Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты формирования ландшафта бизнес-процессов на предприятиях машиностроения
1.1. Содержание и структурирование бизнес-процессов в экономическом ландшафте предприятия 12
1.2. Моделирование бизнес-процессов промышленного предприятия 24
1.3. Формирование ландшафта бизнес-процессов на предприятиях машиностроения 32
Глава 2. Анализ организации бизнес-процессов на предприятии машиностроения
2.1. Анализ современного состояния бизнес-процессов на предприятии машиностроения 41
2.2. Методический подход к формированию ландшафта бизнес процессов на предприятии машиностроения 54
2.3. Оценка организационно-экономических эффектов от формирования ландшафта бизнес-процессов на примере Литейного производства Группы ГАЗ 68
Глава 3. Формирование ландшафта бизнес-процессов на предприятии машиностроения
3.1. Алгоритм формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения 79
3.2. Организация бизнес-процессов нового поколения 94
3.3. Оценка результативности и эффективности ландшафта бизнес процессов нового поколения 108
Заключение 114
Список литературы 124
Приложения
- Содержание и структурирование бизнес-процессов в экономическом ландшафте предприятия
- Методический подход к формированию ландшафта бизнес процессов на предприятии машиностроения
- Алгоритм формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения
- Оценка результативности и эффективности ландшафта бизнес процессов нового поколения
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования. Современное машиностроительное производство с широким использованием сложных технологических процессов требует изменения теоретической и методологической базы производственного менеджмента в части системной организации производства. Доминирующее значение в научных разработках проблем организации производства и управления промышленными предприятиями, начиная с 1990-х гг., занимают работы по созданию интегрированных адаптивных производственных систем и технологий управления на основе комплекса бизнес-процессов. Отдельные элементы методологии и инструментов моделирования системы бизнес-процессов в рамках процессного подхода применяются в таких современных управленческих концепциях, как управление проектами, бережливое производство, а также в теории корпоративной устойчивости, в универсальной системе показателей деятельности и др. Изменения в системе управления производством подтверждаются активным развитием систем поддержки жизненного цикла продукции CALS; инструментария PLM, методологии SADT, вариантов стандартов описания бизнес-процессов DFD и WFD, системы стандартов IDEF. Структуризация производственных процессов и управленческой деятельности посредством формирования комплекса бизнес-процессов предприятия позволяет повысить организационную гибкость и скорость реакции производителя на изменение рынка, снизить ресурсоемкость процесса, добавить ценность продукту, ускорить процесс разработки новой конкурентоспособной продукции.
В России разработки по проблематике управления бизнес-процессами находятся на этапе теоретического поиска и осуществляются преимущественно в области организационного проектирования, инженерии и автоматизации производства. Большинство теоретических исследований и прикладных разработок традиционно реализуется в рамках узкотехнического подхода к решению проблем организации управления сложными производственно-техническими комплексами. Очевидным недостатком таких изысканий является слабая адаптированность методов и средств моделирования интегрированных высокотехнологичных процессов. До настоящего времени нет единой теории системной организации производства через выстраивание ландшафта бизнес-процессов с применением концепции процессного управления. Сохраняется потребность в научной разработке теоретических, методологических и практических подходов к управлению бизнес-процессами предприятий машиностроения на основе формирования интегрированного ландшафта бизнес-процессов.
Степень разработанности проблемы. Проблемы и вопросы, связанные с методологией развития бизнес-процессов в производстве, нашли отражение в трудах отечественных и зарубежных ученых и практиков, которые послужили основой при разработке ландшафта бизнес-процессов предприятия.
Исследованию комплекса бизнес-процессов предприятия как институциональных форм осуществления портфеля операционных возможностей производства посвящены работы как зарубежных авторов: Б. Андерсена, Э. Деминга, Р. Каплана, Дж. Мартина, Д. Нортона, М. Портера, М. Хаммера, Дж. Чампи, так и российских ученых и практиков: С. М. Васина, З. М. Магруповой, В. В. Репина, Т. А. Салимовой.
Подходам к проектированию на промышленных предприятиях системы бизнес-процессов посвящены труды Б. Андерсена, Р. Каплана, Д. Нортона, Е. Г. Ойхман, М. Робсон, Ф. Уллах, М. Хаммера, Д. Харринггона, Д. Чампи, А. Шеера, У. Шухарта и др. В отечественной практике это А. И. Громов, Н. М. Зворыкин, М. С. Каменова, И. В. Кузнецов, К. В. Логинов, Э. В. Маймина, Ю. И. Сухотин и др.
Отдельные элементы методологии и инструментов моделирования ландшафта бизнес-процессов в рамках процессного подхода нашли отражение в трудах Э. Деминга, Д. Джурана, В. В. Ефимова, В. Г. Елиферова, Р. Р. Загидуллина, С.М. Ковалева, В. В. Кондратьева, М. Х. Мескон, Д. В. Хлебникова.
Вместе с тем имеющиеся результаты научных исследований в области методологии развития системы бизнес-процессов применительно к условиям промышленных предприятий нередко весьма противоречивы и не базируются на системном подходе. Остаются малоизученными вопросы, связанные с формированием единой концепции процессного управления отечественными предприятиями, комплексно охватывающей технологии проектирования бизнес-процессов, методы и средства моделирования системы интегрированных высокотехнологичных процессов. Дискуссионными являются вопросы, связанные с выделением системы бизнес-процессов в момент перехода предприятия от функционально-ориентированного управления к процессному, распространенному в настоящее время в отечественном производстве. Не решены задачи создания сбалансированного комплекса бизнес-процессов предприятия при производстве высокотехнологичного продукта, что и определило выбор темы, цель исследования и его задачи.
Цель диссертационной работы – разработка ландшафта бизнес-процессов отечественных предприятий машиностроения в условиях развития адаптивной гибкости производства и сокращения сроков вывода продукта на рынок.
В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе решались следующие задачи:
– предложить авторскую формулировку категории ландшафта бизнес-процессов современного промышленного предприятия;
– разработать алгоритмы по выявлению бизнес-процессов крупных промышленных предприятий, выпускающих большую линейку технологически сложных продуктов в рамках структурно-функциональной и процессно-ориентированной модели управления, а также находящихся на этапе перехода от линейно-функционального управления к процессному;
– разработать методику формирования ландшафта бизнес-процессов современного промышленного предприятия, обеспечивающего единые условия, достаточное количество ресурсов и сбалансированность процессов (бизнес-процессов, технологических процессов) при производстве высокотехнологичного продукта;
– построить модель ландшафта бизнес-процессов крупных промышленных предприятий с учетом интеграции в нее иных участников производственного процесса;
– расширить методику формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения путем учета особенностей отечественного производства в современной экономике – массового перехода от функционально-ориентированного управления к процессному;
– разработать методические рекомендации по оценке использования бизнес-процессов в машиностроении.
Объектом исследования являются промышленные предприятия машиностроительной отрасли.
Предмет исследования – экономические отношения, возникающие при формировании ландшафта бизнес-процессов предприятия.
Область исследования. Содержание диссертации соответствует специальности 08.00.05 – Экономика и управления народным хозяйством (п. 1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; п. 1.1. Промышленность; пп. 1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности; пп. 1.1.25. Методологические и методические подходы к решению проблем в области экономики, организации и управления отраслями и предприятиями машиностроительного комплекса) Паспорта специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют концепции и гипотезы, представленные в научных трудах отечественных и зарубежных авторов, посвященных проблемам развития процессного управления промышленным предприятием; монографии, статьи, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций, методические рекомендации, посвященные методологии развития бизнес-процессов в машиностроении.
В процессе исследования использовались методы системного, структурного, сравнительного анализа, методы построения алгоритмов решений, экспертные, экономико-математические методы прогнозирования.
Информационную базу исследования составили материалы Федеральной службы государственной статистики, отчетные данные ряда предприятий машиностроения Нижегородской области, законодательные акты и другие нормативно-правовые документы РФ и Нижегородской области, аналитическая информация отраслевых научно-исследовательских институтов, информационные ресурсы сети Интернета, а также фактические данные, опубликованные в периодической печати.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в развитии теоретических положений, разработке методических и практических рекомендаций по формированию ландшафта бизнес-процессов на предприятиях машиностроения:
– предложена авторская трактовка категории «ландшафт бизнес-процессов современного промышленного предприятия», под которым понимается открытая многомерная адаптационная система, включающая совокупность бизнес-процессов внутренних и внешних участников; определены её основные элементы; технология их взаимодействия, обеспечивающая сбалансированность процесса производства высокотехнологичного продукта;
– обоснована необходимость использования процессного подхода к управлению промышленными предприятиями и идентифицированы его бизнес-процессы, что позволило предложить алгоритм построения ландшафта бизнес-процессов нового поколения крупных промышленных предприятий, выпускающих широкую линейку технологически сложных продуктов. Использование данного алгоритма ограничивает совокупность бизнес-процессов, входящих в интегрированный процессный ландшафт, и позволяет упростить организацию управления как социально-экономическими системами, так и производственно-техническими комплексами;
– разработана методика формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения, которая базируется на инструментарии PLM-концепции и включает единые для всех участников производственной сети стандарты и технологии, средства автоматизированного проектирования и визуализации, инструменты совместной работы и интеграции производственных приложений, документооборота. Она отличается от других методик введением нового действия – комплексного структурирования деятельности предприятий-участников в области разнородных процессов через параллельное проектирование продуктов и процессов, что позволяет принимать системные бизнес-решения по интеграции производственных процессов и производственных систем участников;
– построена модель ландшафта бизнес-процессов промышленного предприятия, которая, в отличие от существующих, позволяет упорядочить бизнес-процессы предприятия за счет интеграции производителя конечной продукции с поставщиками технологий, поставщиками первого уровня, разрабатывающими и производящими подсистемы, а также поставщиками второго и последующих уровней, обеспечивающих участников бизнес-процессов комплектующими изделиями. Её использование дает возможность предприятию обеспечивать гибкость высокотехнологичного производства, сокращать затраты на его проектирование и время доведения продукта до потребителя, увеличивать добавленную стоимость;
– усовершенствована методика формирования ландшафта бизнес-процессов предприятий машиностроения, которая, в отличие от существующих, учитывает переход предприятия от линейно-функционального управления к процессному и позволяет рационализировать организацию бизнес-процессов, а также повысить их эффективность за счет проектирования гибридных процессов производства;
– усовершенствованы методические рекомендации по оценке использования бизнес-процессов отечественных предприятий машиностроения, позволяющих им на базе существующих моделей самостоятельно оценивать совокупность бизнес-процессов с применением баз данных системы ENAPS. В отличие от традиционных методик, основанных на оценке экономического эффекта от реализации проектов, данные рекомендации базируются на анализе показателей, характеризующих технологическое и производственное развитие зарубежных лидеров отрасли, и позволяют внедрять на отечественных предприятиях систему процессного управления через бенчмаркинг процессов.
Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическую значимость имеют: авторская трактовка понятия «ландшафт бизнес-процессов современного промышленного предприятия», выявленные особенности формирования бизнес-процессов крупных промышленных предприятий в рамках структурно-функциональной и процессно-ориентированной моделей управления, алгоритм построения бизнес-процессов крупных промышленных предприятий, выпускающих широкую линейку технологически сложных продуктов.
Практическое значение имеют: методика формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения, в основе которой – комплексное структурирование деятельности предприятий-участников в области разнородных процессов через параллельное проектирование продуктов и процессов; модель ландшафта бизнес-процессов промышленного предприятия, представляющая собой многоуровневую интеграционную сеть; рекомендации по организации системы внутренних бизнес-процессов производителя за счет проектирования гибридных процессов производства.
Полученные результаты могут использоваться при проведении дальнейших научных исследований в области совершенствования систем управления предприятиями машиностроения.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Первой научно – практической конференции «Система подготовки управленческих кадров региона: история и современность» (Владимир, 2009); Второй научно – практической конференции «Антикризисное управление в муниципальных образованиях» (Владимир, 2009); Четырнадцатой Нижегородской сессии молодых ученых (Н. Новгород, 2009); Международной научно – практической конференции студентов и молодых ученых «Развитие социально-экономических систем в трансформационных условиях» (Бердянск, 2012, 2013); Пятой Международной научно – практической «Региональная экономика: теория, проблемы, практика» (Владимир, 2012); Шестой Всероссийской молодежной научно – инновационной школе «Математика и математическое моделирование» (Саров, 2012); Первой Всероссийской научно-практической конференции «Контроллинг процессов: теория, практика» (Дзержинск, 2012); Десятой Всероссийской научно – практической конференции «Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке» (Пенза, 2012); Десятой Международной научно – практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов «Промышленное развитие России: проблемы, перспективы» (Н. Новгород, 2012), Двадцать шестой Международной научно-практической конференции «Плехановские чтения» (Ташкент, 2013).
Результаты исследования используются Группой ГАЗ при формировании системы бизнес-процессов предприятия.
Теоретические и практические разработки диссертационного исследования могут быть использованы в учебном процессе в преподавании курсов «Управление бизнес-процессами», «Организация производства на предприятиях отрасли» в образовательных учреждениях высшего профессионального образования.
Публикация результатов исследования. Результаты исследования отражены в 17 научных публикациях общим объемом 16,16 п.л. (вклад автора 16,11 п.л.), в том числе 4 – в изданиях, рекомендованных ВАК Минобрнауки России (1,7 п.л.).
Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, включающего 136 наименований. Работа изложена на 133 страницах текста, содержит 28 таблиц, 39 рисунков и 1 приложение.
Содержание и структурирование бизнес-процессов в экономическом ландшафте предприятия
В соответствии с концепцией процессного управления промышленное предприятие представлено системой процессов, где процесс определяется как: «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы» [50, С.25]; как логическая последовательность действий, осуществляемых для достижения определенной цели. Причем, осуществляемые мероприятия приносят добавленную ценность и сосредоточены вокруг объекта. С учетом положений методологии Деминга - Шухарта К.В.Логинов [80] предлагает графическую интерпретацию понятия «бизнес-процесс» и его главного цикла (рисунок 1).
Остановимся подробнее на категории «бизнес-процесс». Существует множество определений бизнес-процесса, данных их авторами исходя из целей применения этого термина. Так, например, Т. Дэвенпорт предлагал рассматривать бизнес-процесс как «структурированную, упорядоченную совокупность работ, заданий во времени и в пространстве, с указанием начала и конца, с точным определением границ, входов и выходов» [4, С. 15].
М. Хаммером и Дж. Чампи [129] было предложено толкование бизнес-процесса как совокупности различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов и в результате этой деятельности на «выходе» создаётся продукт, представляющий ценность для потребителя. Недостатком последнего определения, по мнению З.М. Магруповой и B.C. Маконкова, является «отсутствие структурного компонента как-то, границ процесса и логической последовательности бизнес-функций в процессе» [81, С.6].
М. Портер понимал бизнес-процесс «как сущность, определяемую через точки входа и выхода, интерфейсы и организационные устройства потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара» [98, С.25].
Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов определяли изучаемую категорию как «множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Полный поток событий в системе, описывающий как клиент начинает, ведёт и завершает использование бизнеса» [92, С. 12].
Дж. Харрингтон под бизнес-процессом понимал «логичный, последовательный взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создаёт ценность и выдаёт результат потребителю» [130, С.9].
Э.В. Маймина [84] считает, что это иерархия функциональных действий, включающих непосредственно процессы планирования и управления, ресурсные процессы, процессы преобразования структуры, технологий.
Д.В. Хлебниковым [132] под процессами предлагается понимать целенаправленную деятельность из последовательности работ по переработке четко определенных ресурсов в четко определенные результаты по заданным регламентам (технологиям), ограниченную во времени и в пространстве.
Таким образом, множество трактовок категории «бизнес-процесс» предопределяет различия в содержании и решении данных процессов. В то же время, анализ работ Т. Дэвенпорта, М. Хаммера, Р. Каплана, Д. Нортона, А. Бьерна и других [22,47,68,74,94] позволяет сделать вывод, что в целом выделение бизнес-процессов и их структурирование в совокупность возможно с двух позиций:
- выделение бизнес-процессов на основе структурно-функциональной системы предприятия;
- выделение бизнес-процессов на основе процессно-ориентированной модели управления предприятием.
Указанные модели управления предприятием, как показывает исследование, равноприменимы на отечественных предприятиях. Каждая из них имеет определенную совокупность преимуществ и недостатков, оказывающих непосредственное влияние на содержание и структурирование бизнес-процессов в экономическом ландшафте предприятия (Приложение 1).
В частности, функциональная модель продолжает оставаться востребованной в условиях России, на фоне «привычки» отечественного потребителя к «массовому продукту». С другой стороны, повышение требований к качеству товаров и необходимость снижения себестоимости производства ультимативно требуют внедрения процессно-ориентированного управления не только системой качества, но и всем предприятием в целом, в связи с чем перед производителем появляется необходимость изменения решений применительно к бизнес-процессам, в частности относительно рабочего процесса исполнения и др. Кроме того, выделение бизнес-процессов на основе функциональной и процессной моделей управления имеет под собой разную технологию исполнения (таблица 1). Проведенные сопоставления позволили выявить ряд особенностей:
1) Выделенные бизнес-процессы предприятия имеют разную смысловую нагрузку в зависимости от применяемой модели управления [38]: в процессном управлении механизм ориентирован на построение стабильного бизнес-процесса, уровень организации которого предопределяет производство продукции высокого качества в течении длительного времени; в функциональной системе управления выделение бизнес-процессов нацелено на подготовку и реализацию технологических процессов, при этом в следующем технологическом процессе установленная совокупность бизнес-процессов обычно не тиражируется.
2) Состав и количество выделенных бизнес-процессов различны в зависимости от решаемых задач [37]: в процессном управлении совокупность бизнес-процессов ограничивается либо потоком создания ценности, либо петлей качества (жизненным циклом продукции); в функциональном управлении основу организации бизнес-процессов составляет структурообразующая бизнес-единица производства, а бизнес-процессы «привязываются» к технологическим процессам производства.
В результате формируется большое множество бизнес-процессов, которые наравне с технологическими процессами могут являться инициаторами нескольких дополнительных бизнес-процессов, не пересекающихся с другими.
3) В процессном управлении бизнес-процессы первичны к изменению, после их моделирования определяется организационная структура предприятия. В функциональном управлении первична к изменению структурообразующая производственно-хозяйственная бизнес-единица.
Анализ научных трудов в области методологии выделения бизнес-процессов и их систематизация позволили сформулировать ряд выводов, касающихся содержания и структурирования бизнес-процессов. Было определено, что типичный бизнес-процесс включает в себя определенный набор компонент [3,64]:
1. Входящий массив данных (информация, документы и т.п.) и ресурсов (материальные и нематериальные активы)
2. Продукт на выходе - результат бизнес-процесса
3. Владельца процесса — это должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону ответственности, а также распоряжающееся ресурсами процесса. Владелец процесса не обязательно руководитель подразделения или предприятия. Это может быть специалист в той области, знание которой важно для качественного результата данного процесса.
4. Технологию процесса - порядок выполнения действий для преобразования входов в выходы.
5. Ресурсы процесса (материальные и нематериальные активы, кадровые ресурсы), задействованные в реализации процесса.
6. Границы процесса - входы и выходы процесса. Входы процесса - это ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса, т.е. для получения выхода. Входы процесса могут быть первичные и вторичные. Первичные входы поступают на начало процесса. Вторичные входы появляются в ходе реализации процесса. Выходы процесса - это результаты реализации процесса. Выходы также могут быть первичные и вторичные. Первичный выход - это прямой, запланированный результат реализации процесса. Поступает на начало процесса. Вторичный выход - это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
7. Контрольные показатели эффективности бизнес-процесса.
8. Механизм реализации.
Основным содержанием любого бизнес-процесса является совокупность подпроцессов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов [134]. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма. Входы и планируемые выходы так же могут быть материальными (такими, как оборудование, материалы или компоненты) или нематериальными (например, энергия или информация). Выходы могут быть также побочными, например, отходы или выбросы [113]. Нередко выходы из одного процесса могут быть входами в другой и образуют взаимосвязи во всей сети или системе (обобщенные примеры показаны на рисунке 2).
Методический подход к формированию ландшафта бизнес процессов на предприятии машиностроения
Как показали исследования, метододика формирования ландшафта ОАО «ГАЗ» основывается на концепции PLM (Product Lifecycle Management - управление жизненным циклом продукта), которая включает в себя единые для всех участников производственной и инновационной сети: стандарты и технологии, средства автоматизированного проектирования и визуализации (CAD, САМ), инструменты совместной работы и интеграции производственных приложений, документооборота.
По сравнению с типичным ландшафтом бизнес процессов, где выделяется всего пять основных бизнес-процессов (разработка продукции, снабжение, производство, сбыт и логистика) ландшафт бизнес-процессов ОАО «ГАЗ» построен на основе организационно-функциональной системы управления предприятием и включает двенадцать основных бизнес-процессов (рисунок 13). Кроме того, отдельно как элемент группы «основных процессов» выделен «менеджмент ресурсов». Для сравнения, в типичном ландшафте, эта группа процессов относится к «процессам руководства».
В реультате относительного дублирования процессов (при отсутствии четкого регламента работ и ответственных), на практике наблюдается «пересечение» нескольких процессов в одном функциональном подразделении или структурообразующей единице, что не является нетипичным для процессного управления, но вызывает необходимость постоянных корректирующих действий, а в дальнейшем - изменения архитектуры процессов предприятия.
В работе предлагается результат исследования методики формирования ландшафта бизнес-процессов, реализуемой на предприятиях Группы ГАЗ на примере ОАО «ГАЗ». Методика выделения бизнес-процессов и структурирования их совокупности в процессный ландшафт включает в себя ряд этапов:
Первым этапом составляется диаграмма типовых потоков промышленного предприятия, в основе которой заложена организационно-функциональная схема управления (рисунок 14). Не смотря на прдпринятые усилия по введению процессного управления на предприятии в настоящее время сохраняется функциональная ориентация с небольшими преобразованиями, в частности - использования инструментария PLM и др. систем; выделение структурообразующих бизнес-единиц - шести дивизионов, применением Кайзен, Канбан, «Точно-во-время» др.
Вторым этапом разрабатывается типовая универсальная процессная модель (рисунок 15).
Учитываем, что универсальная модель формируется как в случае функционально-ориентированного управления, так и в случае процессно-ориентированного управления, так как «она применима для описания и формализации деятельности любой бизнес-систем» [93, С.91]. В дальнейшем это позволит предприятию адаптивно перейти на процессную модель управления.
Структурирование данных также осуществляется путем использования контекстной диаграммы, которая представляет собой «самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой» [88, С. 14], как бы являясь вершиной древовидной структуры диаграмм.
Обобщенная схема бизнес-процессов компании - диаграмма первого уровня представлена на рисунке 16.
Третьим этапом, после описания системы в целом, проводится разбиение ее на крупные фрагменты.
В случае формирования универсальной модели разукрупнения проводят по признакам «принадлежность к процессу» (рисунок 17) или «по производственной цепочке» (рисунок 18).
Диаграммы декомпозиции содержат родственные работы. Каждая из работ на диаграмме декомпозиции может быть, в свою очередь декомпозирована. Допустимый интервал числа работ 2-8 [115]. «Работы на диаграммах декомпозиции обычно располагаются по диагонали от левого верхнего угла к правому нижнему, работы нумеруются автоматически слева направо. Номер работы показывается в правом нижнем углу. В левом верхнем углу изображается небольшая диагональная черта, которая показывает, что данная работа не была декомпозирована» [76, С.З]. Процесс декомпозиции ограниченного объекта состоит из совокупности шагов [105]: 1. Выбор блока диаграммы; 2. Рассмотрение объекта, определенного этим блоком; 3. Создание новой диаграммы; 4. Выявление недостатков новой диаграммы; 5. Создание альтернативных декомпозиций; 6. Корректировка новой диаграммы; 7. Корректировка всех связанных с ней диаграмм. Конечным результатом полного процесса декомпозиции является набор тщательно взаимоувязанных описаний, начиная с описания самого верхнего уровня всей системы и кончая подробным описанием деталей или операций системы. Каждая полученная в результате декомпозиции подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности (глубины), причем каждая подсистема описывается отдельно.
Модель «может иметь любую глубину декомпозиции» [124, С. 16], вплоть до описания действий, выполняемых отдельными специалистами на конкретных рабочих местах, с указанием условий выполнения и перечня используемых ресурсов. Таким образом, формирование бизнес-процессов в рамках процессной модели управления на примере реализации процессного подхода «Группой ГАЗ» включает в себя декомпозицию процессов (рисунок 20) и разработку стандартных форм структуры процесса. В стандартных формах приводятся сведения о входах и выходах, их поставщиках и потребителях, содержании процесса и его составных частях (субпроцессах).
Заполнение стандартных форм проводится в рамках комплексных рабочих групп, объединяющих специалистов из подразделений, которые обеспечивают качество входов и ресурсов для процесса, реализуют процесс и используют его результаты.
Аналогичная работа проводится и по обеспечивающим (поддерживающим) процессам. Состав поддерживающих процессов определяется владельцами основных процессов.
Для каждого основного процесса определяется его владелец (как правило, это руководитель службы или производственного (административного) подразделения). Задачи владельцев процессов: выделить субпроцессы и поддерживающие процессы, которые необходимы для функционирования руководимых ими процессов; назначить их владельцев и организовать под их руководством работу по определению процессов применительно к своей области ответственности; возглавить всю дальнейшую работу по определению подведомственного процесса.
Четвертым этапом описанный процесс подвергается анализу на предмет соответствия его структуры требованиям Системы менеджмента качества. Для того, чтобы действия по выполнению требований ISO 9004 были корректно интегрированы в процессы, необходимо, чтобы к моменту «обустройства» процесса все документированные процедуры по реализации требований уже были разработаны. По результатам этой работы отрабатывается структура процесса.
Пятым действием после анализа и приведения в соответствие с требованиями Системы менеджмента предприятия структуры процессов, разрабатываются их расширенные блок-схемы. От карт процесса они отличаются большей загруженностью: каждый шаг процесса связывается с информационной и методической основой выполнения предусмотренных в его рамках работ, а также с должностными лицами-исполнителями работ.
Шестым действием формируются требования к ресурсам для функционирования процесса. В качестве обязательных компонент ресурсов, которые должны быть определены и обеспечены, обозначены человеческие ресурсы, инфраструктура и производственная среда. Однако, если понимать под ресурсами все материальные и нематериальные компоненты, используемые в рамках процесса для преобразования входящих элементов в выходящие, то в состав ресурсов также необходимо включить информацию, метод выполнения работ и время.
В целом ISO 9004 рекомендует учитывать двенадцать видов ресурсов, в том числе логистику, поставщиков и партнеров, страховые ресурсы, финансы, «интеллектуальные ресурсы» и др. [114]. Требования к ресурсам отражаются в специальных картах ресурсов, составленных таким образом, чтобы обеспечить необходимую четкость идентификации ресурсов. Если ресурсы достаточно полно и четко определены в другой документации, например, технологической, то в картах ресурсов на них даются лишь ссылки.
Седьмым действием устанавливаются индикаторы процессов (рисунок 21). Чтобы установить индикаторы каждому процессу определяют его долгосрочные цели.
Алгоритм формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения
Оценка процессного ландшафта бизнес-процессов на примере ОАО ГАЗ позволила прийти к выводу:
1. Модель управления предприятий реализуется в рамках функционально-ориентированного управления. Процессно-ориентированная модель управления типично представлена ограниченно - концепцией всеобщего качества (TQM) [23].
2. Переход на процессную модель управления ОАО ГАЗ реализуется через расширение организационно-функциональной модели предприятия. Зачастую - осуществляется «разовыми мероприятиями», что не позволяет получить реальный результат в запланированный стратегическим планом срок и не позволяет полностью сформировать «процессную модель».
Гипотеза исследования состоит в следующем: Необходим последовательный переход от функционально-ориентированного управления к процессному управлению предприятием. Основанием решения являются статистические выкладки: экономическая эффективность процессно-ориентированной системы менеджмента в разы выше основных показателей деятельности предприятия в рамках функционально-ориентированного управления. Вывод подтверждают и сравнительные характеристики бизнес-процессов промышленного предприятия в рамках двух моделей управления.
Исследования, проведенные в пункте 1.3, позволили выявить особенности алгоритмов формирования бизнес-процессов в рамках структурно-функциональной и процессно-ориентированной модели управления. Рассмотрим их в сравнении (таблица 19):
Проведенное исследование позволило установить, что на современном этапе рационально применение процессного подхода, ограничивающего совокупность бизнес-процессов, входящих в процессный ландшафт, и позволяющего упростить организацию управления производственно-техническими комплексами, повысить показатели их эффективности. Об этом свидетельствует опыт ОАО ГАЗ, который при внедрении
«Производственной системы» в 2004-2008 гг. получил ряд эффектов: сокращение уровней управления бизнес-системой, в результате чего объемы продаж при сохранении ценовой и ассортиментной политики увеличились с 15 до 40 процентов через 3 месяца после внедрения процессного управления; повышение стоимости бизнес-системы, исходя из предложений о её покупке, на 30-20 процентов; увеличение рентабельности предприятия на 30-200 процентов.
Однако большинство предприятий Группы ГАЗ в настоящее время находятся на этапе перехода от линейно-функционального управления к процессному. В связи, ими чаще всего используется термин не «процессное управление», а «процессно-ориентированное управление».
Методология моделирования совокупности бизнес-процессов учитывает четыре элемента: входящие потоки; новые элементы системы; бизнес-архитектуру системы и ресурсное обеспечение системы.
В соответствии с введенными ограничениями алгоритм формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения включает восемь шагов:
1. Объектное моделирование, предполагающее технологию анализа «входящих информационных потоков» (потребностей потребителя) в рамках цикла бизнес-процесса. Менеджмент предприятия принимает решение ввести на рынок новый продукт. В связи с этим формируются план, программа действий и т.д. (развит первый шаг функциональной модели управления -анализ всех заказов предприятия).
2. Комплектация «бизнес-архитектуры системы» - группа процессов, отвечающих за содержание производственной деятельности предприятия, за реализацию его стратегий, целей, планов, программ. Совокупность процессов верхнего уровня определяется по цепочке: от моделей операций к бизнес-процессам и далее к корпоративной архитектуре.
3. «Расширение системы» - группа процессов, отвечающая за разработку новых продуктов, услуг, инфраструктуры, совершенствование или разработку новых бизнес-процессов. Внутренние процессы состоят из: оценки новых разработок и / или возможностей; управления развитием новых разработок и / или возможностей; проектирование и создание новых разработок и / или возможностей; обеспечение обратной связи с точки зрения показателей KPI.
4. Реализация «входящей» производственной логистики.
Прорабатывается конфигурация интегрированного ландшафта бизнес процессов всех участников системы, устанавливаются взаимосвязи между совокупностью процессов верхнего уровня.
5. Ресурсное обеспечение. Бизнес-процессы потока управляют поставкой и использованием ресурсов.
6. Мониторинг системы. Эффективной для мониторинга производственных процессов является методология DDS, используемая в системе с ARM - моделью.
7. Изменение процессов.
Предлагаемый алгоритм позволяет, помимо количественных результатов, улучшить качественные результаты, как-то: уменьшение времени реакции бизнес-системы на изменения окружающей среды, «деперсонификация» системы управления; прозрачность и управляемость др.
Учитывая жесткие ограничения в рамках алгоритма формирования ландшафта бизнес-процессов нового поколения, допускаем изначальное решение вопроса путем усовершенствования методики формирования и развития ландшафта бизнес-процессов в машиностроении, которая в отличие от существующих подходов рассчитана на момент перехода предприятия от функционально-ориентированного управления к процессному управлению, что типично для современного отечественного машиностроения.
В соответствии с методикой Карамышева А.Н. [87] переход на систему процессного управления на предприятиях должен начаться с выделения бизнес-процесса «Производство», поскольку большинство промышленных предприятий производят продукцию в соответствии с технологической документацией и существующие на предприятии бизнес-процессы «завязаны» на них. Переход с функционального на процессное управление «возможен с любого этапа состояния системы» [46, С.4]. Исследование показывает, что таких состояний может быть пять: 1. Традиционное управление; 2. Самосознание; 3. Адаптивное управление; 4. Процессное управление ресурсами; 5. Стремление к совершенству (таблица 20).
Оценка процессного ландшафта ОАО ГАЗ позволила прийти к выводу о том, что переход на процессную модель управления должен быть реализован через расширение функциональной модели предприятия. На этом этапе преобразование формата деятельности предприятия возможно за счет повышения операционной эффективности существующих бизнес-процессов с применением их «вертикального и горизонтального сжатия», путем проектирования гибридных процессов производства.
Методика формирования и развития ландшафта бизнес-процессов в машиностроении в рамках эволюционной смены модели включает следующие этапы:
1 Этап. «Переход от «производства партиями» на ОАО «ГАЗ» к созданию «Потока единичных изделий». При производстве крупными партиями большая часть материалов в производственном процессе проводит 95% всего времени либо в ожидании добавления ценности, либо в виде запасов готовой продукции. Запасы замедляют скорость процесса, медленные процессы склонны к потерям, а любые потери увеличивают цены.
Цели создания Потока единичных изделий
1. Сокращение времени выполнения заказа (идеал - единичный поток от сырья до готового изделия, не создавая запасов между операциями и излишек на складах);
2. Устранение потерь в работе операторов (перетаривание, пересчет, транспортировка и т.п.) и обеспечение выровненной загрузки;
3. Гибкость - для эффективного производства малых партий в соответствии с темпом потребления каждого вида продукции;
4. Высвобождение ресурсов (запасов и площадей)
Оценка результативности и эффективности ландшафта бизнес процессов нового поколения
Традиционные методики, основанные на оценке экономического эффекта функционирования выделенной совокупности бизнес-процессов предприятия (структурный анализ и технологии проектирования моделей, объектно-ориентированное моделирование; метод функционально-стоимостного анализа; анализ ключевых показателей и т.д.) [39,51,60,71], как правило, выявляют соответствие отдельного бизнес-процесса одному из двух условий: «нормальному» или «не соответствующему заданным параметрам»:
если Y tx, то процесс «нормален»,
если Y tx, то процесс «не соответствует заданным параметрам»,
где: Y - выбранный конечный целевой показатель процесса (выбор целевого значения определяем как таргетирование); tx - пороговое значение целевого показателя. Пороговое значение показателя может определяться с использованием метода проверки гипотез; если процесс имеет эволюционный характер, то можно использовать распределение Парето; если индексы сильно коррелируются, то используют эмпирический метод оценки порога. На практическом уровне возможно применение европейской модели совершенства EFQM, где пороговыми значениями целевых показателей выступают результаты деятельности предприятия (рисунок 39).
Организации, проводящие самооценку, могут использовать те же проценты, а могут ввести свои цифры с учетом специфики организации. Значения данных коэффициентов установлены в 1991 году в результате проведения консультаций с европейскими производителями. Они периодически пересматриваются EFQM и приведенная в Приложении 13 диаграмма иллюстрирует текущие их значения в 2013 году.
На прикладном уровне методы мониторинга эффективности сформированного процессного ландшафта на промышленном предприятии оцениваются через показатели (а) успеха, (б) результативности и (в) надежности.
Показатель успешности (эффективности) разработанной системы:
SR = (количество образцов отнесены к анормальным» / количество изученных существующих процессов) 100% Результативность определяется следующим образом:
ST = (количество исследуемых процессов результативны - «нормальны» /количество изученных существующих процессов) 100%
«Надежность» может быть использована для оценки выполнения ANCE метода мониторинга, когда один или несколько результатов оценки являются ошибочными. Либо можно использовать показатели стабильности процессов и возможности процесса - ГОСТ Р 50779.44 - 2001.
В настоящее время отсутствует общепринятая методология формирования и развертывания системы процессов на отечественных предприятиях, и ни один из производителей не обладает необходимыми для этого ресурсами и компетенциями. Решение задачи возможно на государственном уровне или путем реализации концепции бенчмаркинга, которая занимает ключевое место в системе стратегического планирования таких зарубежных компаний, как «Toyota» (управление качеством), «Honda» (работа с поставщиками), «Ford» (размещение производственных мощностей, исследование и разработка продукта), «Volkswagen» (безопасность производства, производственные процессы) [27].
«Бенчмаркинг (Benchmarking) - систематическое сравнение с другими организациями своих подходов, позволяющее лучше понять, что следует делать организации для улучшения своей деятельности» [90, С.31]
В случае реализации второго решения, бенчмаркинг должен стать постоянным бизнес-процессом в ландшафте бизнес-процессов предприятия. В этом случае производителю следует сфокусироваться на адаптации существующих методов, технологий, производственных систем, процессов производства и др. к соответствующим элементам ведущих производителей отрасли с целью тиражирования опыта, а также расширить традиционную методику оценки использования бизнес-процессов путем включения в нее стандартов ключевых показателей мировых лидеров.
Расширение перечня ключевых показателей может осуществляться путем внедрения на отечественных предприятиях систем оценки бизнес процессов ENAPS (ENAPS - европейская база данных бенчмаркинга), которая предлагает набор инструментов для производителей, позволяющих им на базе существующей модели предприятия самостоятельно оценивать выделенную совокупность бизнес-процессов и разрабатывать методы ее развития.
Несмотря на различия в системах и разноплановость подходов к выделению бизнес-процессов на современных отечественных предприятиях, что предопределяет разницу и в формировании совокупности индикаторов показателей использования бизнес-процессов (система ENAPS в настоящее время предлагает 117 показателей [73]), перечень ключевых показателей рекомендуется структурировать по шести группам: «разработка продукта», «достижение согласия с потребителем»; «обслуживание потребителей», «выполнение заказов», «поддерживающие процессы», «процессы развития» (таблица 27). Это позволит выделить перечень основных бизнес-процессов, отражающих интересы большего числа участников В2В-рынка и попадающих под возможность сравнительного бенчмаркинга, а также те процессы, которые не будут иметь резервов для совершенствования и в дальнейшем будут изменены.
Стратегической целью выступает достижение в перспективе стандартов производительности мировых лидеров отрасли по ключевым показателям. Для этого разрабатываются мероприятия по улучшению системы бизнес-процессов с последующим контролем и анализом выполнения. По методике В.В. Колочевой [71, С. 12], если показатель результативности бизнес-процесса попадает в интервал (0,0-0,37 - «низкий уровень результативности»), то для данного бизнес-процесса предусмотрено проведение бенчмаркинга. Считаем, что бизнес-процессы, отнесенные к группе «средний» уровень результативности (0,37-0,63) также должны быть изменены в соответствии с бенчмаркингом. Методы улучшения возможны по ряду направлений, в том числе: изменение процессов, корпоративной системы управления, системы менеджмента качества и др. (таблица 28).
