Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Анализ методов и подходов к формировано систем управления современным промышленным предприятием 9
1.1. Особенности и тенденции развития управления промышленным предприятием постиндустриальной эпохи 9
1.2. Существующие методы и подходы к построению систем управления, обладающих креативным потенциалом 20
1.3. Формирование команд как база обеспечения эффективного функционирования и развития креативного промышленного предприятия 55
Выводы по первой главе 75
Глава 2. Метод формирования системы управления предприятием на базе создания эффективных команд 78
2.1. Системный подход к формированию и развитию организаций, обладающих креативным потенциалом 78
2.2. Выбор критерия эффективности оценки системы управления 88
2.3. Методика формирования эффективных команд в соответствии с потребностями промышленного предприятия 107
2.4. Методика построения креативных систем управления на базе создаваемых команд 140
Выводы по второй главе 155
Глава 3. Реализация метода формирования системы управления, обладающей креативным потенциалом 160
3.1. Построение целевой модели креативнго предприятия 160
3.2. Функционально-технологическая модель формирования системы управления предприятием 177
3.3. Формирование структурной модели креативного предприятия 202
3.4. Комплексная модель совершенствования креативной системы управления и оценки ее эффективности 219
Выводы по третьей главе 222
Заключение 226
Библиографический список 231
Приложение 242
- Существующие методы и подходы к построению систем управления, обладающих креативным потенциалом
- Выбор критерия эффективности оценки системы управления
- Построение целевой модели креативнго предприятия
- Комплексная модель совершенствования креативной системы управления и оценки ее эффективности
Введение к работе
Актуальность исследования. Вступление общества в
«постиндустриальную» или «информационную» стадию своего развития диктует необходимость перехода к новому, творческому подходу к управлению организацией, основанному не на стандартизации и разработанных правилах, а на нестандартном управлении, осуществляемом иначе, чем в других фирмах.
Реализация нового подхода к управлению применительно к промышленным предприятиям не может быть осуществлена на основе традиционно используемых сегодня бюрократических систем управления.
Актуальность исследования обусловлена тем, что в рамках проектируемой системы управления появляется реальная возможность реализации современных управленческих тенденций таких, как:
признание принципа разнообразия - стремление к многообразной концепции, при которой организация моделируется по-разному в соответствии с поставленными целями и задачами;
гибкость и адаптивность - гибкое реагирование и быстрая адаптация к изменениям внешних и внутренних обстоятельств;
ориентация на достижение высокого конечного результата на основе формирования бизнес-процессов компании;
учет потребностей заинтересованных сторон и признание социальной ответственности бизнеса;
применение аутсорсинга для повышения эффективности работы предприятия;
формирование разделяемых и понятных всем сотрудникам организации целей на основе определения ключевых возможностей и особенностей предприятия и его персонала;
использование возможностей командной работы и формирование человеческого капитала на основе постоянного обучения сотрудников компании и развития их творческого потенциала.
Инвестиции в развитие системы управления предприятием, приведение ее в соответствие с целями, задачами и современными методами работы создают базу для дальнейшего устойчивого развития бизнеса.
Важной задачей современного менеджмента является создание таких систем управления, которые позволяют быстро перестраиваться без нарушения целостности и работоспособности системы. При этом должны учитываться не только открывающиеся благоприятные внешние возможности, но и использоваться собственные достижения и внутренний потенциал предприятия для превращения их в фундамент последующей деятельности.
Внутренний потенциал организации, в первую очередь, определяется качеством и конкурентоспособностью ее персонала - «безграничного» ресурса предприятия.
Выраженный акцент на человеческие ресурсы компании предопределяет важность выбора эффективной формы организации их совместного труда и заставляет обратить самое пристальное внимание на формирование систем
управления, способствующих развитию и использованию творческой инициативы, знаний и опыта сотрудников, позволяющих получить синергетический эффект от совместной работы, то есть обладающих креативным потенциалом.
Достижение максимального синергетического эффекта обеспечивает внедрение командной работы, которая позволяет наиболее полно реализовать способности и творческие возможности каждого сотрудника организации, снизить потребности в формальном контроле, повысить качество работы и мотивацию труда. Несмотря на возросший интерес к командной работе, до сих пор потенциальные возможности командной деятельности на крупных промышленных предприятиях практически не используются.
В современных источниках термин «креативный» встречается достаточно часто, но он в основном относится к творческим профессиям, методам преподавания или методологии развития личности, однако информация по креативному управлению применительно к промышленным предприятиям практически отсутствует.
Таким образом, необходимость перехода к новой модели управления и недостаточная разработанность методологических и методических основ проектирования креативных систем управления (КСУ) промышленными предприятиями, использующих преимущества командной работы, предопределили выбор цели и задач исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка метода формирования креативных систем управления промышленными предприятиями на базе создания эффективных команд.
Задачи исследования. Для достижения поставленной в диссертационной работе цели решаются следующие задачи:
концептуально сформулировать понятия «креативное управление организацией», «креативная система управления», «креативный потенциал организации» применительно к промышленным предприятиям;
выбрать критерий оценки эффективности системы управления креативной организации;
сформировать классификацию команд в соответствии с потребностями промышленного предприятия и выбрать методы и принципы проектирования каждого вида команд;
разработать методику формирования эффективных команд и человеческих ресурсов креативного предприятия;
разработать методику построения систем управления, обладающих креативным потенциалом;
предложить комплексный алгоритм совершенствования и оценки эффективности КСУ.
Объект исследования. Объектом диссертационного исследования являются современные промышленные предприятия.
Предмет исследования. Предметом диссертационного исследования являются теоретические подходы и практические методы проектирования и оценки эффективности современных систем управления предприятиями, широко использующими командную работу.
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили научные труды отечественных и зарубежных авторов в областях организационного проектирования и командообразования.
Наиболее активно теорию управления за рубежом разрабатывали: Ф.Тейлор, А.Файоль, Р.Акофф, М.Армстронг, П.Друкер, Р.Каплан и др. Вопросам организационного проектирования и совершенствования систем управления посвящены работы российских авторов: О.С. Виханского, А.А.Денисова, А.Я. Кибанова, Б.С. Мильнера, Д.К. Лафты, А.А. Поршнева и др. Задачи командообразования рассматривались в работах: МБелбина, Дж.Катценбаха, Д.Кейси, У.Критчли, Д.Макинтош-Флетчер, Е.Н. Емельянова, А.И. Пригожина, СЕ. Поварницыной, Л. Фаткина и др.
Методология и методы исследования. Методологической основой диссертационного исследования является системный подход к управлению и формированию креативных организаций.
Для решения поставленных в диссертационной работе задач использовались методы системного анализа; моделирования; экспертных оценок; социометрии; соционического типирования; сбора, обработки и систематизации информации; построения сбалансированной системы показателей (ССП); техника креативности и другие.
Научная новизна. В диссертационной работе поставлены и решены актуальные научные задачи формирования эффективных систем управления, обладающих креативным потенциалом. В рамках их решения:
сформулированы понятия «креативное управление организацией», «креативная система управления» и «креативный потенциал организации»;
сформирована классификация команд в соответствии с потребностями промышленного предприятия;
разработана методика формирования эффективных команд и человеческих ресурсов креативной организации;
разработана методика построения систем управления, обладающих креативным потенциалом;
предложен комплексный алгоритм совершенствования и оценки эффективности КСУ, обеспечивающий возможность реструктуризации
компании в соответствии с необходимыми стратегическими изменениями.
Практическая значимость. Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что в работе представлен современный метод формирования гибких высокоэффективных систем управления промышленными предприятиями, способных максимально использовать преимущества командной работы и творческий потенциал сотрудников.
Использование разработанного метода позволяет:
развить теорию организационного проектирования на основе командообразования;
повысить внешнюю эффективность деятельности предприятия на основе учета потребностей заинтересованных сторон и реализации социальной ответственности бизнеса;
повысить внутреннюю эффективность деятельности организации на основе согласования целей компании и ее персонала, использования и развития креативного потенциала предприятия;
гибко реагировать и перестраивать систему управления предприятием в соответствии с изменениями внешних и внутренних обстоятельств, необходимости осуществления стратегических перемен.
Апробация работы. Результаты исследования прошли апробацию на ФГУП «Салют» в процессе формирования команд для решения стратегических и оперативных задач. Отдельные положения диссертационной работы использовались в процессе проведения тренингов и семинаров с целью формирования эффективных учебных команд при работе со студентами экономических специальностей и в процессе повышения квалификации отраслевых специалистов разного уровня, а также при написании учебных пособий «Менеджмент» (Москва, 2004) и «Общий менеджмент: теория, практика, перспективы» (Москва, 2008).
Основные положения диссертационной работы были доложены на Научной конференции «Юбилейные Ломоносовские чтения 2004 года» (Москва, 2004); Всероссийской научно-технической конференции «Новые материалы и технологии. НМТ-2004» (Москва, 2004); Всероссийской научно-технической конференции «Новые материалы и технологии. НМТ-2008» (Москва, 2008).
Публикации. По материалам выполненных исследований опубликовано 9 работ, общим объемом 3,5 п.л.
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения. Основные результаты исследования изложены на 241 страницах, включая 44 таблицы и 37 рисунков. Библиографический список содержит 135 источников.
Существующие методы и подходы к построению систем управления, обладающих креативным потенциалом
В настоящее время существует достаточно большое количество определений термина «система». Например, Л. фон Берталанфи определяет систему — как комплекс элементов, находящихся во взаимодействии. [10] По А. Холлу система представляет собой множество объектов вместе с отношениями и между объектами и между их атрибутами. [124] Р. Акофф считает, что система представляет собой любую сущность, которая состоит из взаимосвязанных частей. [119] В работе В. В. Мыльника система рассматривается как целенаправленный комплекс взаимосвязанных элементов любой природы и отношений между ними. [75]
Таким образом, система - это совокупность взаимосвязанных элементов, составляющих единое целое.
Элемент системы представляет собой ее неделимую часть. Элементами могут выступать не только материальные объекты, но и различные процессы. Элементы объединяются в систему по определенным признакам и правилам. Использование дополнительных признаков и правил позволяет элементы системы объединить в группы, то есть выделить подсистемы. Следовательно, система отличается от подсистемы только правилом и признаками, по которым осуществляется объединение элементов, и любая система может быть представлена совокупностью подсистем, где каждая подсистема может рассматриваться как самостоятельная система.
Система управления организации состоит из управляемой и управляющей подсистем.
Управляемая и управляющая подсистемы соединены между собой посредством прямых и обратных связей. Прямая связь обеспечивает передачу управленческой информации на вход управляемой подсистемы, а посредством обратной связи информация, отражающая состояние и результаты производственной деятельности поступает на вход управляющей подсистемы.
Управляющая подсистема — подсистема управления организацией реализует функции менеджмента и включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая подсистема — структура организации, подвергаясь управленческому воздействию, осуществляет разнообразные процессы производства, реализация которых обеспечивает изготовление продукции и оказание услуг.
Между организационной структурой и структурой управления существует неразрывная связь: структура организации отражает принятое разделение труда между подразделениями, группами и отдельными работниками, а структура управления обеспечивает возможность координации их деятельности для обеспечения достижения организационных целей и задач.
Следовательно, система управления представляет собой совокупность элементов управляющей и управляемой подсистем взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое.
Эволюционные изменения условий функционирования организаций обуславливали формирование и развитие разнообразных методов и подходов к организационному проектированию.
Методы построения систем управления сочетают технологические, экономические, информационные, административно-хозяйственные характеристики, которые поддаются рационализации и социально-психологические характеристики, обладающие высокой степенью неопределенности и непредсказуемости. Задача проектирования эффективной системы управления не может быть решена на основе формального выбора наилучшего варианта по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это «количественно - качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективными характеристиками деятельности руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов решений». [70]
В литературных источниках представлены разнообразные классификации методов формирования управленческих систем. [50, 53, 70] На основе проведенного анализа можно выделить ряд взаимодополняющих методов, к которым относятся:
- метод аналогий;
- нормативный метод;
- экспертно-аналитический;
- структуризация целей;
- функционально-стоимостной анализ;
- организационное моделирование.
Метод аналогий заключается в применении организационных форм и параметров, которые хорошо зарекомендовали себя в функционирующих организациях со сходными экономико-организационными характеристиками. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых систем и структур управления различных организаций и «определение границ и условий их применения». Недостатком данного метода является невозможность учета специфики конкретного предприятия и некоторых особенностей его внутренней и внешней среды.
Такого рода типизация направлена на стандартизацию и унификацию организационных форм управления и в определенной степени является средством повышения общего уровня управления производством, но в сложившихся институциональных условиях противоречит основным принципам креативного управления - уникальности и неповторимости.
Однако применение блочного метода типизации при организации подсистем по типу построения линейно-функциональных, программно-целевых, бригадных структур управления позволяет заново не «изобретать велосипед» при формировании систем управления, снизить затраты на разработку организационного проекта и найти наиболее прогрессивную форму организации работ и управления для решения каждой конкретной задачи. Следовательно, при организационном проектировании целесообразно разумное сочетание известных наработок и оригинальных структурных решений.
Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций, численность работников по функциям, возможную степень централизации, необходимое количество иерархических уровней, целесообразную норму управляемости и тому подобное.
При нормативном методе осуществляется нормирование без учета конкретной ситуации в организации и ее окружении, не принимаются в расчет возможности, качества и потенциал ее сотрудников, что существенно ограничивает использование данного метода в современных условиях. Однако использование нормативов в качестве ориентиров при разработке организационных характеристик промышленного предприятия позволяет рассматривать данный метод как вспомогательный инструмент при принятии рационального решения на некоторых этапах организационного проектирования.
Экспертпо-апалитический метод основывается на привлечении консультантов в области организационного проектирования, руководителей и специалистов организации для выявления проблем и выработки рациональных рекомендаций по формированию или перепроектированию системы управления предприятием. Такая работа осуществляется на основе «количественных оценок эффективности системы управления, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления». [70] К разновидностям экспертных методов можно отнести:
- мозговой штурм - процедура группового креативного мышления, позволяющая выявить большое количество идей по поставленному вопросу;
- метод Делъфи (используется при невозможности сбора группы) организация «интерационального (много турового) процесса выявления суждений экспертов по возможным альтернативам исследуемого объекта с последовательным сужением размаха в оценках экспертов соответствующих альтернатив на основе предоставления им дополнительной информации на второй и последующих итерациях с целью выявления одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной комиссии по исследуемому объекту».
Выбор критерия эффективности оценки системы управления
Термин «эффективный» трактуется как «дающий эффект, действенный»» [77] и происходит от латинского слова «effectus» (эффект), то есть действие, влияние». [56] Эффект является свойством любого процесса, так как отражает его результат.
Эффективность является свойством управленческого процесса и отражает соотношение полученного результата (эффекта) с затратами на его осуществление или результата с поставленными целями.
В англоязычной экономической литературе различают понятия внешней и внутренней эффективности: effectiveness - это «внешняя эффективность, измеряющая достижение целей организации», то есть ее результативность: «efficiency — это внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов управления». [68]
По словам ТТ. Друкера результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность, определяющая связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами, является следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи».
Измерение и оценка эффективности необходимы любой организации, так как дают возможность определить пути для ее развития и адекватного воздействия на текущее состояние предприятия. Измерители эффективности являются «индикаторами здоровья организации»». [90]
В процессе развития организации эволюционировали от закрытых к открытым системам, то есть прошли несколько этапов, каждому из которых свойственны определенные методы управления, подходы к измерению эффективности, различные черты внутреннего и внешнего взаимодействия.
При проектировании предприятия как закрытой системы факторы эффективности связывались с внутренней средой, то есть с оптимизацией использования ресурсов фирмы.
К моделям, описывающим такие организации, относятся:
- модель, построенная на основе положений Школ научного и административного управления;
- модель, основанная на теоретических положениях Школы человеческих отношений и подхода с позиции поведенческих наук.
Представители Школы научного управления высокопроизводительным считали труд, основанный на рациональном разбиении работ на автономные элементы и построении оптимальной последовательности осуществляемых операций. Эффективность деятельности рассматривалась «с позиций времени и движения»». [90]
Бюрократическая организация по определению М. Вебера, представителя Школы административного управления, является технически наиболее эффективной формой из всех возможных организаций. Управление таким предприятием происходит в рамках иерархической структуры, действующей наподобие механизма, с помощью созданных правил и процедур, теоретически предусматривающих все возможные ситуации.
Параметры эффективности предприятий определяются на основе соотношения объема продукции и издержек на ее производство. Основное внимание уделяется внутренней эффективности, то есть оценивается выпуск на единицу затрат. Показатели эффективности рассматриваются по отношению к прибыли и характеризуют рентабельность используемых для производства ресурсов (например, рентабельность капитала, ресурсоотдача и т. п.). Система показателей, воздействующих на эффективность, может быть дополнена анализом таких технико-экономических параметров, как: широта ассортимента продукции, затраты на доработку и исправление брака, рациональное использование рабочего времени и т. д.
Организация, основанная на положениях Школы человеческих отношений и поведенческих наук, формируется как система, поддерживающая комфортные взаимоотношения персонала внутри предприятия. Особое значение здесь придается мотивации персонала к труду, и ее влиянию на производительность и удовлетворенность сотрудников своей деятельностью.
Параметры эффективности таких организаций обусловлены достижением целей на основе роста производительности труда. Показатели эффективности связаны с формированием, поддержанием работоспособности человеческих ресурсов, повышением качества трудовой жизни и удовлетворенности персонала трудом. Однако такие методы мотивации как изменение содержания работы, участие сотрудников в управлении повышают эффективность деятельности не всех работников и не в любой ситуации. Следовательно, определение активных потребностей персонала, грамотное их соотнесение с целями фирмы и обеспечение возможности их реализации через работу обеспечат высокую результативность и производительность деятельности сотрудников предприятия.
При проектировании организации как открытой системы факторы эффективности связываются с внешней средой, то есть с оптимизацией взаимодействия с различными факторами внешнего организационного окружения с учетом внутренних возможностей предприятия. К моделям, описывающим такие предприятия, относятся:
- модель, построенная на основе теории систем;
- модель, основанная на положениях концепции социальной
- ответственности (заинтересованных сторон).
Применение теории систем к управлению позволило представить организацию как многоплановую систему, связывающую в единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие внутри организации и вне ее; и определить организацию как открытую систему, находящуюся в условиях внешнего окружения. В соответствии с положениями данной модели организация является частью рынка, воздействие которого заставляет ее адаптироваться и изменяться под его давлением.
Модель организации как открытой системы состоит из входных, выходных компонент и процессов преобразования входов в выходы. При эффективном управлении предприятием образуется добавочная стоимость входов и как следствие дополнительные выходы: прибыль, расширение доли рынка, возможность реализации социальной ответственности и. т. д.
Параметры эффективности такой организации связаны с ее способностью получать необходимые ресурсы и производить конкурентоспособную продукцию, основываясь на оценке возможностей и угроз внешней среды, грамотном использовании силы и устранении слабости внутренней среды предприятия. Главным в менеджменте становится стратегическое управление, направленное на получение максимальной системной эффективности. Измерение и оценка эффективности такой системы может быть построена на основе концепции сбалансированной системы показателей (ССП).
В конце 1980 гг. Р. Каплан и Д. Нортон провели исследование 12 компаний и выявили, что эти организации ориентируются преимущественно на финансовые показатели. Исследователями было замечено, что в целях улучшения краткосрочных финансовых показателей происходило снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов, что в последствие пагубно сказывалось на дальнейшем финансовом состоянии предприятий. В качестве способа нейтрализации данной проблемы была разработана система показателей по четырем направлениям измерения:
- финансовые цели (показатели: балансовая прибыль, совокупные активы, доход в расчете на одного сотрудника и т. п.);
- цели, связанные с клиентами (показатели: доля рынка, количество клиентов, процент повторных обращений, число жалоб и возвратов и т. п.);
- цели, относящиеся к внутренним бизнес - процессам (показатели: время исполнения заказа, продолжительность цикла разработки продукции, стоимость административных ошибок и т. д.);
-цели обучения и развития (показатели: количество времени и уровень затрат на обучение, индекс удовлетворенности сотрудников и т. д.).
Построение целевой модели креативнго предприятия
Поскольку целенаправленность является сущностью управления, формирование целевой модели (целевого аспекта) становится начальным этапом проектирования системы управления предприятием.
Разработка целевого аспекта предлагается осуществлять в следующей последовательности:
- выбор методологии формирования целевой модели;
- определение перечня базовых характеристик разработки целевого аспекта;
- определение методов и последовательности формирования выделенных характеристик;
- формулирование системы целей социально-ответственной компании.
Алгоритм разработки целевого аспекта социально-ответственного предприятия приведен на рис. 3.24.
Целевая модель предприятия формируется на основе формулирования и структуризации стратегических целей компании путем их декомпозиции на групповой и личностный уровни организации. При этом предлагается использовать:
- инструменты разработки УСП, позволяющие согласовать цели предприятия и ее сотрудников;
- выделение аспектов ССП социально-ответственной компании, позволяющих предприятию реализовать свою социальную ответственность и сформулировать КФУ на основе сбалансированности финансовой и нефинансовой составляющих;
- метод структурирования функции качества, позволяющий сформулировать стратегические цели, на основе согласования потребностей заинтересованных сторон (инвесторов и собственников, потребителей и поставщиков, сотрудников компании, государства и общества) с ключевыми факторами успеха социально-ответственной организации посредством построения модифицированного дома качества;
- построения дерева целей.
Любая современная организация является многоцелевой открытой системой. Каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон ее функционирования и развития. При рассмотрении целевого начала предприятия описываются его миссия, видение и базовые ценности.
Миссия организации в широком смысле рассматривается как определяющая философия или смысл ее существования. При более узком рассмотрении миссии фиксируется изюминка фирмы, то есть то, что определяет «лицо» компании и описывает отличие данной организации от других предприятий. Один из главных вопросов, на который необходимо дать ответ при формулировании миссии - это вопрос: «Почему мы существуем?».
Сегодня существует целый ряд объективных причин, порождающих потребность в разработке миссии организации. Миссия как глобальная цель предприятия превращает его в открытую социально-экономическую систему, являющуюся базой для последовательного формирования целей, стратегий, функций, процессов, должностных инструкций и так далее. [133]
Миссия выполняет коммуникационную и направляющую роли для внешних и внутренних объектов: внешним объектам (потребителям, поставщикам и т. д.) миссия предоставляет информацию об организации, ее целях и перспективах; внутренним объектам (работникам предприятия) миссия позволяет осознать свое место в организации, выбирать эффективные методы для решения поставленных задач.
Миссия компании позволяет разумно распределить усилия и ресурсы для обеспечения долговременной результативности бизнеса.
Миссия способствует формированию определенного имиджа и созданию корпоративного духа организации. Необходимость в частых и значительных структурных изменениях обостряет потребность в миссии, как носителе идеологических ценностей, сохраняющих цельность компании.
Увеличение прибыли организации и другие внутренние цели не должны относиться к миссии, поскольку такой подход существенно ограничивает возможности развития компании и может привести к неэффективной работе. Успех бизнеса во многом теперь лежит вне самой компании и определяется ее инфраструктурой.
Как правило, миссия организации формируется годами, долго оттачивается и редко меняется.
Например, миссия рекламного агентства может выглядеть следующим образом: «Стать наиболее авторитетной компанией в своем географическом регионе, предлагающей исчерпывающий ассортимент услуг в деле обеспечения творческих контактов корпоративных производителей продукции или услуг с их клиентами».
Миссия Eastman Kodak: «Стать мировым лидером в химическом и электронном изображении». [97]
Видение - это «картина» развития организации на обозримый период времени определяющая, что важно для процветания компании, какие ключевые компетенции и ценности делают ее уникальной. Видение позволяет описать принципы работы организации, способствующие достижению ее ведущей цели. Одним из главных вопросов, на который необходимо дать ответ при определении видения — это вопрос: «К чему мы стремимся и как видим будущее компании?».
Организационное видение основано на ряде ценностей, определяющих как персонал предприятия должен работать для достижения его ведущей цели. Базовые ценности связаны с организационной культурой компании и характеризуют отношение сотрудников к организации, заинтересованным в ее деятельности лицам и друг к другу. Главный вопрос, на который необходимо дать ответ при выделении базовых ценностей - это вопрос: «Чем мы дорожим?».
К разработке миссии и видения привлекаются все заинтересованные лица на всех уровнях организации даже на самых ранних стадиях. «Это интуитивный, интерактивный, цикличный и в то же время демократичный процесс обучения. Благодаря обмену мнениями с сотрудниками все достигают более глубокого понимания курса компании, что положительно сказывается на развитии взаимной поддержки и ответственности сотрудников на всех уровнях организации». [86]
Основные вопросы для формулирования миссии, видения и базовых ценностей приведены в таблице 3.1 [86, с.83-89]. ценностей сотрудников компании с миссией видением и базовыми ценностями организации. Согласование данных характеристик является жизненно необходимым для обеспечения стратегического развития компании, следовательно, при их несовпадении целесообразно прекращение взаимодействия организации и работника.
Хорошо обоснованное стратегическое видение - обязательное условие для эффективного управления фирмой. Видение определяет отношение предприятия к его ключевой аудитории (заинтересованным сторонам). Пример формулировки стратегического видения логистического оператора по отношению к его ключевой аудитории представлен в таблице 3.2.
Примерами ключевых факторов успеха компании могут являться: финансовая устойчивость, мотивированный персонал, обладающий креативным потенциалом, организационная структура управления, построенная с максимально возможным использованием командной работы, имидж компании как социально-ответственной организации, высокий уровень обслуживания клиентов и тому подобное.
КФУ компании являются наиболее значимыми для организации, задают направление ее развития и связаны с четырьмя аспектами ССП социально-ответственной организации: финансовым, клиентским, процессным, обучения и знаний (Рис 2.3). Введение дополнительного аспекта (Social responsibility - SR) позволяет реализовать социальную ответственность компании (Таблица 3.3). То есть каждый КФУ рассматривается через «призму» социальной ответственности организации.
Комплексная модель совершенствования креативной системы управления и оценки ее эффективности
Измерение и оценка эффективности системы управления, осуществляемая на основе сбалансированной системы показателей позволяет выявить причины возникновения отклонений в деятельности предприятия. Устранение выявленных недостатков может потребовать корректировки или пересмотра нереалистичных стандартов (поставленных целей), определения мероприятий, способствующих устранению ошибок в работе (выделения новых бизнес-процессов) и тому подобное.
Комплексное применение методов организационного проектирования и оценки эффективности системы управления позволяет связать систему мотивации с конечными результатами деятельности компании и тем самым обеспечить максимальную системную эффективность.
Каждая рассмотренная модель и вся система в целом находятся в развитии, то есть постоянно совершенствуется под воздействием внешних и внутренних обстоятельств, благоприятных возможностей и открытий.
Совершенствование на уровне системы управления осуществляется путем корректировки ее целевой, процессной и структурной составляющих на основе построения матриц соответствия стратегических целей функциям и процессам, реализуемым в компании; структурных элементов, целям и задачам, для достижения которых они создаются, в соответствии с алгоритмом, приведенным на рисунке 3.36.
Матрица соответствия это инструмент согласования пар факторов. В данном случае согласованию подвергаются:
- цели и показатели их достижения (матрица 1);
- цели и бизнес-процессы (матрица 2);
- организационные бизнес-процессы и структура предприятия (матрица 3).
При построении функционально-технологической модели используется ФСА для выделения процессов, выполнение которых является экономически или технологически не выгодным.
Применение матриц соответствия (1...3) обеспечивает возможность проведения реструктуризации компании в соответствие с планируемыми изменениями. Форма матрицы соответствия приведена на рисунке 3.37.
Совершенствование на уровне групп и команд достигается за счет реализации циклического процесса, основанного на элементах цикла Деминга, позволяющего оттачивать технологию выполнения любой работы на основе обучения на опыте (цикл Колба) и распространения последнего в рамках всей организации.
Представленная методическая разработка является перспективным решением менеджмента изменений и обеспечивает возможность реструктуризации компании в реальном масштабе времени, то есть позволяет сформировать гибкую высокоэффективную систему управления, которая легко и быстро перестраивается при изменении акцентов, внутренних и внешних обстоятельств, целей и задач, стоящих перед организацией и ее сотрудниками.
