Содержание к диссертации
Введение
1 . Теоретические положения по управлению затратами 7
1 1. Методы управления затратами в рыночной экономик 7
1.2. Теория менеджмента затрат в системе "Менеджмента качества" ИСО 9001 -2001
1.3.Обоснование комплексного подхода к системе управления затратами в сложных организационных структурах (холдингах) 38
2. Аналнз п исследование действующих методических разработок по управлению затратами 51
2.1 . Анализ использования ірадиционньїх и современных методов управления затратами 51
2.2.Исследование системы "Менеджмента качества" ИСО 9001-2001, ИСО 9004 как активного инструмента управления затратами 82
2.3.Исследование специфики формирования затрат по шахтам и разрезам в связи с ресурсными платежами в составе себестоимости 91
3. Мстодическис положения по управлению затратами в сложных организапнонпых структурах угледобывающего комплекса 99
3.1 .Организация менеджмента затрат на шахтах в системе ИСО 9001-2001 99
3.2.Предложения по рационализации налогооблагаемой базы по НДПИ 116
3.3.Методические рекомендации по использованию системы финансового менеджмента в сложных организационных структурах (с применением ПЭВМ и маржинального анализа) 124
Заключение 139
Литература 145
- Методы управления затратами в рыночной экономик
- Теория менеджмента затрат в системе "Менеджмента качества" ИСО 9001 -2001
- Анализ использования ірадиционньїх и современных методов управления затратами
- Организация менеджмента затрат на шахтах в системе ИСО 9001-2001
Введение к работе
Актуальность исследований. Становление и развитие рыночных отношений в отраслях топливно-энергетического комплекса предполагает внедрение и использование новых более эффективных методов регулирования затрат и финансовых результатов производства на всех уровнях управления. Данный подход предопределен развитием относительно новых для отрасли организационных структур управления, таких как, холдинги, появлением трансфертных цен, внедрением методов управления затратами в формате более прогрессивной системы «Менеджмент качества» ИСО - 9001 ,9004.
Несмотря на достаточно большое количество исследований по данной научной задаче, с одной стороны, все еще не достигнута цель создания единой комплексной системы управления затратами, а, с другой - не обеспечено достаточно динамичное развитие новых элементов рыночных отношений. Это ставит перед экономистами принципиально другие, отличные от традиционных, задачи по построению рациональных и эффективных систем регулирования затрат.
Менеджеры высшего звена управления и собственники угледобывающих организаций нуждаются в более эффективных автоматизированных системах, позволяющих принимать оперативные решения на основе сбора и переработки в максимально короткие сроки объективной информации. Кроме того, топ-менеджерам постоянно необходимо решать тактические и стратепічєские задачи по определению изменений результирующих финансовых показателей при оценке факторов внешней и внутренней экономической среды функционирования организации. Практика современного экономического развития ставит принципиально новые задачи перед экономистами-менеджерами по увязке вопросов микроэкономики с возможностями рационализации финансовых потоков в связи с инновациями бухгалтерского учета и налогового законодательства России.
Цель работы заключается в разработке методических положений по регулированию затрат в сложных организационных структурах на базе системы управления качеством процессов в динамичной экономической среде функционирования угледобывающих предприятий. В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:
- обобщаются и уточняются исходные теоретические положения по управлению затратами в сложных организационных структурах;
- производится анализ, обобщение и исследование действующих методических разработок по управлению затратами в организациях;
- разрабатываются методические положения и рекомендации по управлению затратами в сложных организационных структурах угледобывающего комплекса.
Научная идея работы заключается в реализации современных принципов менеджмента затрат в системе процессного подхода в сложных организационных структурах угледобывающего комплекса.
Методы исследований. В процессе выполнения работы были использованы способы и приемы технико-экономического анализа, методы маржинального анализа, математической статистики, моделирования и программирования на ПЭВМ.
Предмет исследования. Система менеджмента затрат в сложных организационных структурах угледобывающего комплекса.
Объект исследования. Экономические отношения в сфере затрат на производство по процессам деятельности в сложных организационных структурах.
Научные положения, выносимые на чащнту!
-определены закономерности взаимодействия систем менеджмента качества и затрат на базе модифицированного цикла Шухарта-Деминга;
-обоснованы рациональные логистические схемы производства и сбыта продукции в увязке с трансфертным ценообразованием и затратами на производство;
-выявлены закономерности формирования конкретных способов организации системы менеджмента затрат в сложных структурах угледобывающего комплекса;
-установлено, что платежи по налогу на добычу полезных ископаемых в составе себестоимости могут и должны быть дифференцированы на основе рентного подхода по условиям угледобьни в целях ослабления налоговой нагрузки освоения сложных по природным условиям месторождений угля;
-сформирована принципиально новая экономическая модель планирования перспективного развития шахт и учета затрат по процессам на весь срок жизненного цикла в системе координат «пространство-время-стоимость».
Личный вклад автора заключается в формировании нового подхода к проектированию способов управления затратами на основе системы менеджмента качества, обосновании и практической реализации элементов дифференциации налога на добычу полезных ископаемых, по формированию налогооблагаемой базы; разработке системы финансового менеджмента в холдингах на базе маржинального анализа и использования ПЭВМ с применением авторского программного обеспечения; разработке методики организации менеджмента затрат по процессам угледобычи.
Научная новтна работы заключается в:
-разработке и обосновании принципов, функций и методов системы менеджмента качества процессов на базе уточнения основных понятий и категорий предмета исследований;
-применение комплексного, системного подхода для проектирована рационального менеджмента качества процессов в холдингах при трансфертной системе ценообразовании и различных логистических схем сбыта;
-использовании теории дифференциальной ренты для обоснования индивидуального подхода к формированию налогооблагаемой базы по налогу на добычу полезных ископаемых на шахтах и разрезах.
Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждается: представительным анализом передового опыта формирования системы менеджмента затрат в странах с развитой рыночной экономикой, а также в промышленных организациях России; широкой апробацией результатов проведенных исследований при публичных выступлениях, а также в открытой печати и практикой арбитражного суда с участием автора; внедрением результатов в производство на шахтах, разрезах и холдинге в целом.
Научное значение работы состоит в обобщении принципов системы менеджмента затрат; выявлении новых закономерностей управления затратами в сложных организационных структурах угледобывающего комплекса; повышении научной обоснованности принимаемых решений по предмету исследования.
Практическая значимості» работы заключается в том, что топ-менеджеры холдинга получили конкретный инструмент управления затратами, а по существу и финансовыми результатами, с программно-вычислительным комплексом, позволяющим оперативно реапіровать на изменения внешней и внутренней среды организации. Кроме того, реализован на практике новый методический подход к определению налогооблагаемой базы по налогу на добычу полезных ископаемых, позволяющий на законных основаниях минимизировать платежи.
Реализация результатов работы в промышленности Научные положения, выводы и методические рекомендации по управлению затратами предприятия на базе системы менеджмента качества и затрат по видам деятельности (процессам) использованы в угледобывающих организациях ООО «Роса»Кузбасс», в частности на 000 «Шахта Кыргайская», 000 «Ерунаковское шахтоуправление» и в учебном процессе Московского государственного открытого университета (МГОУ).
Апробация работы Основные научные и практические положения, а также методические рекомендации докладывались и обсуждались на технических советах в угольной компании 000 «Роса»Кузбасс», научных семинарах МГОУ и ФГУП ЦНИЭИуголь в 2005 - 2006 гг.
Публикации По результатам выполненных исследований опубликовано шесть работ, в том числе две - в гаданиях, включенных в перечень ВАК.
Обьем и структура исследований. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 110 наименований.
Методы управления затратами в рыночной экономик
Управление затратами на предприятиях за рубежом, так же как и вся система управления производством, включая элементы планирования, учета и отчетности, имеет свои особенности. Прежде всего, там планирование ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. В связи с этим обстоятельством большое внимание уделяется точности фактических показателей прошлого, т.е. точности бухгалтерского учета и создания объективной статистической базы.
Многие факторы планирования вообще не предсказуемы (экономические кризисы, войны, забастовки, падение деловой активности, спад спроса и т.п.) поэтому преимущественный метод планирования - это индикативный, базирующийся на неполных данных. При этом методе планы содержат в себе так называемые внушительные резервы, иначе именуемые «надбавками безопасности», или «подушками».
При их применении в планировании исходят из гипотезы, что слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие влекут за собой частые их изменения.
Планирование охватывает все важнейшие участки деятельности предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.
В условиях рыночных отношений за рубежом, такое понятие как себестоимость продукции (работ, услуг) не применяется. Классификация затрат там практически совпадает с принципами классификации затрат, используемой в России,
Основным принципом группировки затрат на промышленных предприятиях служит степень из зависимости от объектов производства, По этому признаку, затраты подразделяются на переменные или пропорциональные не возрастающие, либо уменьшающиеся согласно изменениям объекта продукции и постоянные (непропорциональные или фиксированные), не подверженные изменениям в данном отчетном периоде. Состав переменных и постоянных затрат для каждой разновидности предприятия может меняться; в одних случаях переменные могут рассматриваться как переменные, в других - как постоянные затраты. Например, затраты на оплату при сдельной оплате - это переменные затраты, при твердом окладе работников -постоянные.
На предприятиях, где рост объемов производства требует дальнейшего наращивания производственных мощностей, увеличения численности рабочих, а также роста аппарата управления, выделяют группу условно-переменных затрат. На этой же основе при сокращении выпуска продукции (работ, услуг) отдельные затраты, такие как амортизация, содержание зданий, проценты по ранее полученным кредитам, заработная плата работников управления, а при временном спаде производства и заработная плата рабочих, сохраняется в прежнем размере. Такие затраты относят к условно постоянным.
В отдельных случаях выделяют смешанные затраты, которые состоят из постоянной и переменной частей. К ним относят затраты на текущий ремонт оборудования, которые возрастают при повышении интенсивности его использования для большего выпуска продукции, почтово-телеграфные расходы, затраты на содержание автомобильного транспорта.
Процесс управления затратами за рубежом включает систему контроллинг, представляющую собой совокупность методов стратегического и оперативного управления, планирования, учета, анализа, контроля издержек производства и обращения.
Во многих странах получила развитие система калькулирования и учета затрат под названием «директ-костинг». Она базируется на принципе разделения валовых затрат по признаку их зависимости от объема производства.
Система «директ-костинг» не создает особых сложностей при учете фактических издержек производства, если все затраты разделяются на производственные и периодические.
Первые должны быть переменными, а вторые связаны с длительностью отчетного периода и должны собираться на бухгалтерском счете «общехозяйственные расходы» и не включаться в состав себестоимости продукции при ее калькулировании.
Вместе с тем система «директ-костинг» включает лишь неполную себестоимость продукции, не отвечающую целям производственного планирования.
Теория менеджмента затрат в системе "Менеджмента качества" ИСО 9001 -2001
С появлением стандарта ИСО 9004:2000 понятия "бизнес" и "качество бизнеса" разделить уже невозможно. Сейчас менеджмент качества, по существу, становится менеджментом качества бизнеса.
Поэтому особое внимание в нынешних условиях развития экономики уделяется совершенствованию процессов и такой их стыковке, которая бы исключала возникновение различных проблем.
В такой плоскости рассуждений затраты на качество - это затраты на качество процессов, создающих продукцию. Процессы жизненного цикла продукции следует рассматривать, как процессы, обеспечивающие бизнес и влияющие на его результаты. Мацута В.Д. предлагает бизнес-процессы разделить на несколько групп [2J: Основные — обеспечивающие реализацию всех стадий жизненного цикла продукции. Обеспечивающие - благодаря которым успешно осуществляются основные бизнес-процессы (в состав обеспечивающих входят и бизнес-процессы менеджмента качества). Управляющие — обеспечивающие общий менеджмент предприятия в целом. Такая классификация способствует анализу взаимодействия б из нес-процессов, результаты которого должны и могут использоваться для их развития и совершенствования.
Оценить результаты и эффективность СМК можно только путем измерения затрат на бизнес-процессы и сравнения их с полученными выгодами, а также сопоставляя затраты на совершенствование бизнеса с общими затратами.
Концепция управления затратами на качество предполагает их учет, анализ, планирование и контроль (аудит). Определяющей функцией в этой концепции, безусловно, является учетная, так как невозможно анализировать, а тем более планировать затраты на качество, если не иметь данных о них.
К управлению затратами на качество должен быть применен процессный подход.
В новой интерпретации затраты на качество следует рассматривать как затраты на совершенствование бизнеса, и они (эти затраты) будут отличаться от общих затрат на производство на величину этого совершенствования по всем процессам жизненного цикла продукции.
Отсутствие эффективного экономического механизма управления затратами на качество в стандартах ИСО серии 9000:2000 приводит на практике к тому, что менеджмент качества и менеджмент затрат не взаимодополняют, а порой и конкурируют.
Решение проблемы взаимосвязи менеджмента качества и менеджмента затрат видно не в централизации функции управления затратами на качество (учет, анализ, планирование, контроль), а напротив, как это принято на практике, в их децентрализации. Причем понятия "централизация" и "децентрализация" рассматриваются на уровне предприятия. Такой подход не означает, что приоритетность в управлении качеством концентрируется на оперативном уровне.
Таким образом, концепция управления затратами на качество может быть сформулирована следующим образом: управление затратами на качество в СМК осуществляется через такие функции, как: планирование, учет, анализ и контроль. Реализация этих функций базируется на процессном подходе с ориентацией всех процессов на потребителя.
Учет затрат по процессам в увязке с бюджетным планированием позволит концепцию о непрерывном улучшении качества, разработанную В. Шухартом и Э. Демингом, наполнить экономическим содержанием [31].
Цикл Шухарта-Деминга, обычно иллюстрируют схемой управления любым процессом деятельности, в том числе и процессом управления качеством. Поскольку управление затратами на качество - это один из таких процессов, то была предпринята попытка применить к нему вышеупомянутый цикл. В модифицированном виде он выглядит следующим образом (рис.1.3).
Все фазы этого цикла управления затратами замыкаются в круг. Совокупность видов деятельности как совокупность операций соответствующих процессов создания качества продукции составляет цепь, которая состоит из отдельных звеньев (процессов) и в каждом из них осуществляются все фазы цикла Деминга. Эту схему можно назвать концептуальной моделью экономического механизма управления затратами на качество в СМК.
К современным концепциям управления затратами на качество относится и концепция стратегического управления. Матрицы ответственности в каждом процессе СМК при их практической реализации позволяют сочетать стратегическое управление с оперативным.
Можно выделить четыре уровня управления предприятием: - руководящий - команда высшего руководства; - стратегический - команда заместителей; - тактический - подразделения, начальники подразделений; - оперативный - исполнители.
Затраты стратегического характера формируются на третьем уровне.
Вышеназванные матрицы ответственности позволяют определить перечень работ такого характера, а значит, и соответствующие затраты, которые представляют собой затраты на управление предприятием. Стратєпіческое управление качеством СМК обусловливает стратегическое управление затратами. Суть этой концепции такова, что если мы планируем стратегию, то должны планировать и учитывать затраты на нее, чтобы оценить их эффективность
Концепция процессного управления затратами на качество дополняется концепцией стратегического управления затратами. Модели многих премий уже сегодня предусматривают деление максимальной суммы оценочных баллов на две равные части, одна из которых используется при оценке возможностей, а другая - достигнутых результатов деятельности компании.
На базе рассмотренных концепций управления затратами на качество выработана концепция учета этих затрат, которая является основой построения системы управленческого учета затрат на качество на предприятии и призвана: - обеспечивать заинтересованных специалистов информацией об общих подходах к организации и ведению учета, планирования, анализа и контроля; - стать основой принятия решений по вопросам совершенствования качества; - помогать потребителям информации в понимании данных, содержащихся в управленческой отчетности.
В отношении учета затрат на качество концепция определяет цель, основы организации управленческого учета, терминологию, классификацию, критерии и показатели эффективности затрат, методы оценки, калькулирование, адаптацию управленческого учета.
Целью учета затрат на качество является формирование соответствующей информации как для внешних, так и для внутренних пользователей.
Цель учета затрат применительно к внешним пользователям заключается в формировании информации о состоянии деятельности предприятия в области качества. Применительно к внутренним пользователям цель учета - формирование информации, необходимой руководству организации для принятия управленческих решений.
В основу отчетов о затратах на качество могут быть положены разные концепции учета затрат (процессного, нормативного, стратепіческого управления затратами), может бьггь использована разная терминология.
Анализ использования ірадиционньїх и современных методов управления затратами
Понятие «контроллинг»происходит от английского слова «to control», имеющего различные значения. В экономическом смысле это «управление и наблюдение». Однако, поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки цели и разработки мероприятий по реализации этих целей, то контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.
Согласно современному подходу, контроллинг можно интегрировать как информационное обеспечение ориентированного на результат управления предприятия. Задачи контроллинга состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. То есть, основная задача контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Кроме того, контроллер как администратор выполняет первичные функции централизованного управления.
Истоки контроллинга лежат в области государственного управления и уходят своими корнями в средние века. В XV в. при дворе английского короля существовала должность под названием «Countrollour», в задачи которого входили документирование и контроль денежных и товарных потоков.
В современном значении понятие «контроллинг» как характеристика области деятельности на предприятии стало использоваться в США с конца XIX в.
Следует отметить, что контроллинг, как инновационное направление в управлении, возник и развивается на прочном фундаменте. Основу контроллинга заложили труды классиков теории управления: Ф. Тейлора, А, Файоля, Г. Саймона, П. Лауренса, Г, Эмерсона и другие.
Контроллинг - это набор методик, направленных на совершенствование учетной политики и управленческой практики предприятий, исходя из финансовых критериев успешности функционирования предприятия. С помощью его могут быть решены следующие традиционные проблемы учета и управления: -Низкая платежная дисциплина структурных подразделений; -Неконтролируемая дебиторская задолженность; -Слабое управление затратами: отсутствие четкого понимания структуры затрат и их целесообразности; -Неверное определение прибыльности филиалов и видов бизнеса; -Нехватка оборотных средств; -Уплата необоснованно высоких налогов в местный и федеральный бюджеты. Контроллинг не только позволяет считать затраты по-новому, более естественно, но и стимулирует высшее руководство думать в финансовых категориях, перемещая технолотческое управление непосредственно к производственному процессу.
Цели контроллинга являются производными от целей предприятия, главная цель которого - сохранение позиций в настоящем и перспективы дальнейшего развития. Контроллинг содействует максимизации прибыли с учётом поставленных социальных целей. Главная цель контроллинга - оптимизация финансового результата. Для её достижения решаются задачи контроллинга, которые состоят в том, чтобы путем подготовки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия. То есть основная задача контроллинга состоит в поддержке руководства предприятия. Из основной задачи контроллинга - информационного обеспечения и поддержки ориентированного на результат управления предприятием -вытекают специальные задачи.
Основными функциями контроллинга являются:
1)сервисная, означающая предоставление информации для принятия решений по коммерческо-хозяйственным ситуациям;
2)комментирующая, суть которой заключается в применении данных анализа отклонений фактических результатов деятельности от ожидаемых для принятия решений на всех уровнях управления предприятием, а также координации целей различных уровней, средств и методов их реализации.
Особая концепция контроллинга затрат обусловлена тремя факторами: 1.Экономической природой затрат; 2. Разным соотношением управленческих и исполнительных решений на различных уровнях управления; 3.Специфической управленческой информацией (отчетность), требующейся каждому уровню управления.
Таким образом, система контроллинга затрат рассматривается как подсистема управления предприятием, содержит в качестве объекта управления затраты и основана на принципе контроля отклонений фактических затрат от нормативных, то есть реализуется принцип контроллинга - управление по результатам.
Вопрос о специфичности задач контроллинга затрат упирается в проблему децентрализации управления предприятием. Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы и определяющего место каждого подразделения с точки зрения делегирования ему определённых полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». В результате организационную структуру предприятия можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности.
Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности.
Об управлении по центрам ответственности можно говорить как о системе (подсистеме) управленій, которая перекраивается предприятием так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. Такую систему характеризуют три момента:
1 Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать),
2.Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
З.Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составить сметы на предстоящий период.
Обычно выделяют три типа центров ответственности: центр затрат (контролирует только затраты); центр прибыли (контролирует затраты и поступления, но не инвестиции); центр инвестиций (контролирует затраты, поступления и инвестиции в собственные активы).
В качестве информационной базы контроллинга затрат выступает отчетность о деятельности цеіггров затрат. Ими могут быть сметы затрат и отчеты об их исполнении.
Смета является главным инструментом контроллинга затрат, позволяющим руководить деятельностью центра затрат.Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожидаемых затратах, основанную на планах управления и концепции контролируемых затрат.
Определение контролируемых статей — ключевая задача при внедрении на предприятии (в организации) системы управления по центрам ответственности. В идеале все затраты должны быть закреплены за определенными подразделениями и конкретными подотчетными лицами. Если за определенным участком или центром закрепляется ответственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике абсолютного контроля или полного влияния может не существовать, и поэтому часто используют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер имеет контроль над большинством факторов, влияющих на данную статью сметы. Чтобы обеспечить кооперацию менеджеров различных направлений и быть уверенным в обоснованности отраженных в смете целей, необходимо каждого менеджера активно вовлечь в подготовку своей сметы.
Организация менеджмента затрат на шахтах в системе ИСО 9001-2001
В угольную компанию ООО «Роса»Кузбасс» (см. раздел 1.З., рисі.11), наряду с другими добывающими и вспомогательными предприятиями, входит основное угледобывающее предприятие ООО «Шахта Кыргаиская» (в дальнейшем шахта Кыргаиская) и ООО «Ерунаковское Шахтоуправление» (в дальнейшем ЕШУ). Как было выше сказано огранизацонно-правовая форма компании - производственно-экономическое объединение угледобывающих и вспомогательных предприятий с целью добычи и реализации энергетической марки угля Г с требуемым качеством (требование к качеству угля на экспорт; калорийность Q =6000 к.калл., зола А =12% , влага W =9%) в рамках установленных затрат - представляет собой сложную организационную структуру. В целях снижения рисков, процессы разделены по двум предприятиям. Лицензия на недропользование, добываемый и реализуемый уголь, имущество (средства производства) находится на бизнес-единице шахте Кыргайской. На основании договоров, ЕШУ оказывает услуги шахте Кыргайской по добыче, отгрузке угля и строительству горно-капитальных выработок (ГКВ) - подземных сооружений. На ЕШУ находится персонал, средства производства арендуются у шахты Кыргайской.
ЕШУ - операционная единица, на которой происходят все процессы по добыче угля и формируется операционная себестоимость добычи. Шахта Кыргаиская является центром прибыли, а ЕШУ - центром затрат (см. раздел 2.1.2.2.). ООО «Шахта Кыргаиская» не входит как участник в состав уставного капитала ООО «Ерунаковского Шахтоуправления». Текущее управление Шахта Кыргаиская над ЕШУ осуществляет посредством договоров (от шахты Кыргайской планы-заявки: по договору подряда - заявка по добыче и качеству угля, заявка на сортировку угля, заявка на отгрузку угля, по договору на строительство ГКВ - заявка на строительство гор но-капитальных выработок, по договору аренды - акты ввода, выбытия и списания; от ЕШУ отчеты по факту выполненных работ: акты выполненных работ по договорам, счета-фактуры за оказанные услуги).
Стратегическое управление предприятиями осуществляет ООО «Роса»Кузбасс», функции которой стратегическое (в т.ч. инвестиционное) планирование, техническая политика, тактическая организация текущего производственного процесса группой предприятий компании в рамках разработанной стратегии, контроль над экономическими показателями, угольными, товарно-материальными и финансовыми потоками, социальная сфера, безопасность бизнеса и имущества (собственности), юридическо-правовое обеспечение деятельности компании, взаимодействие с органами власти и обществом (PR -функция).
Объектом исследования в данной работе является сложная структура организации угольного бизнеса шахта Кыргаиская - ЕШУ.
В компании в конце 2005 года все вспомнили и заговорили о термине «качество». Причиной тому послужили 2 фактора.
1) В 4 квартале 2005 года произошло снижение цен на энергетический уголь на рынке экспортного угля. Связано это было с входом на рынок Европы более качественных и с меньшей ценой углей с Австралии и ЮАР, Вследствие уменьшения объема экспорта, нереализованный уголь остался на внутреннем рынке. Основными потребителями энергетического угля на внутреннем рынке являются электростанции и коммунально-бытовые предприятия (котельные). Учитывая, что доля угля и газа в топливно-энергетическом балансе России осталось на прежнем уровне (большинство российских электростанций работает на газе), а мощности предприятий, потребителей угля не увеличились, произошло перенасыщение товара на внутренним рынке. Это ситуация повлекла за собой увеличение конкуренции производителей угля и борьбы за рынок.
2) Еще сильнее усугубило ситуацию в 2005 году сложная ситуация с производством на шахте Кыргайская - ЕШУ. По причине сложных горно-геологических условий в лаве 44-11, при процессе монтажа - заводки высокопроизводительного комплекса по добыче угля DBT в монтажную камеру, создалась аварийная ситуация, ликвидация которой потребовала большое потребление ресурсов. Результат от этой ситуации, падение уровня добычи от плана 4000 тыс.тонн до 3100 тыс.тонн на 900т.т, и прямые затраты-потери по ликвидации аварии 14,6 млн.руб. По причине снижения объемов реализации - убытки, срыв экспортных поставок, штрафы по отказу от планов по железной дороге и портам, потери деловой репутации перед экспортными потребителями. В 2006 году ситуация с аварией повторилась, но уже после отработки лавы при процессе демонтажа при подводке комплекса DBT к демонтажної! камере. Потери в угле от этой аварии составили 180Ог.т. (план 4000т,т., ожидается 2200тл\) и прямые затраты-потери по ликвидации аварии уже 107,3 млн.руб. (см. приложение 3 рис.2.). Таким образом, за счет снижения объемов и увеличения расходов на ликвидацию аварийной ситуации, произошло увеличение себестоимости добычи угля.
Неэффективная и убыточная работа шахты поставила компанию на грань выживаемости,
Ухудшение ситуации по причине воздействия внешних (падение цен) и внутренних (аварийная работа) факторов заставило собственников угольной компании задуматься над качеством товарного угля (калорийность, зольность, влажность), эффективностью управления своим бизнесом и затратами, которые составляют цену угля. Стало очевидно, что нужно создавать конкурентные преимущества, предпринимать шаги по возврату утраченных позиций, а значит повышать качество и снижать затраты.
Общепризнано, что создание и внедрение системы менеджмента качества (СМК) в организации позволяет ей решить ряд важнейших задач: 1) Обеспечение нужного качества и стабильности поставок выпускаемой продукции, 2) Повышение эффективности и конкурентоспособности организации. 3) Повышение управляемости и прозрачности организации. 4) Снижение непроизводительных затрат ресурсов.
Проанализировав ситуацию, были разработаны мероприятия по ликвидации аварийной ситуации, новый план производства, бизнес-план развития компании на 200б-2007-2015г.г. (см. приложение 3 рис.2.), и приняты следующие решения :
1. Качество угля можно повысить за счет внедрения процесса обогащения -строительства обогатительного модуля.
2. Повысить качество работ и начать управлять затратами можно, внедрив СМК, основанную на стандарте ИСО 9001-2001.
Как видно, в обоих выводах присутствует слово «качество».
Что же такое качество?
Качество - это совокупность характеристик объекта, соответствующих требования потребителя. Качество - это не только характеристики продукции, это еще и качество работ в процессах, создающих ее. Чтобы добиться качества продукции необходимо обеспечить качество работ в процессах.
Затраты, связанные с качеством, или цена качества, представляют собой разность между фактической себестоимостью продукции или услуги и ее возможной стоимостью, определенной при условии отсутствия случаев предоставления услуг, не соответствующих стандарту, или возникновении дефектов, выявляемых в процессе изготовления или после поставки продукции потребителям.
