Содержание к диссертации
Введение
1. Основные проблемы управления затратами . 10
1.1. Управление затратами как структурированная система . 10
1.2. Проблемы управления затратами на водном транспорте. 21
1.2.1. Современное состояние водного транспорта России. 21
1.2.2. Основные экономические показатели деятельности водного транспорта (Обзор по данным Департамента Службы Речного Флота Минтранса РФ). 24
1.3. Эффективные методы управления затратами: анализ зарубежного и отечественного опыта. 32
2. Методологические основы классификации затрат . 49
2.1. Принципы классификации затрат для целей управления. 49
2.2. Классификация затрат для определения плановой и фактической себестоимости продукции (работ, услуг). 53
2.3. Классификация затрат для целей управления прибылью в условиях рынка. 60
2.4. Классификация затрат для целей эффективного контроля и регулирования. , „, 66
3. Принятие решений по управлению затратами на основе методов операционного анализа . 69
3.1. Операционный анализ: общие принципы . 69
3.2. Система моделей управления затратами, базирующаяся на методах операционного анализа. 81
3.2.1 Модели точки безубыточности и запаса финансовой прочности при управлении затратами. 82
3.2.2. Модели прибыли при управлении затратами. 90
3.23. Модели эффекта производственного рычага при управлении затратами и прибылью. 93
3.3. Методы разделения затрат на переменные и постоянные части. 98
3.4. Использование операционного анализа для принятия управленческих решений на примере ОАО "СЗП". 104
3.4. Структура затрат ОАО "СЗП". 108
3.4.2. Применение методов операционного анализа к управлению затратами в ОАО "СЗП". 112
3.4.3. Применение методов операционного анализа к управлению затратами в разрезе менеджментских групп. 117
3.5. Использование операционного анализа при обосновании структуры выпускаемой продукции (работ, услуг). 123
3.6. "Директ-костинг" как система методического и информационного обеспечения внутрифирменного управления затратами. 131
4. Повышение эффективности управления затратами на основе создания центров ответственности . 141
4.1. Центры ответственности - переход от административных к финансовым методам внутрифирменного управления . 141
4.2. Методические вопросы организации управления затратами при функционировании центров прибыли. 151
4.3. Предложения по функционированию центров ответственности в судоходной компании. 166
Заключение 178
Литература 190
- Управление затратами как структурированная система
- Принципы классификации затрат для целей управления.
- Операционный анализ: общие принципы
- Центры ответственности - переход от административных к финансовым методам внутрифирменного управления
Введение к работе
Управление коммерческой организацией в целом имеет в качестве одной из основных управленческих целей - получение прибыли. Прибыль является главным источником текущего и стратегического развития предприятия, индикатором его кредитоспособности. Интенсивность генерирования прибыли в значительной степени определяет экономическую устойчивость и эффективность деятельности фирмы, ее платеже- и конкурентоспособность.
Затраты и себестоимость продукции (работ, услуг) являются основным ограничителем прибыли и одновременно важным фактором, влияющим на объем продаж.
Снижение затрат и себестоимости продукции обеспечивает как непосредственный рост прибыли, так и ее увеличение за счет роста объемов продаж вследствие возможности применения более низких и гибких цен.
Себестоимость продукции является важнейшей экономической категорией, а также качественным показателем, характеризующим уровень эффективности использования всех ресурсов предприятия. Как экономическая категория себестоимость выполняет ряд важнейших функций, таких как: определение цены на продукцию фирмы, а следовательно ее прибыли и рентабельности, экономическое обоснование целесообразности инвестиций на реконструкцию, техническое перевооружение и расширение действующего предприятия, оценка обоснованности и эффективности управленческих решений.
В рыночной экономике роль и значение себестоимости (издержек) для предприятия резко возрастает. При этом под управлением затратами понимается, прежде всего, умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.
С экономической и социальной позиций, значение снижения себестоимости (затрат) заключается в увеличении прибыли, остающейся в
распоряжении предприятия и следовательно, в улучше состояния фирмы, снижении степени риска банкротсі конкурентоспособности продукции, увеличении объемов продаж и в целом эффективности производства.
Если сравнить эффекты от сокращения затрат и от увеличения объема продаж, то сокращение затрат всего на 5 % может принести такую же дополнительную прибыль, как и увеличение объема продаж на 33 % (при неизменной рентабельности). Снижение затрат на единицу продукции дает важное преимущество перед конкурентами - возможность применения гибкого ценообразования. Тогда как для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование производства, что в ряде случаев проблематично и связано с дополнительными затратами, либо увеличение объема продаж вообще невозможно в силу ограниченности спроса.
Сказанное в полной мере относится к предприятиям водного транспорта России, большинство из которых функционирует как самостоятельные коммерческие структуры.
Адаптация водного транспорта к конъюнктуре рынка транспортных услуг осуществляется в условиях довольно существенного сужения рынка по сравнению с доперестроечным периодом.
Существенное сокращение объемов промышленного производства и строительства, неритмичное предъявление грузов и неплатежеспособность грузовладельцев, а также падение платежеспособного спроса населения предопределили значительное сокращение перевозок водным транспортом.
Кроме того, в связи со старением транспортного флота понижается его конкурентоспособность, в т.ч. и на международном рынке. Снижение эффективности работы флота загранплавания российских судовладельцев происходит также из-за увеличения стоимости новых судов, поступающих по импорту (за счет уплаты налога на добавленную стоимость и таможенных
6 пошлин), резкого роста цен на топливо, высоких портовых сборов с судов в Российских портах.
Многие крупные приватизированные пароходства работают с убытком и находятся в критическом финансовом состоянии. Анализ деятельности показал, что одной из главных причин подобной ситуации является снижение выручки от реализации продукции при одновременном росте затрат.
При этом необходимо отметить, что в настоящее время экономия затрат для предприятий водного транспорта является наиболее эффективным способом достижения рентабельной работы.
Так, при 2-5% уровне рентабельности эксплуатационной деятельности только 1% снижения затрат может обеспечить рост операционной прибыли на 50-20% (при неизменной выручке). Для достижения такого же роста прибыли при сохранении 2-5% уровня рентабельности выручка также должна возрасти на 50-20%, что в нынешних условиях фрахтового рынка практически невозможно.
Не эффективное управление затратами, низко рентабельная работа приводит к потере конкурентоспособности предприятий водного транспорта и отсутствию возможностей его развития.
Поэтому на первое место в деятельности предприятий водного транспорта выдвигается задача использования возможностей эффективного управления затратами, что позволит обеспечить рентабельность перевозок при сохранении рынка транспортных услуг, обеспечить повышение конкурентоспособности на международных и внутренних рынках транспортных услуг, повысить возможности самофинансирования и привлечения заемных источников для развития бизнеса.
Сказанное определяет высокую актуальность проблем управления затратами для эксплуатационных предприятий водного транспорта, что требует усиления внимания науки и практики к проблемам разработки и внедрения в
хозяйственную деятельность предприятий новых методов управления затратами, адекватных условиям рыночных отношений.
При наличии достаточно обширной литературы (в основном, переводной), по методам управления затратами в рыночной экономике [2,10,15,16,17,30,37,41,42,43,61,64,65,66,67,71], в последние годы сократились отечественные исследования и публикации по проблемам управления затратами. В то же время, практически нет трудов, содержащих комплексное исследование методов управления затратами, отражающих особенности современного этапа функционирования предприятий водного транспорта.
Недостаточная исследованность и разработанность вопросов повышения эффективности методов управления затратами, а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и направления диссертационного исследования.
Цель выполненного в диссертационной работе исследования состоит в разработке методологических положений и организационного обеспечения управления затратами на основе операционного анализа.
В соответствии с поставленной целью в диссертации решены следующие основные задачи:
обоснована структуризация системы управления затратами;
исследованы основные проблемы управления затратами на водном транспорте;
обобщен отечественный и зарубежный опыт управления затратами;
разработаны методологические основы классификации затрат для целей управления себестоимостью и прибылью;
разработана система моделей управления затратами и определены сферы их эффективного использования при принятии управленческих решений;
адаптировано к условиям российских судоходных компаний использование системы калькулирования себестоимости "директ-костинг" для внутрифирменного управления затратами и прибылью;
- обосновано организационное обеспечение системы управления затратами и разработаны методические вопросы управления затратами и прибылью по центрам ответственности.
Предметом исследования является методология управления затратами на основе инструментария операционного анализа с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Исследование проводилось на материалах эксплуатационной деятельности ОАО "СЗП".
Основные результаты работы, научные выводы и методические разработки могут быть использованы для практического применения предприятиями водного и других видов транспорта, а также в иных отраслях экономики.
В качестве теоретической и методологической основы исследования автором использованы современные концепции и теории рыночной экономики, общая теория управления, зарубежные и отечественные исследования и разработки в области управления затратами, законодательно-нормативные акты и методические документы, в том числе определяющие стратегию рыночных преобразований в РФ и в области транспортной политики.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных экономистов.
Среди зарубежных авторов отметим Друри К., Манн Р., Майер Э., Нидлз Б., Хан Д., Шим Джей К., Сигел Джоэл Г., Энтони Р. и др. [16,17,41,42,43,66,67,68,70,71,76,80,82,84,88,89,91].
В последние годы ряд российских ученых внесли большой вклад в теоретическое и прикладное исследование экономических процессов функционирования организаций в условиях рыночной экономики, что нашло отражение в научных публикациях [2,5,9,10,14,15,32,34,36,37,45,51,53,62].
Различные аспекты управления экономическими процессами на предприятиях водного транспорта исследованы в работах B.C. Белова, В.М.
Бунеева, Ш.П. Бланка, Е.В. Бабкина, А.А. Булова, А.С. Бутова, Л.Н. Буяновой, Л.Н. Калужской, Г.М. Курошевой, А.Н. Лазарева, В.А. Легостаева, А.А. Митаишвили, В.Г. Никифорова, Г.В. Поварова, Н.Н. Селезневой, И.П. Скобелевой и др.
Эмпирической базой исследования служат данные оперативной и финансовой отчетности ОАО "СЗП" за период 1995-1999 г.г., а также основные экономические показатели деятельности водного транспорта за период 1991-2000 г.г.
При разработке и апробировании методик использовались методы обобщения и системно-целевого подхода, группировки, логического и сравнительного анализа, а также математический инструментарий при моделировании систем управления затратами.
Управление затратами как структурированная система
Цель деятельности любой коммерческой организации - производство и реализация продукции (работ,услуг) и получение прибыли. При этом организация должна стремиться к такому объему выпуска продукции, который потребует наименьших издержек и обеспечит при этом максимальную прибыль. В этом и состоит критерий экономической эффективности фирмы, а ее главная цель - максимизация прибыли.
Реальные возможности реализации одной из стратегических целей предприятия (максимизации прибыли) во всех случаях ограничены издержками производства (себестоимостью) и спросом на продукцию. Поскольку издержки (себестоимость продукции, работ, услуг) - это основной ограничитель прибыли и одновременно главный фактор, влияющий на объем предложений, то принятие решений руководством фирмы невозможно без анализа уже имеющихся издержек производства и их величины на перспективу.
Достижение планируемой эффективности требует постоянного сопоставления затрат и полученных результатов. Эта задача усложняется при ограниченности ресурсов, а также под воздействием инфляции, когда данные о производственных затратах необходимо сверять с данными будущих затрат, которые подвержены в большей степени влиянию внешних, чем внутренних факторов. Кроме того, руководители организации в ходе управления затратами и доходами должны следить за эффективностью работы каждого подразделения, за полученными результатами от производства каждого вида продукции.
Себестоимость продукции является не только важнейшей экономической категорией, но и качественным показателем, так как она характеризует уровень использования всех ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении предприятия. Как экономическая категория себестоимость выполняет ряд важнейших функций: - определение цены на продукцию фирмы, ее прибыли и рентабельности; - экономическое обоснование целесообразности вложений реальных инвестиций на реконструкцию, техническое перевооружение и расширение действующего предприятия; - определение оптимальных размеров организации; - экономическое обоснование и принятие любых управленческих решений.
На величину себестоимости продукции (работ, услуг) влияют различные факторы, которые можно объединить в две группы [3,39]:
1) внешние факторы, отражающие общий уровень развития экономики страны и не зависящие от деятельности хозяйствующего субъекта. Влияние этой группы факторов проявляется в уровне цен на сырье, материалы, оборудование, энергоносители, в тарифах на воду, транспорт и другие материальные услуги, в ставках арендной платы, в нормах амортизационных отчислений, отчислений на государственное социальное страхование, медицинское страхование, в системе налогообложения предприятий.
2) внутренние факторы, непосредственно связанные с деятельностью хозяйствующего субъекта, с его предпринимательской активностью. К ним относятся: объем производства и реализации продукции (работ, услуг), формы и системы оплаты труда, повышение производительности труда, улучшение использования основных производственных фондов, оборотных средств, материальных ресурсов, внедрение новых технологий.
В условиях перехода к рыночной экономике роль и значение себестоимости для предприятия резко возрастает. С экономической и социальной позиций, значение снижения себестоимости заключается: - в увеличении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия и следовательно, в возможности реализации не только простого, но и расширенного воспроизводства; - в появлении больших возможностей материального стимулирования работников и решения социальных проблем коллектива; - в улучшении финансового состояния фирмы и снижении степени риска банкротства; - в возможности снижения продажной цены на свою продукцию, что позволяет повысить конкурентоспособность продукции, увеличить объем продаж и в целом эффективность производства; - снижение себестоимости продукции в акционерных обществах является хорошей предпосылкой для выплаты дивидендов, увеличения их ставки и повышения курса акций.
В самом общем виде управление представляет собой целенаправленное воздействие на какую-либо систему для перевода ее из одного состояния в другое.
Основоположник науки управления производством Ф.Тэйлор рассматривал управление как "искусство знать точно, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом" [39].
А.Файоль писал: "Управлять - это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшем образом использовать его ресурсы, обеспечивая правильный ход основных функций." "Управлять означает предвидеть, организовать, распоряжаться, координировать и контролировать" [39].
В целом механизм хозяйствования предприятия определяется прежде всего степенью управляемости затратами. На рис.1 представлены основные элементы системы управления затратами на производство и их взаимосвязь [31].
Принципы классификации затрат для целей управления.
Использование в практической деятельности одного из современных методов экономического анализа предприятия - операционного анализа (анализа безубыточности), который характеризуется моделью затраты -объем производства (выручка) - прибыль, позволяет дать оценку финансовой прочности компании и принять соответствующие управленческие решения. Данному методу посвящено много научных публикаций как в зарубежной, так и отечественной экономической литературе [2,4,9,10,14,16,32,34,46,53,61,62,65,68,71,76].
Основными задачами, решаемыми в рамках операционного анализа, являются: определение объема реализации, обеспечивающего безубыточную деятельность (критического объема производства и продаж); прогнозирование прибыли, исходя из предполагаемого состояния расходов, изменения объемов производства и реализации продукции; определение приоритетов в выборе мер, направленных на расширение деятельности предприятия и сокращения затрат; обоснования эффективности освоения новых продуктов и рынков сбыта; оценка эффективности функционирования производственных подразделений; принятия решений по установлению цен внутрифирменной передачи. Первостепенное значение в управлении финансово-хозяйственной деятельностью имеет планирование прибыли. Зная постоянные и переменные расходы, можно регулярно контролировать данные производства по схеме "затраты - объем производства - прибыль": Объем реализации (В) - Переменные затраты (Ипер) = Маржинальный доход (МД) - Постоянные затраты (Ип) = Прибыль от реализации (Пр)
С одной стороны, маржинальный доход - это разница между выручкой от реализации продукции и переменными затратами, а с другой стороны, это сумма постоянных затрат и прибыли. Это обстоятельство позволяет строить подобные многоступенчатые схемы при планировании, ценообразовании, анализе и принимать необходимые решения.
Главной переменной, определяющей совокупный доход от продаж, совокупные издержки и прибыль, является объем производства. Модель анализа безубыточности позволяет менеджерам предприятий определять различные уровни объема производства: при котором прибыль будет максимальной, или уровень, при котором не будет ни прибыли, ни убытков (т.е. точку безубыточности или порог рентабельности); объем производства, при котором можно достигнуть максимизации прибыли в рамках существующих ограничений (спроса); плановый объем продаж для заданной суммы прибыли или объем продаж, дающий одинаковую прибыль по различным вариантам производства (различным вариантам цены, структуры затрат, технологии производства).
Операционный анализ базируется на применение двух моделей зависимости совокупного дохода от продаж, издержек и прибыли от объема производства: экономической и управленческой (бухгалтерской) [16,53,62,68,76].
Экономическая модель поведения затрат, объема производства и прибыли представлена на рис.8.
На графике линия совокупного дохода ОС - кривая. Это объясняется тем, что вследствие постепенного насыщения рынка, предприятие может реализовать возрастающие количества выпускаемой продукции только путем уменьшения цены реализации одной единицы, поэтому совокупный доход не возрастает пропорционально выпуску продукции. В результате линия совокупного дохода будет подниматься не так круто и в конце концов пойдет вниз. Происходит это из-за того, что отрицательное влияние снижения цен превалирует над эффектом от увеличения объема продаж [16].
Линия совокупных издержек AD показывает, что между точками А и В совокупные издержки сначала резко возрастают на низких уровнях объема производства. Это говорит о трудностях эффективного управления предприятием, которое рассчитано на гораздо более высокий уровень объема производства. Между точками В и С линия совокупных издержек начинает выравниваться и поднимается не так круто. Это свидетельствует о том, что теперь предприятие в состоянии эксплуатировать оборудование и транспортные средства в экономически эффективных масштабах производства (более эффективно использовать флот по времени и производительности), а также может использовать преимущества специализации труда и непрерывных графиков основного производственного процесса. Ближе к верхней границе диапазона объема производства линия совокупных издержек между точками С и D поднимается все круче и круче, так как издержки на единицу продукции возрастают. Происходит это потому, что выпуск продукции за один час работы основных рабочих уменьшается, когда предприятие эксплуатируют выше его проектного уровня: возникает нехватка флота, плавсостава, графики движения судов становятся более сложными, в работе предприятия возникают кризисные ситуации. Общий результат такой, что издержки на единицу выпущенной продукции увеличиваются, вызывая резкий подъем линии совокупных издержек.
Горизонтальная пунктирная линия AF представляет собой затраты на обеспечение основных действующих производственных мощностей и является экономической интерпретацией валовых постоянных издержек предприятия.
Экономическая модель, в основном, показывает поведение переменных издержек в ситуациях возрастания объема производства и его снижения. Экономисты различают два типа влияния: возрастающий эффект масштаба и отрицательный эффект масштаба [9,16,32,34,46,53,62,68,71,76]. Возрастающий эффект масштаба - переменные издержки на единицу продукции выше при низких уровнях производства и выравниваются при наиболее эффективном уровне производства. Отрицательный эффект масштаба - переменные издержки на единицу продукции резко возрастают за пределами эффективного уровня производства вследствие дефицита ресурсов и кризисных ситуаций.
Операционный анализ: общие принципы
При объеме реализации ниже критического предприятие не может покрыть все затраты и, следовательно, его деятельность является убыточной. При объеме реализации большем, чем критический, деятельность предприятия становится прибыльной и рентабельность производства больше нуля. При объеме реализации, равном критическому, рентабельность производства равна нулю. В связи с этим точку безубыточности называют также "порог рентабельности".
Управленческая модель операционного анализа упрощает реальные условия, с которыми сталкиваются предприятия. Как и большинство моделей, являющихся абстракциями реальных условий, модель анализа безубыточности строится с учетом ряда предположений и ограничений [4,9,16,32,46,53,61,68,71,76]. И если эти допущения не учитывать, то можно сделать серьезные ошибки и неправильные выводы при анализе.
Допущения при использовании операционного анализа: 1) издержки можно точно разделить на постоянные и переменные составляющие; 2) все другие переменные остаются постоянными; 3) единственное изделие или постоянная номенклатура реализуемых изделий; 4) прибыль рассчитывается по переменным издержкам; 5) совокупные издержки и совокупный доход являются линейными функциями объема производства; 6) анализируется только приемлемый диапазон объемов производства.
1. При применении анализа безубыточности необходимо все издержки как можно точнее разграничить на постоянные и переменные составляющие. В противном случае, результаты анализа будут неправильными. Эта задача решается путем использования различных методов разделения затрат на переменные и постоянные части, которые рассмотрены в параграфе 3.3.
2. Предполагается, что с изменением объема производства меняются только переменные затраты. Все другие переменные остаются без изменений. В реальной действительности изменения, например, производительности (провозной способности судов), номенклатуры реализуемых изделий или предоставляемых услуг, уровней цен и технологии производства, могут оказывать большое влияние на доходы от реализации и издержки, а следовательно существенно изменятся и результаты анализа безубыточности. При изменении подобных параметров должна строиться другая модель анализа безубыточности. Таким образом, достигается многовариантность расчетов (по принципу оценки на "чувствительность"), что позволяет принимать наиболее эффективные и реальные управленческие решения.
3. При операционном анализе предполагается, что или реализуется единственное изделие, или, в случае реализации ряда изделий, реализация будет происходить в соответствии с заранее определенной номенклатурой, т.к. точка безубыточности изменяется в зависимости от номенклатуры реализуемых изделий. В последнем случае реализация может быть показана в анализе безубыточности путем принятия средних доходов и средних переменных издержек для данной номенклатуры изделий (в расчетах используют средневзвешенный маржинальный доход на единицу продукции). Однако если первоначальные допущения относительно номенклатуры изделий не учитываются, то к интерпретации любых данных операционного анализа следует подходить с осторожностью.
4. При анализе предполагается, что постоянные издержки, имевшие место за данный период, учитываются как расходы этого периода. Поэтому используется расчет прибыли по переменным издержкам (система директ костинг). Если прибыль рассчитывается исходя из полного распределения издержек, то постоянные расходы, учтенные за этот период, могут отличаться от фактических. При полном распределении издержек только тогда, когда объем производства равен объему реализации, сумма фактических постоянных расходов будет равна сумме учтенных постоянных расходов. 5. Предполагается, что переменные издержки на единицу продукции и цена реализации постоянны. Очевидно, что это допущение действительно только в пределах приемлемого диапазона объемов производства. 6. Анализ безубыточности производится только для тех решений, которые принимаются в приемлемом диапазоне объема производства. Под приемлемым диапазоном объемов производства понимается тот период деятельности предприятия, в течении которого выход продукции ограничен уровнем имеющихся производственных мощностей, и в котором цена реализации остается постоянной. Поэтому в рамках такого диапазона характер динамики переменных и постоянных издержек можно предвидеть с достаточной степенью точности. Распространение же анализа данных об издержках и доходах за приемлемый диапазон (диапазон предсказуемости) приведет к неправильным результатам.
Очевидно, что экономическая модель более реалистична, т.к. допускается, что кривая совокупных издержек и дохода нелинейная.
Необходимо отметить, что управленческая модель не дает точного представления о совокупных издержках и доходах для всех уровней производства. Однако, между точками Qi и Q2 линия совокупных издержек по этой модели очень похожа на линию совокупных издержек экономической модели. Таким образом, линия совокупных издержек управленческой модели дает хорошее приближение лишь в приемлемом диапазоне объема производства (смотр, рис. 9.). Существуют эмпирические данные, которые позволяют говорить о том, что переменные издержки на единицу продукции приблизительно линейны в этом диапазоне объемов производства. Однако нельзя принимать данное допущение для уровней производства вне этого диапазона [16,62,71].
Центры ответственности - переход от административных к финансовым методам внутрифирменного управления
Сложившаяся сегодня экономическая ситуация в России требует создания на предприятии ряда новых и эффективных организационных, финансовых, учётно-аналитических и информационных систем.
Процесс формирования новой финансовой структуры фирмы связан с выделением на базе существующих подразделений центров финансовой ответственности, которые позволяют децентрализовать внутриорганизационное управления и детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.
Менеджер на децентрализованном предприятии, как правило, имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в определённых вопросах. Таким образом, достоинства децентрализации управления подразделениями очевидны. Во-первых, для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Между тем затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки, а передаваемая информация может быть неполной и даже искажённой, что сказывается на качестве решений. Во-вторых, менеджеры подразделений могут принимать более своевременные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков, и их деятельность становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. И в-третьих, высшее управление фирмы может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.
Если в плановой советской экономике существовал критерий технологической целесообразности, то в рыночной - критерий прибыльности. Для коммерческой организации главным является не выполнение каких-либо видов деятельности, оказание определенных услуг, а зарабатывание прибыли. Поэтому отдельные подразделения предприятия должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед фирмой в целом. А следовательно, необходимо разбиение организации на основе такого критерия, как центры финансовой ответственности.
Создание центров финансовой ответственности позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Этот переход - своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция в управлении организацией продолжается уже сорок лет; в России же она началась только сейчас. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами, а при максимальной степени децентрализации центры ответственности выводятся из структуры компании и получают статус дочерних фирм, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой [53].
Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений организации, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли или использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение установленных перед ними целей.
Термин «контроль» имеет значение не только проверки, но и действительного управления. Контроль менеджера, выраженный в понятии управление в режиме ответственности, означает контроль со стороны менеджеров, а также контроль над менеджером. Хотя система отчетности, соответствующая сфере функциональной ответственности, дает возможность оценивать работу менеджера, она также требует, чтобы этот менеджер был обеспечен необходимыми ему средствами и инструментами. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от всеобщего контроля со стороны высшего руководства.
Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и производит товары (услуги), которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности также называют центром отчетности, где затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления.
Система управления по центрам ответственности организуется с учетом следующих основных принципов:
1. Персонализация учетных документов, определение областей ответственности (за конкретные статьи затрат и поступлений, которые менеджер может контролировать).
2. Определение контролируемых статей; менеджер центра ответственности отвечает только за те статьи затрат и поступлений, которые он может контролировать.
3. Менеджер центра ответственности обязан не только предоставлять отчетность по фактическим затратам и результатам, но и составлять сметы на предстоящий период.
Выделение центров ответственности возможно (смотр, рис.16): - по сферам ответственности; такое разделение приемлемо, когда четко определены функциональные сферы, имеется территориальное деление области сбыта, существуют разные производства с различной организацией сбыта;
Похожие диссертации на Управление затратами на основе методов операционного анализа
