Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы контроллинга 11
1.1 Сущность, виды и функции контроллинга 11
1.2 Место службы контроллинга в информационно-управляющей системе предприятия 29
1.3 Сравнительные характеристики системы контроллинга в разных странах 44
Глава 2. Обоснование и выбор приоритетных направлений совершенствования управления устойчивым развитием предприятий на основе системы контроллинга 57
2.1 Краткая характеристика методики интегрирования механизма контроллинга в управление предприятием 57
2.2 Организация службы контроллинга в корпорации (холдинге) 75
2.3 Концептуальные предложения в области методического обеспечения системы контроллинга на предприятии 87
Глава 3. Практическая апробация теоретических разработок в области интегрирования системы контроллинга в управление предприятием 118
3.1 Экспертная диагностика производственно-финансового состояния промышленного предприятия 118
3.2 Прибыль как критерий эффективности системы контроллинга на предприятии 127
Заключение 140
Библиографический список 149
- Место службы контроллинга в информационно-управляющей системе предприятия
- Краткая характеристика методики интегрирования механизма контроллинга в управление предприятием
- Концептуальные предложения в области методического обеспечения системы контроллинга на предприятии
- Экспертная диагностика производственно-финансового состояния промышленного предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования. В условия рыночной экономики к управлению на российских предприятиях выдвигаются новые требования. На первый план выходят экономические, рыночные критерии эффективности, повышаются требования к гибкости и оперативности управления. В этих условиях Российская Федерация, с ее мощными природно-экономическим потенциалом и созидательными историческими традициями, іакже може і претендовать на достойное место в мире за счет экономического роста, достигаемого путем применения самых передовых достижений пауки и техники.
Предприятия, как открытые системы могут быть простыми, сложными и сверхсложными. Каждое предприятие обладает определенным потенциалом, поэтому система управления должна обеспечиваїь наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов (основных, оборотных, трудовых итд.), а также создавать условия и предпосылки для последовательного роста потенциала промышленного предприятия.
В условиях рыночной экономики на предприятиях довольно быстро происходит процесс интеграции традиционных методов учета, анализа, планирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на ее основе управленческих решений; систему, которая управляет предприятием и ориентирует его не юлько на получение прибыли, как текущего результата деятельности, но и на глобальные задачи: выживание предприятия, сохранение ведущих специалистов, наращивание темпов экономического и социального роста.
Текущая экономическая обстановка заставляет любое современное предприятие превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких предприятий необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней среды предприятий. Таким методом в управлении стало появление контроллинга, который является обособленным направлением экономической работы на предприятии и связан с реализацией финансово-экономической функцией в управлении, обеспечивающей принятие оперативных и стратегических управленческих решений.
Система контроллинга целесообразна и необходима в тех случаях, когда функции управления предприятием делегированы его отделам и службам.
Решением задачи по обеспечению устойчивого развития экономики предприятий является система контроллинга, которая интегрирует в себе функции сбора, обработки и анализа информации о производственной и экономической деятельности предприятия и ориентирует управленческие решения на достижения не только текущих целей, но и движение к стратегическим целям.
Степень разработанности проблемы. Определенный вклад в развитие теории контроллинга внесли западные ученые А. Дайне, Р. Манн, Э. Майср, X. Фольмут, Д. Хан. Начиная с середины 90-х годов и в российской научной
РОС НЛЦНОНЛ,!!..'! VI БИБЛИОТЕК\ С.-Петірбург ОЭ 2Ог/рактУ<70
печати появились работы, в которых разрабатываются наряду с теоретическими и практические аспекты контроллинга. Необходимо отметить труды В.К.Ващекко, Н.Г. Данилочкиной, A.M. Карминского, Л.А. Малышевой, С.А. Николаевой, В.Ф. Палия, А.А.Пахомова, Г.А.Скачко, Н.П.Родиновой, СВ. Рубцова, Э.А. Уткина.
Рыночная экономика требует дальнейшего совершенствования системы управления, повышения рентабельности, прибыльности и эффективности всех сторон производственно-хозяйственной деятельности.
Совершенствуя планирование, учет, отчетность, контроль на базе современной информационной системы - контроллинг обеспечивает в условиях непредсказуемых рыночных ситуаций равновесие между выручкой, затратами и прибылью и, тем самым, эффективность деятельности любого предприятия.
Все отмеченное выше определяет актуальность и правильность выбора темы данного исследования.
Выбор темы диссертационной работы в свою очередь обусловил ее цели и задачи.
Целью данной работы является разработка теоретических и научно-методических основ контроллинга производственной деятельности промышленного предприятия, разработка основных элементов и инструментов оперативного и стратегического контроллинга предприятия, разработка механизма по внедрению контроллинга в систему управления предприятием.
Достижение общей цели конкретизировано в постановке и решении следующих задач:
Исследовать сущность понятия контроллинга и его возможности в рамках предприятий;
Определить цели, задачи, основные элементы и инструменты оперативного и стратегического контроллинга на предприятии;
Сформулировать практические рекомендации по реорганизации структурного управления предприятием в связи с внедрением системы контроллинга;
Разработать методы (модели) поддержки принятия управленческих решений по производственной программе предприятий с учетом требований меняющейся рыночной конъюнктуры;
Разработать методику оценки эффективности функционирования структур управления предприятием, в том числе службы контроллинга;
Обосновать и разработать организационно-экономические решения, использование которых в системе управления предприятиями текстильной и легкой промышленности, отраслями и комплексами будет способствовать устойчивому их развитию.
Объект исследования - предприятия, отрасли и комплексы текстильной и легкой промышленности, играющие важнейшую роль в экономике страны и характеризующиеся специфическими условиями
функционирования, которые пока недостаточно учитываются в экономической науке.
Предмет исследования - концепция, теоретические и методические положения и возможности реализации механизма контроллинга (оперативного и стратегического) на предприятиях отрасли.
Методической базой исследования послужили научные труды и современные концепции контроллинга в организации управленческой деятельности, представленные в опубликованных работах российских и зарубежных экономистов.
Для решения отдельных частных задач по созданию системы управленческого и финансового учета в работе использованы методы и приемы статистического и логического анализа, методы теории обобщения и классификации, методы линейного программирования.
Информационной базой исследования послужили статистические и аналитические сборники Госкомстата РФ, материалы научных конференций и семинаров, периодический журнал «Контроллинг», «Проблемы теории и практики управления», сеть Internet.
Результаты исследования, полученные лично автором:
Уточнено общее понятие контроллинга, как особой функции управления предприятием;
Обоснованы экономическая цель и экономические задачи научно-методических основ контроллинга производственной деятельности промышленного предприятия;
Определены направления и выработаны организационно-экономические решения в области управления отраслями, комплексами по устойчивому их развитию;
Предложены рекомендации по интегрированию системы конгроллинга в структуру управления предприятием в условиях глобализации экономических процессов и возрастающей конкуренции.
Научная новизна и результаты диссертационной работы, выносимые на защиту, состоят в следующем:
Разработаны методы поддержки принятия управленческих решений с использованием контроллинга и направленных на выживание предприятий в долгосрочной перспективе;
Выработаны методические основы интегрирования системы контроллинга в управление предприятием;
Обоснована экономическая эффективность внедрения системы контроллинга на промышленных предприятиях;
Определены тактические цели внедрения системы контроллинга в управление предприятием;
Разработаны этапы внедрения контроллинга в производственно-
хозяйственную деятельность предприятия.
Теоретическая значимость диссертационного исследования определяется вкладом автора в развитие недостаточно разработанной в современной науке теории контроллинга и его методического обеспечения.
Практическая значимость проведенного исследования определяется тем, что іеоретические положения и методические подходы, изложенные в работе, позволяют выявить пути обеспечения эффективного развития промышленной организации в постоянно меняющихся рыночных условиях.
Апробация результатов исследования. Основные результаты
исследования доложены на VII Международной научно-прикладной
конференции «Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения,
информатики, экономики и права» (г. Сочи, 2004г.), на Международной
научно-практической Интернет - конференции «Совершенствование
механизма хозяйствования в современных условиях (г,
Белгород,2004), на Всероссийском семенаре «Проблемы управления» (г. Москва, 2004г), на научно-практических конференциях ГОУ ВПО РосЗИТЛП в 2005-2006г.,
Предложенные в работе рекомендации по управлению предприятиями на основе концепции контроллинга использованы в учебном процессе в Современной Гуманитарной Академии г. Москва, в дисциплинах «Экономика предприятия» и « Мировая экономика».
Публикации. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в 8 печатных работах с авторским объемом свыше 3,2 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех і лап, заключения, библиографии и приложений. Она изложена на 155 страницах, содержит 12 рисунков и 5 таблиц. Библиография включает 144 наименования.
Место службы контроллинга в информационно-управляющей системе предприятия
Для более детального понимания того, что умение быстро и качественно отбирать необходимую информацию для предприятия, напрямую связано с качеством принимаемых управленческих решений, необходимо проанализировать и произвести взаимозависимость между информацией и концепцией эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования - контроллингом. Эти два понятия связаны напрямую: информация не только сама оказывает огромное влияние на управленческие решения и действия, но и воздействует на службу контроллинга совместно с процессами, используемыми в качестве импульсных датчиков, таких как планирование, анализ, управление и контроль. А служба контроллинга, в свою очередь, анализирует на ЭВМ полученную отчетность предприятия, определяет направление будущего развития фирмы, и тем самым оказывает значительную помощь в принятии управленческих решений. Как было отмечено выше, служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия. По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны самоуверенные предположения о том, что экономическая ситуация стабильно положительная и нет стимулов для дальнейшего развития. Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы контроллинга.
Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления принимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью. Координация маркетинга, контроллинга, финансов и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия [14].
Кроме того, как и любое явление, система или метод, контроллинг появляется в настоящее время в теории и практике управления предприятием не вдруг, а под влиянием многих причин и факторов, одни из которых, например, усложнение ориентации предприятия на рынке вследствие роста конкуренции, социальная направленность современной рыночной экономики, неблагоприятная экологическая ситуация и т.п., явно действуют, они на лицо, а другие факторы предстоит в будущем еще выявлять, изучать и учитывать их влияние.
Контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.
Смысловая нагрузка контроллинга не ограничивается учетом, даже интегрированным, а предполагает координацию как внутренних управленческих процессов между собой, так и координацию внешней и внутренней сред предприятия. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а с учетом изменений внешней среды, адаптирует эту систему под новые требования. Этот механизм нацелен на повышение эффективности работы предприятия. Хозяйствующий субъект может ставить разнообразные цели, но в конечном итоге речь идет о прибыльности.
Безусловно, контроллинг может рассматриваться как детище теорий учета и информационных систем, без которых он не будет существовать. Ведь именно эволюция учета (движущей силой которой являлась внешняя среда) наряду с появлением информационных систем сформировали базу, позволяющую не просто предполагать о характеристиках существующей комплексной системы управления экономическим субъектом, а изменять ее на практике. Но ни теория учета, ни теория информационных систем не дают ответа на вопрос о закономерностях изменений управленческих систем. Этим как раз и занимается контроллинг.
Рассмотрим пример, доказывающий важность и все большую значимость использования информации, получаемой руководителем предприятия, проанализировав цепочку: «информация - служба контроллинга - принятие решений».
В системе методов оперативного и стратегического контроллинга должны действовать «антенны» для немедленного и своевременного приема сигналов об изменениях на рынке, чтобы руководитель, менеджер или контроллер могли своевременно начать регулировать процесс адаптации к новой ситуации на рынке. Служба контроллинга придает особое значение анализу литературы, то есть анализу информации, с тем, чтобы проследить сообщения о долгосрочных перспективах, технических новинках, например, в использовании компьютеров и т.п.
Говоря об информации, помогающей службе контроллинга в ее действиях и решениях, а, следовательно, влияющей непосредственно на принятие управленческих решений, необходимо отметить, что информация не только является частью контроллинга, но и, прежде всего, контроллинг, нужно понимать как ту же информацию, только более конкретную и уже проанализированную. То есть имеет место следующая цепочка: «первичная информация - служба контроллинга - конечная информация - принятие управленческих решений» [104].
В системе анализа плановых и фактических показателей на основе обратной связи обрабатываются данные об уже свершившихся хозяйственных фактах, которые формируются в системе производственного учета, сравниваются показатели прошлого года, а также плановые и фактические показатели текущего года. Благодаря комбинированной прямой и обратной связи при сравнении плановых и фактических данных объединяются реальные и предполагаемые показатели прошлого, настоящего и будущего. Вследствие этого служба контроллинга имеет возможность предоставить руководителям разных уровней управления соответствующую информацию для принятия управленческих решений в интересах будущего развития фирмы.
Далее возможно проанализировать взаимосвязь (переплетение) ответственности за итоги управления результатами и информатики, отметив, что информатика включает в себя планирование, информацию, анализ, управление и контроль, а также ориентированную на эти цели отчетность.
Из совокупности товаров, предлагаемых на рынок сбыта, около 30% составляют наукоемкие изделия. К ним относится такая продукция, которая требует предварительного проведения инновационного цикла (НИОКР, подготовка производства, освоение выпуска) прежде, чем начать промышленный выпуск продукции.
Предприятия, выпускающие наукоемкую продукцию, отличаются высокой капиталоемкостью, повышенной фондовооруженностью, использованием высоких технологий и увеличенным числом инженерного и научного кадрового состава.
Эти особенности должны учитываться в системе внутрифирменного планирования и, в частности, при создании системы контроллинга.
Так как предприятия постоянно изыскивают возможности обновления продукции, основного капитала, форм и методов управления с целью повышения своей финансовой устойчивости, то в процессе текущего функционирования каждая фирма осуществляет инновационные процессы по реализации нововведений.
С позиции нововведенческих процессов предприятия можно условно разделить на несколько инновационных типов:
Создатель нововведений;
Пользователь нововведений;
Разработчик и пользователь нововведений;
Смешанный тип.
Краткая характеристика методики интегрирования механизма контроллинга в управление предприятием
Организационно-методические основы создания системы контроллинга в организации, как правило, включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре организации, подбора кадров и возможных вариантов внедрения контроллинга в организации.
Процесс организация службы контроллинга начинается с принятия решения о создании этой службы в организации. Чаще всего основными причинами принятия такого решения являются [31]:
ухудшение основных показателей эффективности деятельности организации: прибыли, рентабельности оборота и капитала, ликвидности и т.п.;
устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие современным требованиям, предъявляемым к менеджменту организации;
существующие в организации методики учета и анализа, не позволяющие дать удовлетворительные ответы на вопросы руководства (например, нет ясности относительно реальной эффективности-продаж по отдельным продуктам или их группам либо нет реальной картины о положении дел с эффективностью работы отдельных подразделений организации и т.д.);
наличие в организации "трения" между отдельными подразделениями относительно выполняемых функций и отсутствие согласованных целей;
появление новых или изменение существующих целевых установок.
Анализ зарубежной и отечественной практики, проведенный авторами работы, показывает, что не следует принимать решение о разработке системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности организации. Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов (индикаторов) о возможных рисках для перспективного успешного функционирования организации. Речь идет как о внутренних, так и внешних по отношению к организации сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.
Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие в организации достаточного количества финансовых ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более, если этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов. А привлекать их, возможно, придется еще на предпроектной стадии, так как для принятия решения о создании службы контроллинга потребуется проведение анализа внешней среды, потенциала (ресурсов), целей, стратегий, желаемого и фактического состояния организации.
Руководитель не должен создавать службу контроллинга ради моды только для того, чтобы "идти в ногу со временем". Если руководитель сам справляется с задачей информационно - аналитической поддержки своих решений, то контроллинг ему не нужен. Как правило, по мере роста объемов бизнеса, а, следовательно, и управленческих задач, у профессиональных менеджеров объективно возникает потребность в информационном сервисе и внутреннем управленческом консалтинге. И тогда вопрос о необходимости создания службы контроллинга в организации трансформируется в проблему обеспечения эффективной работы этой службы.
После того как руководство организации убедится в необходимости создания службы контроллинга, возникает вопрос, организовать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений.
Вопрос о том, создавать или не создавать самостоятельную службу контроллинга на малых предприятиях, решается практически всегда однозначно: не создавать. В таких организациях, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом. Короче говоря, руководитель или его заместитель в небольшой по размерам организации вполне в состоянии выполнять функции контроллера.
В крупных организациях объективно целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. А вот целесообразность создания самостоятельных служб контроллинга в небольших организациях с коллективом в несколько сотен человек подчас ставится под сомнение.
Из российской и зарубежной практики известны достаточно многочисленные примеры функционирования самостоятельных служб контроллинга в организациях численностью 150-250 человек. Там, где технологии в значительной степени определяют организацию и управление производственными процессами, создание служб контроллинга оправдано для коллективов численностью 400-600 чел. В первую очередь это относится к предприятиям легкой и пищевой промышленности, типового строительства, средним коммерческим банкам и т.п. Для высокотехнологичных предприятий, в частности машино - и приборостроения, производителей программных продуктов и т.п., создание самостоятельных подразделений контроллинга целесообразно для меньшей численности работающих: 250-300 человек.
Создание службы контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом.
Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:
системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;
методики анализа отклонений плановых и фактических показателей.
По перечисленным выше инструментам можно найти соответствующие рекомендации в литературе, посвященной вопросам экономики предприятия, планирования, учета и анализа хозяйственной деятельности. [20,31,104,116]. Однако все разрабатываемые для конкретного предприятия инструменты контроллинга должны быть признаны пользователями.
В небольших организациях при денежном дефиците нецелесообразно создавать громоздкую, дорогостоящую структуру контроллинга. Поэтому можно создать службу контроллинга в следующем условном составе:
начальник службы контроллинга;
контроллер-специалист по управленческому учету;
контроллер-специалист по информационным системам.
Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями организации.
Концептуальные предложения в области методического обеспечения системы контроллинга на предприятии
Основа любой создаваемой информационной системы составляет ее инструментарий. А создание хорошо функционирующей информационной системы является основной предпосылкой эффективной работы любого предприятия. Каждое предприятие должно как можно более интенсивно анализировать работу инструментов планирования, контроля и управления, что предоставит предприятию в условиях постоянно изменяющегося рынка дополнительные конкурентные преимущества.
Задача экономической науки — постоянно усовершенствовать существующий инструментарий контроллинга и предлагать новые методы, отвечающие постоянно изменяющимся экономическим условиям [16]. Вместе с тем, все методы должны быть достаточно широко апробированы на практике с целью выяснения их истинной состоятельности.
На современном этапе развития рыночной экономики традиционное производственно-сбытовое мышление руководителей организаций переориентируется на удовлетворение желаний и потребностей клиентов. А основной задачей контроллинга маркетинга является информационная поддержка эффективного "менеджмента по удовлетворению потребностей клиентов.
Контроллер в области маркетинга участвует в процессах планирования, координации и контроля, связанных с рыночной активностью предприятия: идет ли речь об изменении сбытовой политики, или о выходе на новые рынки, либо о расширении ассортимента продукции и услуг и т.д.
Традиционно выделяют четыре основные сферы деятельности и политики маркетинга, более известные в литературе под названием маркетинг-микс:
политика в отношении продукта;
сбытовая политика;
ценовая политика;
коммуникационная политика.
Поскольку контроллинг в большей степени оперирует с количественными показателями и критериями, то те области маркетинговой активности, которые нельзя или затруднительно выразить количественными параметрами, не могут иметь информационную поддержку в процессе подготовки и принятия управленческих решений. Если нет возможности планирования, учета, а соответственно и контроля маркетинговых мероприятий, то традиционный контроллинг теряет свою актуальность.
Следует особо подчеркнуть, что сами маркетинговые мероприятия предприятия на рынке не являются предметом контроллинга. В концепцию контроллинга маркетинга входит планирование, учет и контроль результатов маркетингового мероприятия, но не путь и методы его реализации.
Для контроллинга маркетинговые мероприятия представляют собой так называемый «черный ящик», на входе и выходе которого - количественные параметры, получаемые из системы финансового и управленческого учета.
Чаще всего такими параметрами являются издержки, цены, объемы выпуска, продаж, поступлений и выплат.
В теории и на практике различают задачи стратегического и оперативного контроллинга маркетинга.
Стратегический контроллинг маркетинга включает в себя стратегическое планирование и контроль, предусматривающие:
анализ стратегического портфолио (матрица «продукт-рынок»);
методическую и информационную поддержку менеджмента при выборе и обосновании идей нового продукта;
координацию стратегических планов.
Оперативный контроллинг маркетинга предусматривает решение ряда задач:
планирование цены и изменения цен отдельных продуктов или их групп для существующей программы сбыта;
планирование мероприятий по дифференцированию цен для различных групп клиентов.
анализ оборота, издержек и маржинальной прибыли по прямым и непрямым каналам сбыта;
подготовка информации относительно количества продаж и оборота по менеджерам, отвечающим за продажи;
анализ и оценка выгодности клиентов и продуктов относительно получения маржинальной прибыли;
анализ и оценка эффективности запланированных мероприятий по сбыту;
экономическое консультирование менеджеров подразделения маркетинга.
анализ динамики собственных коммуникационных издержек;
анализ распределения коммуникационных издержек на плановые единицы (продукты, подразделения, сегменты рынка и т.п.);
сравнительный анализ динамики коммуникационных издержек в отрасли и по конкурентам;
проведение анализа при выборе рекламных агентств по критерию отдача/затраты;
проведение сравнительных расчетов затрат для альтернативных мероприятий по стимулированию продаж.
Как уже отмечалось выше, контроллинг осуществляет информационную и методическую поддержку менеджмента, что позволяет поднять эффективность управления предприятия по установленным целям. В процессе взаимодействия контроллеров и менеджеров по маркетингу достаточно важным Представляется разграничение их сфер компетентности, характеризуемое тол 4
Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле сюда относится обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой основной функции предприятия выделяют две составные части:
приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;
логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).
В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок). в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Далее контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможен останов производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллер должен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению.
Экспертная диагностика производственно-финансового состояния промышленного предприятия
Главная цель диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия - это подготовка информации для принятия управленческих решений на всех ступенях иерархической лестницы.
В процессе диагностики осуществляется:
- оценка результатов деятельности предприятия, комплексное выявление неиспользованных резервов, мобилизация их для повышения экономической эффективности производства в будущих плановых периодах, а также выявление недочетов в работе и их виновников, достижение полного соответствия материального и морального стимулирования по результатам труда и качеству работы;
- контроль рациональности функционирования хозяйственных систем, контроль за выполнением планов и бюджетов, контроль за процессами производства и реализации продукции, своевременным выявлением и использованием текущих внутрипроизводственных резервов с целью обеспечения выполнения и перевыполнения плана;
- прогнозирование хозяйственной деятельности, научное обоснование перспективных планов, оценка ожидаемого выполнения плана.
К основным задачам, решаемым при проведении экспертной диагностики финансово-хозяйственного состояния предприятия, можно отнести следующие:
- оценка качества и обоснованности планов, бюджетов и нормативов;
- проверка выполнения установленных планов и бюджетов и соблюдение нормативов по количеству, структуре и качеству выпущенной продукции, выполненных работ и услуг;
- комплексная оценка деятельности предприятия;
- анализ зависимости «затраты - объем производства - прибыль»;
- анализ труда, заработной платы, эффективности использования материальных ресурсов, основных фондов и работы оборудования, анализ себе стоимости продукции, прибыли и рентабельности;
- комплексный анализ финансового состояния предприятия;
- выявление и измерение внутренних резервов;
- оценка оптимальности управленческих решений.
Источниками информации для экспертной диагностики являются учетные и внеучетные источники информации. К учетным источникам информации относятся бухгалтерский учет и отчетность, статистический учет и отчетность, а также управленческий учет и отчетность. К внеучетным источникам информации можно отнести материалы ревизии, внешнего и- внутреннего аудита, данные лабораторного и врачебно-санитарного контроля, результаты проверок налоговой службы, материал производственных совещаний, внутренние документы и переписка со сторонними организациями, сведения, получаемые от личного контакта с исполнителями.
Для экспертной диагностики финансово-хозяйственной деятельности предприятия применяют специальные методы, которые можно разделить на стратегические и оперативные.
Стратегическая диагностика дает возможность оценить эффективность стратегии предприятия, определить стратегическую позицию предприятия в каждом из направлений его деятельности, оценить слабые и сильные сигналы, поступающие из внутренней и внешней среды. Информация стратегической диагностики является основой для принятия управленческих решений. Но, поскольку предприятие ежедневно осуществляет текущую оперативную деятельность, ему необходима оперативная диагностика финансово-хозяйственного состояния.
Оперативная диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия служит базой для принятия текущих, оперативных управленческих решений. Она анализирует финансовое состояние, безубыточность, материальные и информационные потоки, оценивает риск и вырабатывает рекомендации по управлению рисками.
Анализ финансового состояния позволяет определить, насколько устойчиво предприятие, способно оно своевременно расплатиться с кредиторами, какую прибыль получило. При анализе финансового состояния необходима тщательная проверка этапов производства, связанных с заготовкой сырья и материалов, изготовлением и реализацией продукции, взаимоотношений с бюджетом, банками, поставщиками и покупателями.
Анализ финансового состояния производства проводится в следующей последовательности:
1. отражение в балансе средств предприятия;
2. формирование прибыли;
3. распределение прибыли;
4. образование и использование фондов экономического стимулирования;
5. состояние и использование оборотных средств;
6. оборачиваемость оборотных средств.
Определение и анализ прибыли является одной из основных задач финансового анализа. Для анализа прибыли используются показатели рентабельности собственных средств, рентабельности капитала, коэффициент рентабельности.
Кроме рентабельности, важнейшими показателями эффективности использования средств предприятия, являются показатели оборачиваемости.
К ним относятся оборачиваемость капитала, на величину которой влияют оборачиваемость основных средств и оборачиваемость оборотного капитала. Анализ этого показателя можно сделать более дельным, рассчитать оборачиваемость каждой группы активов, входящих в состав оборотных средств: запасов, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности. На основе перечисленных показателей можно рассчитать срок оборачиваемости оборотного капитала, характеризующий за сколько дней оборотный капитал превращается в деньги. Оборачиваемость по своему смыслу тесно связана с платежеспособностью предприятия. К основным показателям платежеспособности относятся коэффициент покрытия, коэффициент срочной ликвидности, коэффициент абсолютной ликвидности. Кроме этих коэффициентов используются также показатели покрытия долгов и ликвидности, требующие более точной оценки собственных мобильных средств по критерию скорости их реализации, а также по оценке срочности платежей.
Помимо коэффициентов платежеспособности существуют показатели оценки финансовой устойчивости предприятия, характеризующие степень независимости от внешних источников финансирования, к которым можно отнести коэффициент автономии и коэффициент маневренности собственных средств. Коэффициент задолженности и индекс финансовой напряженности позволяют проанализировать степень задолженности. Для анализа эффективности вложения акционерами своего капитала используют специальные показатели, важнейшими из которых являются соотношение цены и прибыли на одну акцию. Чем меньше соотношение цены и прибыли на акцию, тем выгоднее инвестировать капитал в акции предприятия. Для акционеров и инвесторов, намеревающихся вложить капитал в акции предприятия, важно знать величину собственных средств, приходящихся на одну акцию. Чем больше собственных средств приходится на одну акцию, тем больше реальная стоимость вложений акционеров.
При помощи системы приведенных показателей контроллер может не только сделать выводы о финансовом состоянии предприятия в настоящий момент, но и предложить пути решения имеющихся проблем, выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции. Одной из главных задач контроллера на предприятии является своевременное выявление «проблемных мест» в финансовом положении предприятия и отслеживание «симптомов» о наступлении банкротства.
Экспертную диагностику затрат и прибыли предприятия осуществляют при помощи аналитических инструментов контроллинга, основанных на модели «затраты - объем - прибыль».
