик Эруэйз» и в Центре производственно-диспетчерских услуг гражданской авиации АООТ ЦПДУ ГА «Аэротранс». Основные положения и научные результаты диссертации докладывались и обсуждались на Международной научно-технической конференции в Московском государственном техническом университете гражданской авиации «Современные научно-технические проблемы гражданской авиации» (1999 г.), научно-методической конференции «Подготовка кадров гражданской авиации: проблемы и перспективы» в Ульяновском высшем авиационном училище гражданской авиации (2001 г.), а также на Международной научно-технической конференции "Гражданская авиация на рубеже веков" в Московском государственном техническом университете гражданской авиации (2001 г.)
Результаты диссертационной работы используются в Московском государственном техническом университете гражданской авиации при проведении учебных занятий по дисциплинам «Управление персоналом», «Организационное поведение» для студентов специальности 06.11.00 «Менеджмент организации», а также в учебном процессе в Центре переподготовки и повышения квалификации кадров воздушного транспорта РФ МГТУ ГА (Приложение 2).
Публикации. По теме диссертации опубликовано 11 работ, отражающих содержание исследования и полученные результаты, общим объемом 8 печатных листов.
Роль корпоративной культуры в процессе целевого управления предприятиями воздушного транспорта РФ
В условиях перехода к цивилизованной рыночной экономике резко возрастает степень самостоятельности авиапредприятий в принятии решений на всех уровнях управления. Естественно, по мере повышения самостоятельности растет и ответственность за конечные результаты деятельности, за эффективность использования имеющегося на предприятии ресурсного потенциала. Новые условия хозяйствования требуют новой методологии построения и развития организационных структур управления предприятием. Они становятся более гибкими и динамичными. Изменяются и методы управления: вместо метода, основанного на ликвидации отклонений от нормы, от плана, где главной функцией выступает контроль, приходит новый метод управления -упреждающий, основанный на предвидении ситуации, на умении прогнозировать изменения внешней среды, в которой действует авиапредприятие. Одним из таких методов, относительно новых для нашей экономической системы, является целевое управление [8]. Суть целевого управления состоит в том, что оно объединяет выработку цели, разработку целевых программ и реалистических планов их выполнения, систематический контроль за результатами работы и принятие корректирующих мер для своевременного достижения поставленных целей. Рис. 1.1. Структура целевого управления Генеральные или стратегические цели предприятия - это цели, на которые ориентируется вся деятельность предприятия. Генеральная цель обычно фокусируется на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности и подчинена миссии (предназначению) предприятия. Она определяет целевую направленность всех его структурных подразделений, расставляет приоритеты в решении задач и в распределении ресурсов. По времени действия цели разделяют на: - долгосрочные, достижение которых предполагается по истечении достаточно длительного периода времени; - краткосрочные, достичь которые возможно в относительно непродолжительный период времени. Мировая практика свидетельствует, что на воздушном транспорте долгосрочные цели обычно выдвигаются примерно на десятилетний период, краткосрочные - на один-два года. В случае необходимости выдвигают и среднесрочные цели - на период около пяти лет. При всем многообразии стратегических целей авиапредприятий важнейшей агрегированной целью, которой подчинена вся экономическая стратегия предприятия, является формирование конкурентного статуса. При выборе подобной цели даются ответы на вопросы, какими средствами, что и как производить, чтобы обеспечить и сохранить конкурентный статус и «имидж» предприятия на рынке и занять там соответствующее место. Конкурентоспособность авиапредприятия сегодня во многом определяется его способностью адаптироваться к условиям рыночной экономики, способностью сделать механизм управления авиапредприятием максимально эффективным. Анализируя стратегию развития ведущих авиакомпаний мира, можно придти к выводу, что у самых успешных из них есть один общий аспект - развитая корпоративная культура. Их руководители давно поняли, что в конечном счете успех на рынке есть результат совместных усилий всего персонала организации. Забота о людях, атмосфера доверия и открытости, создание условий для раскрытия талантов - неотъемлемые составляющие корпоративной культуры, которая способна приносить и вполне ощутимые финансовые результаты. Таким образом, значение корпоративной культуры при реализации такой стратегической цели, как повышение конкурентоспособности авиапредприятия, трудно переоценить. В свою очередь, достижение намеченных целей возможно лишь при наличии генеральной стратегии, направленной на повышение уровня конкурентоспособности. Реализация генеральной стратегии позволит авиапредприятию осуществить поэтапную и всестороннюю интеграцию в мировую транспортную систему и работать на рынке авиатранспортных услуг на равных, обеспечивая дальнейшее эффективное развитие. Доминирующей стратегией на воздушном транспорте РФ стала стратегия выживания, осуществляемая в условиях неопределенности и неясности перспектив развития. Лишь немногие из руководителей способны заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, ориентированную на интеграцию в систему мировых транспортных и хозяйственных связей, которая требует от руководителей ориентации на международные стандарты качества, перехода на новые формы и методы коммерческой деятельности.
Общая характеристика существующих подходов к определению и исследованию корпоративной культуры предприятия
Практически все авторы, пишущие о корпоративной культуре, отмечают сложность и неоднозначность этого феномена, следствием чего становится широчайший разброс ее определений, трудно сводимых и не сводимых одно к другому. Для ее обозначения используются и разные термины, пытающиеся «ухватить» ускользающие смыслы: «культура предприятия», «организационная культура», «социокультура корпорации» и др. Термин «корпоративная культура» чаще используется в США, а «организационная культура» - в Европе. Не вдаваясь в тонкости различий между этими терминами, здесь мы будем считать их синонимами и использовать термин «корпоративная культура». Изучением проблем корпоративной культуры занимаются управленцы, экономисты, социологи, организационные антропологи, психологи и др. Естественно, что в настоящее время нет единого подхода к определению термина «корпоративная культура». В этом/ можно убедиться, обратившись к табл. 1.1, где приведены определения понятия «корпоративная культура», встречающиеся в различных литературных источниках. Наиболее полно, по убеждению автора, раскрыл сущность корпоративной культуры В. Томилов [120]: «Представляя собой систему ценностей, обычаев и традиций, норм и правил поведения, сложившихся (или формирующихся) и развивающихся в той или иной экономической системе, организационная культура оказывает определенное влияние на характер реализации ее целей. Иными словами, она непосредственно воздействует на эффективность функционирования организации». Это определение отражает сущность и основные составляющие корпоративной культуры, а также увязывает корпоративную культуру с эффективностью функционирования организации и ее целями. Существующие подходы к определению концепции корпоративной культуры условно можно свести к следующим, как наиболее типичным: прагматическому и феноменологическому; рациональному и историческому; экстерналистскому и интерналистскому; направляющему и ограничивающему; кондуктивному и резистивному. Проведем исследование каждого из этих подходов. Прагматический подход. Этот подход является практически единственным, упоминаемым в отечественной литературе. Его сторонники рассматривают корпоративную культуру как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений. Согласно этому подходу, корпоративная и деловая культура - это средство прямой детерминации поведения людей, где «человек выступает марионеткой культуры». При этом культура, с позиций решаемой задачи, оценивается как эффективная или неэффективная. Для представителей этого подхода характерно рассмотрение корпоративной культуры как рационально выстроенной подсистемы, состоящей из норм и ценностей, которые могут эффективно управляться и использоваться для повышения эффективности деятельности организации и улучшения ее адаптивных свойств. Таким образом, культура становится мощным инструментом в руках менеджера. С точки зрения сторонников этого подхода, чрезвычайно важна роль основателей организации и ее собственников в создании, формировании и воспроизводстве культуры [175]. По утверждению М. Алвессона, «руководство организации оказывает более или менее сильное влияние на то, каким способом члены организации воспринимают и понимают свои задания, создавая и поддерживая непосредственно на рабочем месте метафоры и мифы» [145]. С этой точки зрения корпоративная культура представляет собой одну из подсистем организации наряду с такими, как технологическая, экономическая и др. Таким образом предполагается, что менеджер, влияя на определенные «точки приложения сил», может направлять организационное поведение в предпочтительном направлении. Сторонники данного подхода рассматривают корпоративную культуру с точки зрения функций, которые она выполняет в организации, т.е. анализируют различные формы влияния, которое оказывает культура на целеполагание и целедостижение в организации. Основная предпосылка этого подхода состоит в том, что культура способна оказывать влияние на результаты деятельности организации благодаря своей способности влиять на индивидуальное поведение членов организации.
Анализ существующих подходов к диагностированию корпоративной культуры предприятий
В последнее время в среде ведущих теоретиков и практиков в области менеджмента все чаще встречаются разработки, связанные с проблемами исследования и диагностики уровня корпоративной культуры предприятий. Это вызвано тем, что доскональное изучение особенностей и оценка уровня корпоративной культуры раскрывают значительные возможности по ее поддержанию и изменению в соответствии с генеральной стратегией отдельно взятого предприятия.
Выделяют два подхода при диагностике корпоративной культуры: 1) аналитический (параметрический); 2) типологический [69].
Аналитический (параметрический) подход состоит в перечислении ряда организационных характеристик, определении некоторого числа выраженных свойств, которые присущи данной организации, их измерении и построении по его результатам профиля корпоративной культуры. Этот подход позволяет описать организацию как уникальный комплекс ценностей, норм и верований ее членов. Однако проблема описания культуры осложняется отсутствием единой методики диагностики корпоративной культуры, необходимостью понимания различного поведения организации в разных ситуациях и соотнесения ее описания с оценками других организаций.
Типологический подход заключается в отнесении конкретной корпоративной культуры к тому или иному типу, понимаемому как общий узнаваемый узор ряда организационных характеристик.
Типология корпоративной культуры позволяет упорядочить полученную в ходе диагностики информацию и значительно облегчает диагностический процесс в целом. Однако этому подходу свойственны и существенные ограничения, главным из которых можно назвать ограничение дальнейшего познания. Подведение под тип дает нам знание не о самой организации во всем богатстве ее проявлений, а об ее соответствии типологии. Узнать об организации сверх того, что заложено в саму типологию, нельзя. Тем не менее, оба подхода тесно связаны друг с другом. Типологии полезны для прогноза поведения организации в различных ситуациях, а параметрическое описание позволяет получить профиль ее уникальных черт. Оба подхода могут быть использованы для сравнения организаций, особенно если используются стандартизированные методики.
Например, иногда в целях диагностики корпоративной культуры используется типология Л. Константина [154]. В рамках этой типологии основные элементы корпоративной культуры выглядят следующим образом (табл. 2.1.).
Типы корпоративных культур здесь размещаются в двухмерном пространстве с осями координат: организационная гибкость -организационная сплоченность (рис. 2.1.).
Организационная сплоченность понимается как континуум «силы связей», наличия и интенсивности коммуникаций (от высокой до низкой).
Организационная гибкость понимается как континуум стабильности ценностно-нормативной системы организации: от предпочтения стабильности, порядка и предсказуемости (низкая гибкость) до предпочтения нововведений, адаптации и изменений (высокая гибкость).
Итак, члены организации, разделяя основные предположения, ценности и нормы, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Иначе говоря, культура формирует у членов данного культурного сообщества довольно уникальную общую для них психологию, т.е. глубинную общность мышления и чувств, восприятия и оценок. Все это помогает работникам воспринимать и интерпретировать корпоративную культуру, т.е. придавать свое значение событиям и действиям в ней и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Таким образом, можно сказать, что у членов организации складывается некий «образ» корпоративной культуры, который можно представить как совокупность их представлений о тех процессах, которые протекают в организации.
Совокупность этих представлений составляет основное социально-психологическое содержание корпоративной культуры. Таким образом, путем вычленения основных составляющих образа организации создается представление о ее культурных элементах.
При оценке степени влияния культуры на деятельность организации учитываются три фактора, которыми определяется сила культуры: 1) «толщина культуры» - количество важных предположений, разделяемых работниками; 2) степень разделяемости культуры членами организации; 3) ясность приоритетов культуры - степень определенности вариантов поведения.
Организационно-методические основы формирования корпоративной культуры предприятий воздушного транспорта РФ
Мероприятия, связанные с созданием, поддержанием и изменением корпоративной культуры, являются неотъемлемой составляющей кадровой политики авиапредприятия. Под кадровой политикой, как под стратегией авиапредприятия в области управления персоналом, понимается совокупность направлений, задач, базовых принципов и основополагающих установок, обеспечивающих достижение цели управления персоналом [9]. Проведенный анкетный опрос мнений руководителей ряда авиапредприятий России о содержании кадровой политики в современных условиях, а также обобщение отечественного и зарубежного опыта по этой проблематике позволяет структуризовать кадровую политику авиапредприятия следующим образом (рис. 3.1). Приведенная ниже концепция носит общий характер. Конкретные авиапредприятия в конкретной ситуации определяют с учетом выбранной стратегии приоритетные направления и задачи, решение которых необходимо в большей мере для их функционирования и развития. Тем не менее, в число важнейших для каждого авиапредприятия принципов кадровой политики входят следующие: - создание и развитие корпоративной культуры на основе стремления достичь общепризнанных и одобренных целей, профессиональной и психологической совместимости; - проведение ряда мероприятий для того, чтобы сделать более прочным усвоение основных ценностей и добиться самоподдержания культуры; - изменение корпоративной культуры с целью приведения ее в соответствие с меняющейся стратегией предприятия; - вовлечение персонала в процесс управления и принятия решений, поощрение инициативы и предприимчивости; - уважение прав и достоинств работников, создание атмосферы доверия и сотрудничества, формирование команды единомышленников. Сказанное выше еще один раз подчеркивает тот факт, что корпоративная культура занимает одно из ключевых мест в кадровой политике авиапредприятия. Вопросы, связанные с формированием, развитием и модификацией корпоративной культуры авиапредприятия, должны быть объектом стратегического менеджмента, ведь, как известно, стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий разработку системы целей и задач предприятия, а также их увязку с возможностями предприятия и интересами работников. Основные задачи стратегического менеджмента при формировании корпоративной культуры (рис. 3.2.) состоят в следующем: 1. Разработка концептуальных основ и структурной модели корпоративной культуры авиапредприятия. В процессе решения этой задачи анализируется история авиапредприятия, формулируется его кредо, основные корпоративные ценности, знаково-символическая система. Результатом является построение развернутой концептуальной модели корпоративной культуры авиапредприятия (рис. 1.3.) с полной детализацией всех ее структурных элементов. 2. На втором этапе производится диагностика уровня корпоративной культуры авиапредприятия, выявляются и структур изуются появившиеся проблемы. Диагностика предполагает постановку стратегических задач: - взаимосвязь миссии и стратегии авиапредприятия; -увязка стратегии и организационной структуры авиапредприятия. Здесь появляется проблема распределения власти по вертикали (вопрос централизации управления) и по горизонтали (вопрос о равенстве подразделений в принятии решений); - управление человеческими ресурсами; - взаимосвязь корпоративной культуры авиапредприятия и всех указанных элементов. Диагностика корпоративной культуры осуществляется по следующей схеме: 1) Вычисление интегрального показателя уровня корпоративной культуры авиапредприятия посредством методики, изложенной во второй главе настоящей диссертационной работы; 2) Определение соответствия корпоративной культуры стратегии авиапредприятия. - если такого соответствия нет, необходимо выяснить, можно ли изменить стратегию или корпоративную культуру; - определить возможность проведения этих изменений при существующем уровне развития персонала; - найти индивидуальные подходы к различным субкультурам в организации; - определить управленческие и материальные затраты на предполагаемые изменения; - определить эффект от предполагаемых изменений; - определить период времени, в течение которого будут осуществляться изменения. Периодичность диагностики зависит от динамики изменения внешней среды, результативности проведения на авиапредприятии определенных мероприятий, но в любом случае это должна быть постоянная работа, которая позволит определить изменения, происходящие в корпоративной культуре, контролировать и руководить этим процессом.
