Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Сущность, специфика и роль маркетинговой стратегии в системе стратегического управления предприятием - 10-
1.1. Специфика маркетинговой стратегии, ее место и роль в стратегическом управлении предприятием - 10 -
1.2. Сущность понятия «маркетинговая стратегия» 27
Выводы по первой главе 45
ГЛАВА 2. Структура, логическая модель процесса реализации маркетинговой стратегии на предприятии и механизм управления этим процессом 49
2.1. Исследование процессов разработки и реализации маркетинговой стратегии 49
2.2. Содержание процесса реализации маркетинговой стратегии на предприятии 61
2.3. Механизм управления процессом реализации маркетинговой стратегии на предприятии 85
Выводы по второй главе 103
ГЛАВА 3. Методика формирования механизма управления рмс на предприятии и апробация основных рекомендаций 109
3.1. Методические положения по использованию механизма управления реализацией маркетинговой стратегии 109
3.2. Изучение процесса реализации маркетинговой стратегии филиала «Ленавтогаз» ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» 118
3.3.Применение разработанных методических положений по использованию предложенного механизма управления РМС в рамках реализации маркетинговой стратегии филиала «Ленавтогаз» 135
Выводы по третьей главе 141
Заключение 147
Список использованной литературы 152
Приложения 167
- Специфика маркетинговой стратегии, ее место и роль в стратегическом управлении предприятием
- Содержание процесса реализации маркетинговой стратегии на предприятии
- Механизм управления процессом реализации маркетинговой стратегии на предприятии
- Изучение процесса реализации маркетинговой стратегии филиала «Ленавтогаз» ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Стратегическое управление имеет большее значение для предприятий, особенно - в условиях нестабильной, изменчивой маркетинговой среды. Особая роль в стратегическом* управлении предприятием отводится маркетинговой стратегии, которая позволяет предприятию адекватно использовать рыночные возможности и противостоять рыночным угрозам. Одним из предназначений маркетинговой стратегии' является осуществление координации деятельности- предприятия в целом в направлении удовлетворения потребностей целевых потребителей.
Проблематика формирования маркетинговой стратегии на предприятии на сегодняшний день достаточно хорошо изучена российскими и зарубежными специалистами, существует практический опыт разработки маркетинговых стратегий. Вопросам реализации (осуществления) маркетинговой стратегии уделяется% гораздо меньше внимания, хотя и неоднократно отмечалось, что эта проблематика не менее важна для обеспечения эффективного достижения целей предприятия.
Процессы разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии логически взаимосвязаны. Разработка маркетинговой стратегии имеет смысл только при условии последующей ее реализации, регулярном соотнесении принимаемых управленческих решений и осуществляемых действий с ранее принятой стратегией, последовательной ориентации предприятия в течение всего периода стратегического планирования на установленные цели и стратегию, как траекторию движения предприятия к этой цели.
Как представляется, способность предприятия эффективно реализовать маркетинговую стратегию является одним из ключевых факторов успеха.
Одним* из насущных вопросов;, связанных с реализацией. маркетинговой; стратегии* на5 предприятии; является, разработка соответствующего: механизма-* управления» этим* процессом;, который? включал бькпринципы; правила' ю процедуры взаимодействия*участников^ процесса, реализации маркетинговой^ стратегию и; принятия1 адекватных этой«стратегии*управленческих решений; организационное иг методическое обеспечение рассматриваемого* процесса:. Формирование* на: предприятию механизмам управления- реализацией маркетинговою стратегии* является1 условием" последовательною1 и эффективною деятельности* предприятия: в направлении, достижения* поставленных целей ш исполнения* принятых стратегических,решений-
Состояние: научною разработанности, проблемы? исследования;, Основная сложность стратегического : управления* заключается в многоаспектности-последствиюпринимаемыхрешений;.неполноте данных о возможных . последствиях, необходимости эти последствия: четко' представлять. Маркетинговая* стратегия позволяет прогнозировать и моделировать развитие ситуации на рынке после принятия.тех илю иных стратегических решений;- поэтому разработка маркетинговою, стратегию. одна, из, самых ответственных» задач в маркетинговом управлении. Изучением: самого* понятия^ маркетинговая стратегия* ю процесса' ее разработки занимались. ИІ Ансофф;,. И.А.Аренков, I?. Ассель, Б. Бергман, Ф;Котлер; Ж.Ж. Ламбен, М: Портер, ВЖПрауде, Ш. Четвертой,. Дж. О'Шоннеси, Дж. Р. Эванс, И.А.Аренков, Г. Л: Багиев, C.F. Божук, А.Г. Будрин, Е.П. Голубков, ПС Завьялов; И.И. Кретов,. А.Мі Нёмчин, ВШ. Попков, Л;В. Пушкарева, Д.В; Соловьева, ИЖТабурчак.
Проблематика реализации маркетинговой стратегии на предприятии характеризуется малой степенью изученности этого процесса в< работах исследователей и специалистов. В1 основном рассматривается, процесс формирования маркетинговой стратегии,.при этом процесс воплощения ее в жизнь остается вне внимания исследователей. Следует учитывать, что даже обоснованная маркетинговая стратегия может быть реализована не должным образом в связи с неадекватными тактическими и операционными решениями, недостаточной осведомленностью или обученностью персонала, который отвечает за процесс реализации стратегии. Необходимость эффективной' реализации отмечается многими авторами: X. Бойд, Г.Б. Клейнер, К. Кристенсен, Ю.В. Кузнецова, С. Кук, Ж.К. Ларше, Д.Ж. Маллинз, В.И. Подлесных, 0. Уолкер, Г. Холл и др. Среди немногих исследователей, освещающих в своих трудах процесс реализации разработанной стратегии, следует отметить российских ученых В.А. Блюмберга, Г.П. Данько, Е.П. Голубкова и работы зарубежных авторов - Т. Питерса, Дж. Траута, С. Хилла.
Целью исследования является научно-методическое обоснование содержания и процесса формирования механизма управления реализацией маркетинговой стратегии на предприятии.
Для достижения цели исследования были поставлены и решены следующие задачи: уточнить специфику маркетинговой стратегии, определить влияние этой специфики на процесс реализации маркетинговой стратегии; раскрыть сущность понятия «реализация маркетинговой стратегии» (РМС); исследовать процесс РМС, выявить и охарактеризовать этапы этого процесса; исследовать сущность механизма управления РМС на предприятии; определить основные элементы данного механизма и их взаимосвязь; сформулировать принципы управления процессом РМС; разработать алгоритм РМС на предприятии; апробировать рекомендации по- управлению РМС на примере филиала «Ленавтогаз» ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург».
Объектом исследования являются'предприятия, разрабатывающие и реализующие маркетинговые стратегии. Предметом исследования является процесс реализации маркетинговой стратегии на предприятии.
Теоретическими и методологическими основами исследования послужили труды российских и зарубежных ученых и специалистов- практиков в области управления маркетингом. Информационной базой исследования послужили монографии российских и зарубежных ученых, статьи в специализированных журналах, материалы конференций, диссертации и авторефераты российских специалистов в области разработки маркетинговой стратегии и осуществления маркетинговой деятельности, результаты исследований российских и зарубежных авторов, официальные статистические данные и материалы, полученные автором непосредственно на объектах исследования. Методологическую базу диссертации составили системный и комплексный подходы к исследуемому объекту и предмету. В- качестве методов исследования использовались системный и логический анализ, моделирование объектов, метод сравнений, метод сбора и анализа вторичной информации, метод группировок.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
Дано определение понятия «реализация маркетинговой стратегии» как процесса преобразования маркетинговой стратегии в тактические и операционные планы маркетинга и их последующее осуществление для достижения стратегических маркетинговых целей предприятия. Данное определение впервые вводится в научный оборот, отражает содержание и основные задачи РМС и является основанием для структурирования рассматриваемого процесса и последующего формирования механизма управления РМС.
Разработаны концептуальные основы структурирования процесса РМС на предприятии; обоснована необходимость выделения трех взаимосвязанных этапов рассматриваемого процесса: предварительный этап, этап осуществления тактических и операционных планов РМС, этап окончательной оценки степени реализации маркетинговой стратегии. Структурирование процесса РМС позволяет идентифицировать задачи, решаемые на каждом этапе, моделировать процесс РМС на предприятии и создает условия для обоснования содержания механизма управления реализацией маркетинговой стратегии.
Разработана логическая модель процесса РМС на предприятии, отражающая: взаимосвязь ранее выделенных этапов данного процесса, задачи, решаемые на каждом этапе, и учитывающая специфику маркетинговой стратегии. Разработанная логическая модель является основой для разработки механизма управления реализацией маркетинговой стратегии на предприятии.
Предложен комплекс принципов реализации маркетинговой стратегии на предприятии, определяющих направления маркетинговой деятельности предприятия по достижению стратегических маркетинговых целей и служащих основанием для формирования и функционирования механизма управления реализацией маркетинговой стратегии.
Разработан механизм управления процессом РМС, содержащий: предпосылки, определяющие РМС; организационные решения, формирующие условия для РМС; алгоритм, отражающий последовательность действий по РМС, и методы управления. Формирование и использование предложенного механизма создает условия для системного и целесообразного управления процессом реализации маркетинговой стратегии.
Теоретическая значимость заключается в том, что предложения и выводы диссертационного исследования вносят определенный вклад в изучение особенностей управления маркетинговой деятельностью. Изучение и структурирование процесса РМС позволяет не только сформировать универсальные рекомендации для* специалистов-маркетологов, отвечающих за управление процессом реализации маркетинговой стратегии на предприятии, но и сформировать предпосылки для дальнейшего'развития и разработки методов управления, характерных для процесса РМС. Практическая значимость состоит в том, что применение содержащихся в работе рекомендаций позволяет структурировать процесс РМС на предприятии, сформировать механизм управления этим процессом, формирование и функционирование которого направлено на решение задач, возникающих на каждом из. этапов реализации маркетинговой стратегии.
Апробация результатов работы. Основные положения и выводы диссертационного исследования нашли отражение в опубликованных автором статьях и докладывались на Первом научном конгрессе студентов и аспирантов ИНЖЭКОН-2008 (Санкт-Петербург, 2008), V Всероссийской научно-практической конференции «Современный менеджмент: проблемы и перспективы» (Санкт-Петербург, 2010), Третьем научном конгрессе студентов и аспирантов ИНЖЭКОН-2010 (Санкт-Петербург, 2010). Предложенные рекомендации были использованы при внесении изменений в процесс реализации маркетинговой стратегии филиала «Ленавтогаз» ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург» в 2009 году. Результаты исследования также используются в учебном процессе в ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет» при подготовке специалистов по специальности 080111 «Маркетинг».
Специфика маркетинговой стратегии, ее место и роль в стратегическом управлении предприятием
Стратегическое управление это «набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации» [160, с. 6]. Основной задачей стратегического управления, по мнению представителей отечественной школы менеджмента, становится «формулировка стратегии, то есть процесс выведения тех долгосрочных направлений движения, которые исходя из шансов и рисков, слабых и сильных сторон, делают возможным дальнейшее развитие организации» [33, с. 14].
Стратегия представляет собой фундамент практической деятельности организации, отражает координацию ее отдельных направлений, процесс адаптации к среде. Понятие «стратегия» стало активно использоваться с начала 60-х годов XX века, когда особую актуальность приобрела проблема реакции предприятия на изменения во внешней среде. С тех пор, вопросами изучения понятия «стратегия» занимались такие ученые как Р.Л. Акофф [10]; Б. Карлофф [56]; В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова[87], Д. Перкинс [36]; Д. Клиланд [58]; Л.И. Евенко [52]. В табл. 1.1 представлены современные определения термина «стратегия» с точки зрения российских и зарубежных авторов.
Определяя суть стратегии, авторы предлагают в качестве ключевых рассматривать такие понятия, как «правило», «модель», «комплекс», «направление» и «план». В качестве основополагающих для определения сути маркетинговой стратегии далее автором будет рассматриваться: «направление - устремленность, путь развития» [127], «модель - описание компонентов и функций, словный образ» [80] и «комплекс - совокупность, предназначенная для рения одной цели» [80], в то время как «план -обдуманное предположение, порядок; действий,; для, достижения чего--либо» [42] и «правило- - постановление;, предписание, принципе поведения» [127] - это понятия-;,характеризующие результаты осмысления и обработки выбранношетратегии.
Далее: в .диссертационной работе-под стратегией: предприятия: будет пониматься; направление: долговременного-" развития, предприятия, обеспечивающее? выполнение миссии [Ф15]» т достижение; долгосрочных цёлет[Д58]? путемі координации; ш распределения:. ресурсов предприятия [131]. При детализации-; мероприятий: в рамках; выбранного направления (стратегии) разрабатывается стратегический план; с указанием сроков , бюджетов: и ответственных- поі каждому этапу. Єтратегический: план должен- быть ориентирован на достижение конкретных и? осязаемых тактических; результатові за определенный отрезок времени, и эффективное использование имеющихся ресурсов для достиженияшоставленных перед предприятием целей;
В зависимости от организационного уровня;, на котором, она формируется; выделяют следующих виды стратегий: корпоративная; деловая, функциональная иг операционная; стратегии [130, с...73]; глобальная; портфельнаяи функциональная стратегии [44].
Далее, в-диссертационномисследовании автор будет основываться, на классификации, предложенной- А. Томпсоном и А.. Єтриклендом:. ВІ этом случаи, основополагающей; для предприятия является корпоративная стратегия, которая определяет общий план управления, распространяется на все предприятие и охватывает все направления? деятельности: В рамках разработки корпоративной стратегии А. Томпсон и А. Стрикленд [130] выделяют четыре направления действий: решения по расширению диверсификации; шаги по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где предприятие уже работает; поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; создание инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов предприятия в наиболее перспективные области. По своему содержанию корпоративная стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения! предприятия на рынке товаров и ресурсов, основные аспекты внутрифирменного управления. Ответственность за создание корпоративной стратегии несут руководители высшего управленческого звена. Руководители ключевых производств также принимают участие в разработке стратегии предприятия, особенно если это касается возглавляемого ими производства. На одноотраслевом предприятии существуют только три уровня формирования стратегии: деловой, функциональный и операционный. Это связано с тем, что на предприятии, занимающимся одним видом деятельности, корпоративная и деловая стратегии совпадают.
Деловая стратегия или "бизнес-стратегия" - это направление деятельности предприятия, разрабатываемая руководством с целью достижения наилучших показателей работы в одной конкретной сфере деятельности. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции предприятия на рынке. В соответствии с точкой зрения А. Томпсона и А. Стрикленда, деловая стратегия, дающая-. прочное конкурентное преимущество, должна давать ответ на три основных вопроса: где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; разработка каких характеристик предлагаемой продукции, привлечет покупателя и выделит компанию из среды других конкурентов; каким образом нейтрализовать конкурентные меры противников [130, с. 78]. Для достижения этих целей деловая стратегия должна включать в себя: меры реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах; конкурентоспособные меры, действия и подходы, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами; способы объединениям стратегическихинициатив функциональных отделов; решения конкретных: стратегических, проблем;актуальныхвыданный момент. Успешные деловые стратегии ориентированы, на» развитие; основных сфер! деятельности1; предприятия: научные разработки, совершенствование: технологического1 процесса и; производственных мощностей;, продажи, т распределение,. обслуживание покупателей1, и все,., что определяет конкурентоспособность предприятия; в том; числе в области! производства; маркетинга: или; сервисного обслуживания.
Содержание процесса реализации маркетинговой стратегии на предприятии
В широком смысле, процесс РМС не привязан к конкретной маркетинговой стратегии, он цикличен и непрерывен в течение всего времени существования предприятия: маркетинговые стратегии изменяются, формируются новые цели и разрабатываются пути их достижения, реализация одной стратегии постепенно переходит в реализацию другой, формируя новый цикл в рамках единого процесса реализации маркетинговой стратегии на предприятии. Далее в рамках диссертационного исследования, процесс РМС будет рассматриваться более узко: «реализация маркетинговой стратегии» - это процесс осуществления каждой конкретной вновь разработанной маркетинговой стратегии.
Процесс реализации маркетинговой стратегии, как правило, продолжается в течение нескольких лет, в зависимости от сроков, установленных при разработке маркетинговой стратегии и утвержденных руководством в рамках стратегического маркетингового плана. Процесс реализации маркетинговой стратегии включает три основных этапа: предварительный зтапі РМС, этап осуществления тактических и операционных планов РМС и этап окончательной оценки РМС.
Предварительный этап РМС - это начало реализации маркетинговой стратегии, в рамках которого назначаются ответственные лица и определяются сотрудники, вовлеченные в процесс реализации маркетинговой стратегии; создаются условия для реализации маркетинговой стратегии; проводятся мероприятия по доведению целей и задач маркетинговой стратегии до исполнителей. Под ответственными за разработку маркетинговой стратегии далее будет подразумеваться лицо или лица, назначенные руководством координаторами всего процесса РМС. Вовлеченные в процесс реализации маркетинговой стратегии - это те сотрудники и подразделения, которые привлекаются в целях , достижения запланированных маркетинговых показателей, например подразделение логистики при реализации сбытовой политики, производственные подразделения при осуществлении товарной политики и т.д. Основной целью предварительного этапа РМС автор предлагает считать создание и обеспечение условий для максимально эффективного воплощения маркетинговой стратегии. Задачи, решение которых предполагается в рамках предварительного этапа реализации маркетинговой стратегии: 1. Назначить сотрудников, ответственных за процесс реализации маркетинговой стратегии. 2. Определить круг сотрудников, вовлеченных в процесс реализации маркетинговой стратегии. 3. Разработать или адаптировать организационную структуру для максимально эффективного достижения целей маркетинговой стратегии. 4. Сформировать или адаптировать маркетинговую информационную систему для максимально эффективного обмена информацией в процессе реализации маркетинговой стратегии. 5. Обеспечить понимание персоналом целей и задач, ( поставленных в ходе разработки маркетинговой стратегии; в том числе разработать и провести мероприятия по доведению этих целей и задач до сотрудников предприятия. Учитывая, что после окончания предварительного этапа РМС начинается непосредственное осуществление тактической и операционной маркетинговой деятельности, необходимо в ходе предварительного этапа РМС разработать тактический и операционный план маркетинговой Предварительный этап РМС начинается с момента, когда маркетинговая стратегия разработана, формализована и утверждена руководством предприятия. Прежде всего, определяются ответственные за реализацию маркетинговой стратегии. Назначение ответственных может быть осуществлено в форме выделения выбранных сотрудников в постоянную или временную- организационную структуру, которая будет выполнять функции координационного центрам Выделение КЦ может осуществляться как формально, с использованием организационно-административных методов управления, так и( неформально, за счет устных договоренностей внутри предприятия. Состав? координационного центра и количество сотрудников, входящих вшего, зависят от масштабов организации № маркетинговой стратегии, степени ее радикальности, качественного и количественного состава целей, достижение которых предполагается в результате реализации маркетинговой стратегии. Эффективность работы координационного центра будет выше в случае, если в него войдут разработчики маркетинговой стратегии.
В ходе реализации маркетинговой стратегии очень важен человеческий фактор, а именно уровень подготовки специалистов, вовлеченных в процесс реализации. Основная проблема при выборе исполнителей - это готовность и желание сотрудников участвовать непосредственно в процессе реализации маркетинговой стратегии. Задачи руководства - воодушевить и- содействовать усилиям персонала. С одной стороны, не следует применять очень жесткие инструкции nOf достижению целей маркетинговой стратегии и игнорировать мнение менеджеров среднего звена, с другой стороны, необходимо ограничить круг лиц, участвующих в процессе принятия решений относительно способов их достижения. В то же время, необходимо помнить о естественном сопротивлении изменениям, свойственном большинству людей.
Механизм управления процессом реализации маркетинговой стратегии на предприятии
В целях формирования механизма управления реализацией маркетинговой стратегии; автором были уточнены принципы РМС и определены составляющие его элементы и взаимосвязи между ними.
В качестве элементов механизма РМС выступают те управленческие решения, без которых процесс реализации будет невозможным, правила и процедуры взаимодействия, между участниками процесса реализации маркетинговой: стратегии определяются особенностями маркетинговой стратегии и принципами реализации маркетинговой стратегии (рис.2.13).
В качестве способов организации выступают организационные решения, направленные на достижение стратегических маркетинговых целей. Форма осуществления маркетинговой деятельности в рамках процесса РМС находит свое отражение в алгоритме процесса реализации маркетинговой стратегии. Способы управления процессом реализации маркетинговой стратегии воплощены в методах осуществления функций управления.
Таким образом, автором предложено в качестве элементов механизма управления РМС рассматривать предпосылки реализации маркетинговой стратегии; организационные решения, принимаемые в рамках процесса РМС; методы управления этим процессом и содержание самого процесса реализации маркетинговой стратегии, воплощенное в алгоритме. При разработке механизма управления РМС необходимо учитывать специфику именно маркетинговой стратегии, в том числе: она задает ориентиры для разработки других функциональных стратегий предприятия; она в большей степени, чем другие функциональные стратегии зависит от изменений, происходящих в маркетинговой среде; маркетинговая стратегия выполняет координирующую роль, учитывает ход и результаты реализации других функциональных стратегий предприятия. Особенности маркетинговой стратегии выражены в принципах, определяющих процесс РМС.
Для формирования принципов реализации маркетинговой стратегии в рамках предложенного механизма были рассмотрены базовые принципы менеджмента [76], принципы маркетинга [88], принципы стратегического управления [33] и тотального управления качеством, как альтернативного подхода к стратегическому планированию [151].
В результате изучения представленных выше принципов, характерных для смежных областей, были сформированы группы принципов РМС: А). Общесистемные принципы реализации маркетинговой стратегии. 1. Принцип целенаправленности заключается в том, что вся деятельность предприятия в рамках РМС направлена на достижение определенных, сформированных в ходе разработки маркетинговой стратегии, целей. Успешность процесса реализации маркетинговой стратегии, в первую очередь, определяется тем, достигнут или нет предполагаемый результат, в том числе в рамках каждого из подразделений предприятия. 2. Принцип непрерывности определяет последовательность, цикличность, постоянное улучшение процесса РМС, в том числе за счет предварительного формирования сценария возможного сопротивления изменениям и разработки мероприятий по устранению или уменьшению до
минимума реального; сопротивления и : закреплению проведенных изменений; 3. Принцип сочетания централизации; и самоуправления: большинство; зарубежных! компаний придерживается высокой степени децентрализации- управления; в том числе планирования маркетинговой деятельности.. Компания; с высокой степенью централизации; управления, как правило, создает в центре сильнуюшлановую группу [40]; 4. Принцип: обеспечения целостности прав и обязанностей при. распределении, ответственности за результаты процесса РМС необходимо устанавливать соответствующий? объем полномочий и определенный на предприятии уровень централизации. 5. Принцип научной обоснованности: для1 процесса РМС характерно принятие решений; основанных на фактах; обоснованность тех или иныхрешений. При принятии решения об изменениях устанавливается приоритет и отдается предпочтение тем необходимым изменениям на предприятии, без которых невозможно приступить к РМС. 6: Сочетание научности и творческого подхода как при разработке, так при реализации маркетинговой стратегии. . Б).Принципы,.основанные на специфике маркетинговой стратегии. 7. Принцип ориентации на будущее:, процесс РМС оказывает влияние на показатели предприятия спустя некоторое время после проведения мероприятий, в том числе после окончания; каждого из этапов; реализации маркетинговой стратегии, по.окончании всего периода РМС. 8. Принцип ориентации на потребителя: большинство маркетинговых показателей; связаны с выбором потребителя (рыночная доля, лояльность, конкурентная позиция и т.д.), поэтому процесс реализации маркетинговой стратегии, в первую очередь, ориентирован на потребителя и удовлетворение его потребностей. 9. Принцип сочетания интересов, маркетинга и других функциональных стратегий, в том числе оптимизация распределения ресурсов, в зависимости от целей каждого функционального подразделения. В). Пришвины взаимодействия с окружающей средой и другими функциональными стратегиями. 10. Принцип адаптивности: открытость, гибкое реагирование на изменения спроса: при осуществлении1 планирования или контроля быстрое реагирование на изменения маркетинговой среды достигаются за счет децентрализации планированиями сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где реально производят и продают товары;
Изучение процесса реализации маркетинговой стратегии филиала «Ленавтогаз» ООО «Газпром трансгаз Санкт-Петербург»
Методические положения по использованию механизма реализации маркетинговой стратегии сформированы автором, для руководителей, ответственных за процесс РМС на предприятиях.
Процесс реализации, маркетинговой стратегии должен начинаться до начала календарного периода, на который маркетинговая стратегия была« разработана. Это обусловлено тем, что к началу календарного периода, на который маркетинговая, стратегия была разработана, на предприятии, должны быть сформированы условия для осуществления маркетинговой деятельности, ориентированной на достижение стратегических маркетинговых целей.
После того как маркетинговая стратегия утверждена руководством предприятия и назначено лицо, ответственное за результат РМС, необходимо сформировать координационный центр, который обеспечит необходимый уровень управления процессом РМС. При выборе состава КЦ необходимо учитывать: масштаб предприятия и целевого рынка; содержание маркетинговой стратегии; радикальность и масштаб предполагаемых маркетинговых стратегий изменений; компетентность и опыт менеджеров среднего звена и специалистов; степень влияния на маркетинговую деятельность других функциональных стратегий. Для того чтобы участники КЦ могли эффективно управлять процессом РМС они должны обладать необходимыми полномочиями, наделение которыми осуществляется методом делегирования. Для организации более эффективной системы управления необходимо, чтобы распределение полномочий было формальным и отражено при помощи организационно-административных методов, в виде приказов или распоряжений руководителя предприятия или его заместителей.
Система маркетинговой информации на предприятии должна обеспечивать маркетологов и менеджеров, отвечающих за реализацию других функциональных стратегий оперативной и точной информацией. При разработке процедур обмена информацией и данными необходимо учитывать требования всех функциональных служб. Главная задача - оптимизация процессов: сбора и систематизации данных по окончанию осуществления тактических и операционных планов РМС; анализа результатов и хода реализации маркетинговой стратегии; текущего и окончательного контроля. 4. Для того чтобы рекомендации, предложенные маркетологами были учтены при разработке других функциональных стратегий могут использоваться организационно - административные методы управления, которые обеспечат обязательность согласования с маркетинговой других функциональных стратегий. Для целей координации могут использоваться: - формальные процедуры согласования маркетологами других функциональных стратегий на предприятии; осуществление обязательного визирования маркетологами функциональных стратегий перед их окончательным утверждением руководством предприятия; - процедуры экспертизы функциональных стратегий на соответствие целям маркетинговой стратегии; - прямое участие маркетологов в процессе разработки других функциональных стратегий на предприятии. 5. Для. того, чтобы маркетинговая стратегия была в дальнейшем реализована, ее цели и задачи должны быть однозначно поняты и приняты сотрудниками, вовлеченными» в процесс" реализации маркетинговой стратегии. Чтобы специалисты других функциональных подразделений, например, технических служб, однозначно понимали определенные в ходе разработки маркетинговой стратегии цели и пути их достижения, необходимо адаптировать маркетинговую стратегию в терминах, понятных. для всех сотрудников, вовлеченных в процесс реализации маркетинговой стратегии, вне зависимости от их образования, опыта и сферы деятельности. 6. Разработка тактических планов РМС должна осуществляться заблаговременно, что позволит при разработке тактических планов реализации других функциональных стратегий соотносить их с маркетинговыми мероприятиями: При этом должны быть разработаны процедуры внесения изменений и дополнений по результатам реализации операционных планов маркетинговой и других функциональных стратегий входящих в календарный период тактического плана. При внесении изменении в тактические планы РМС необходимо учитывать изменения маркетинговой среды и тактические планы на соответствующий календарный период, разрабатываемые в рамках других функциональных стратегий. 7. Сбор информации о результатах реализации маркетинговой стратегии должен осуществляться по трем направлениям: сбор и систематизация результатов реализации непосредственно маркетинговой стратегии; сбор и систематизация результатов реализации других функциональных стратегий; сбор: и; систематизация; изменений; произошедших рамках; внутренней и внешней маркетинговой среды. 8: В. процессе реализации» маркетинговой стратегии: должны регулярно осуществляться функций планирования, организации,, контроля, анализа, регулирования; которые осуществляются; как координационным центром, так и руководителями организационных единиц на- местах. Уровень децентрализации в управлении процессом РМЄ определяется, в, зависимости от компетенции и»опыта руководителей на;местах. 9. Организационные решения; принимаемые в рамках управления реализацией маркетинговой стратегии; должны, быть ориентированы на создание: гибкой организационной структуры, чтобы при: изменении условии маркетинговой»: среды можно было оперативно реагировать, и принимать адекватные изменениям решения; Использование предложенных автором методических рекомендаций позволит руководителям, ответственным: за РМС, оптимизировать процесс реализации маркетинговой стратегии и процедуры: управления: этим процессом.
