Разработка комплексной методики управления инновационными процессами в российских вузах Ассорина, Галина Юрьевна

_{т і}

Дрии* ШЛИОЯНЬШОЯЛШЩрФмШШрШ K2C0b

Рисунок 12 - Доля преподавателей, Рисунок 13 - Результативность научной работы занимавшихся в течение последних 2-х лет преподавателей вузов, (%) научной работой в разных формах, (%)

Кроме того, при наличии высокого научного потенциала преподавателей высшей школы (от 79% до 81% по разным возрастным группам), треть которого не используется вузами (от 24% до 28%), бюджет времени преподавателей на научную работу является одним из самых низких среди всех видов работ (рис. 14-15). Таким образом, преподаватели ориентированы, прежде всего, на выполнение учебной нагрузки и получение дополнительных заработков вне основного места работы. Это свидетельствует об отсутствии эффективного механизма мотивации преподавателей к научной и инновационной деятельности.

оПреподаватели от50лети старше и Преподаватели от 30 до 49 лет ^Преподаватели до 30 лет

ЕЗсв .ПруГИО D-1AU ДОГОПНКТЭЯ1Н0Й эабсты с-

Репігі'тзрствп.част-іив абразооаіельн» о услуги І -іа*чнзя раЕотэ

Преюдбвпепьскэядсяге/ыоаь > в други> )чвбннхзаосдснмях, *, гро-раммії ^ Основная ргбо^_а. эгливыв:том /ЧеБ-ЮМЭбеЭДЕНИИ не ЯЕЛЯЄіЄГЬ LLT3"hLtfJ С0Тр^ДНИШ«

Ддминигіра'Ь'В-іаг работа естом учеб номз авс дэнуч

Чэдтотовка к заичтим. ш-дивм.пуа-ц.нач эаЕога с учш^мнся

Аудигсрные ЭЗМЯ~^Я8 стон у-іебно «заведении ї,78.9 81.1 79,8

Научный потенциал

Не ведут, но могли бы вести научные исследования

Ведут научные исследования

Рисунок 14 - Научный потенциал преподавателей вузов, 2006 г. (%)

Рисунок 15 - Бюджет времени преподавателей вузов (часов в неделю)

Существенной проблемой управления инновационными процессами является отсутствие ответственных за инновации [41, с.24], в связи с чем основное внимание уделяется усовершенствованиям, сопряженных с минимальным риском и медленным приростом прибыли.

Обозначенные проблемы, по мнению автора, не отражают всего комплекса противоречий. Данный круг выделенных проблем можно^грасширить и систематизировать, если рассмотреть вуз как открытую систему и выявить особенности управления ею. Понятие «проблема» с точки зрения системного подхода [31] представляет собой следствие дезинтеграции между подсистемами. или элементами системы, то есть разрывов связей между ними. И.К. Адизес рассматривает организацию как органическую систему, которая постоянно сталкивается с изменениями, порождающими проблемы. Процесс управления направлен на решение данных проблем и представляет собой «принятие и реализацию решения, который позволяет организации быть результативной и эффективной в долгосрочной и краткосрочной перспективе» [21, с.57].

А.И. Пригожий выделяет «три слагаемых управления» [109, с.48] организацией как системой: целевое воздействие, самоорганизация, организационный порядок. Целевое воздействие имеет два источника: внешний, обеспечивающий централизованное управление, и внутренний, направленный на децентрализацию управления, основанную на процессах самоорганизации. Данный подход будет использоваться в диссертационном исследовании, так как, с точки зрения автора, он полностью учитывает специфику управления в сфере инновационной деятельности. Процессы самоорганизации необходимы для создания и поддержания творческой атмосферы, являющейся проводником инноваций, а также работы проектных групп как основной формы организации инновационных процессов, участники которых сами инициируют и управляют своей деятельностью. Общепризнанные нормы и правила, обеспечивающие организационный порядок, позволяют координировать творческий процесс самими участниками проектной группы и задавать ему нужный вектор.

Ю.С. Васильев, В.В. Глухов, М.П. Федоров [37] выделяют четыре уровня в системе управления вузом: концептуальные решения, стратегические задачи управления, тактические задачи управления, оперативное управление, которые относятся к временной группе задач. Данные уровни пересекаются функциональными областями управления. Однако авторами не учитывается воздействие, оказываемое на вуз со стороны учредительных ведомств.

По мнению О.Г. Ильиной, структура системы управления вуза «представляет сложную матричную структуру, в которой подразделения соединены между собой линейно-функциональными связями» [61, с. 17] и включает 11 управляющих подсистем, в основу которых положены стоящие перед ними задачи. К данным подсистемам автор относит «Планирование обучения», «Маркетинг», «Финансирование деятельности вуза», «Организация обучения», «Научно-исследовательская работа», «Повышение квалификации и переподготовка», «Организация труда преподавателей», «Привлечение персонала», «Развитие персонала», «Оплата труда», «Обеспечение». При этом не рассматривается в качестве отдельной подсистемы стратегическое управление вузом.

С.Д. Резник и В.М. Филиппов рассматривают систему управления высшим учебным заведением как социально-экономическую систему, в которой отражена «взаимосвязь элементов внешней среды, оказывающих воздействие на систему управления высшим учебным заведением, и конечные результаты деятельности данной системы, достижимые при условии эффективного использования принципов и механизмов, осуществляющих систему взаимосвязей и отношений между объектом и субъектом управления данной системы» [115, с.45]. К управляющей подсистеме авторы относят органы управления образованием, органы управления вузом, управленческие кадры вуза. Управляемая подсистема включает несколько подсистем управления, в том числе управление стратегическим развитием, отдельным направлением которого является управление инновационной деятельностью. Данный подход представляется наиболее оптимальным и соответствующим условиям современной экономики, ориентированной на инновационный путь развития.

Однако в предложенных схемах недостаточно полно раскрыта специфика взаимодействия между подсистемами и элементами системы управления вузом. Учитывая выявленные особенности управления вузом как открытой системой, автором предложена схема, отражающая систему управления инновационными процессами высшего учебного заведения (рис. 16).

Управляющая подсистема

Централизация

Стратегический уровень управления

Децентрализация

Децентрализация

Внешний уровень управления

Тактический уровень управления

Законодательное регулирование.

Определение приоритетных программ развития инновационной деятельности. Создание механизма вовлечения вузов в федеральные и региональные программы развития инновационной деятельности.

Разработка инновационной стратегии вуза.

Трансформация стратегии в инновационную политику и новые направления.

Разработка стратегических планов.

Разработка тактических планов рсашпации новых направлений деятельности. Разработка инновационных программ

Управляемая подсистема

Оперативный уровень управления

Самоорганизация

Формирование инновационных проектов

Реализация этапов инновационного процесса но цепочке, генерирование идеи - оценка и отбор идеи - разработка инновации - коммерциализация.

Рисунок 16 — Схема системы управления инновационными процессами в вузе

На предложенной схеме система управления представлена управляющей и управляемой подсистемами и отражает взаимосвязь стратегических, тактических и оперативных инновационных целей, а также специфику задач на каждом уровне управления. Существенное отличие данной схемы от известных подходов состоит в том, что она отражает специфику воздействия каждого уровня управления на нижестоящий, которая проявляется как централизация, децентрализация и самоорганизация. Результатами централизации является концентрация принятия управленческих решений на высшем уровне, низкая оперативность, жесткий контроль, низкая производительность аппарата управления, слабая адаптивность и гибкость. Особенности данного влияния необходимо учитывать на стратегическом уровне как один из факторов микросреды, влияющих на выбор стратегии развития. Качество управленческих решений на стратегическом и тактическом уровне обеспечивается за счет децентрализации, результат которой выражается коллективным характером принятия решений, делегированием полномочий, адаптивностью и гибкостью системы управления. Необходимость постоянной адаптации к внепшей среде посредством инноваций требует развития процессов самоорганизации на уровне реализации инновационных проектов, результатом которой- является сокращение трудозатрат руководства вуза на решение оперативных задач. Специфика оказываемого воздействия, а* также нарушение преемственности между уровнями управления инновационными процессами в вузе обуславливает возникновение проблем, как на каждом уровне управления, так и в результате взаимодействия управляющей и управляемойподсистем (табл.2).

Возникновение проблем управления связано с внешними и внутренними изменениями, в результате которых возникают деструктивные связи между управляющей и управляемой подсистемами, а, следовательно, нарушается вектор воздействия на управляемую подсистему со стороны внешнего, стратегического и тактического уровня управления. Это, в свою очередь, ведет к последующему уровню проблем.

Таблица 2 - Классификация проблемно уровням управления

Децентрализация

На сегодняшний день, исследователи предлагают следующие варианты решения некоторых из обозначенных проблем [82, 152]:

Создание университетских комплексов, которые позволяют объединить три стадии инновационного процесса: идея - разработка - нововведение.

Создание структурных подразделений внутри вуза, занимающихся коммерциализацией инноваций: отделы маркетинга, сертификации, защиты интеллектуальной собственности, консалтинга.

Дополнение числа аккредитационных показателей, характеризующих инновационную деятельность, потенциал и активность.

Ориентация системы управления на потребителя, что может быть обеспечено системой менеджмента качества.

По мнению автора, данные решения частично направлены на достижение цели по повышению эффективности механизма управления инновационными процессами вуза, способствующего усилению его адаптационного потенциала относительно внешней среды. Достижение равновесия интересов организации с объектами внешней среды, согласно концепции А.А. Богданова [31], осуществляется с помощью ингрессии, то есть такого типа организационной связи, который используется для поиска вводных элементов, способных привести к взаимодействию объектов на тектологических границах системы. Такими вводными элементами для достижения цели исследования являются адекватные методы управления, которые позволят соединить цели государства в области инновационного развития и возможности вузов их реализовывать.

1.2. Исследование и систематизация методов управления инновационными процессами в социально-экономических системах

Решение проблем управления инновационными процессами в учреждениях высшего профессионального образования зависит от эффективного использования методов инновационного менеджмента. Адекватный выбор соответствующих способов управления позволит достичь максимальных результатов в процессе движения к поставленной цели с минимальными затратами.

Методы управления инновационными процессами представляют собой способы или приемы воздействия управляющей подсистемы на управляемую, выбор которых обусловлен особенностями реализуемых инноваций. Современные исследования в области инновационного менеджмента затрагивают отдельные аспекты применения методов управления инновационными процессами. Наиболее распространенными являются классификации методов управления, основанные на таких признаках, как выполнение функций процесса управления и воздействие на элементы инновационного процесса. При этом существуют разногласия по отнесению тех или иных методов к определенной группе, что, с одной стороны, обусловлено многофункциональностью самих методов, с другой — неоднозначностью определения этапов инновационного процесса. Кроме того, многие исследователи отмечают необходимость выведения инновационного менеджмента с функционального на корпоративный уровень, в связи с чем необходимо исследование методов стратегического управления применительно к данной сфере.

Рассмотрим более подробно существующие подходы к систематизации методов управления инновационными процессами с целью анализа имеющихся и выявления новых существенных признаков, на основе которых можно классифицировать методы, как специфичные для управления инновационной деятельностью, так и универсальные для любой подсистемы организации. Данная классификация позволит выявить и обосновать наиболее оптимальный подход к управлению инновационными процессами в вузе.

Методы управления инновационными процессами основываются на общенаучных и конкретных методах, которые используются для эффективной организации управленческого процесса и решения проблем управления. Наиболее детально классификация методов управления представлена в работе [154, с. 62-72]. Общенаучные методы основываются на системном подходе, предполагающем упорядочивание управленческих проблем, установление зависимости элементов проблем, факторов и условий, воздействующих на их решение, и комплексном подходе, рассматривающим проблемы в их взаимозависимости с использованием методов разных наук. К общенаучным методам относятся моделирование, экономико-математические методы, экспериментирование, методы социологических исследований, конкретно-исторические методы. Конкретные методы управления используются для управления функциональными подсистемами, выполнения функций управления, принятия управленческих решений. Данный подход будет использоваться в исследовании для систематизации методов управления инновационными процессами.

Метод моделирования применяется в управлении инновационными процессами для решения сложных проблем, таких как прогнозирование инновационного развития экономики, моделирования благоприятных условий нововведений [142], построение механизмов) технологического развития экономики [26], разработка стратегий и сценариев радикальных экономических трансформаций [171], комплексной социально-экономической стратегии предприятия [71]. Данный метод используется для моделирования инновационных проектов, что позволяет с помощью математических и статистических средств формализовать деятельность работников в рамках больших проектов с целью оптимизации рабочих процессов, снижения рисков и повышения качества управленческих решений. К ним относится метод оценки и пересмотра программ (PERT), позволяющий определить ожидаемую продолжительность работ проекта; метод графической оценки и пересмотра программ (GERT), благодаря которому определяется не только ожидаемая продолжительность, но и неопределенность состава работ, а также проекта в целом. Для более сложных проектов используется метод Монте-Карло, позволяющий создать «множество сценариев, согласованных с заданными ограничениями исходных переменных» [91], и наиболее полно отражающий все возможные неопределенности проекта. К этой же группе относится метод критических цепочек, представляющий собой инструмент составления календарного плана и анализа его выполнения, с помощью которого управление рисками с уровня работ доводится до уровня всего проекта.

Экспериментирование как общенаучный метод позволяет комплексно исследовать проблемы управления и проверить эффективность управленческих нововведений на практике. С использованием данного метода решаются вопросы построения эффективных механизмов управления социально-экономическими системами, основанных на программно-целевом управлении [36, 72], управлении качеством [62, 78, 164], управлении на основе сбалансированной системы показателей [69], управлении изменениями [21, 164, 158], управлении по результатам [123] и другие.

Конкретно-исторические методы применяются для изучения объекта управления в динамике, которая проявляется в его изменении на разных стадиях жизненного цикла, для которых характерны определенные проблемы управления. С использованием данных методов изучаются жизненные циклы спроса, инновационных проектов, товаров, технологий, на основе чего моделируется процесс «радикальных изменений организации, сопровождающих ее инновационную деятельность, процесс, нарастания, и развития кризисных ситуаций» [154, с.343].

Методы социологических исследований, направленные на изучение роли персонала в возникновении проблем управлениям и определение возможностей их решения, включают интервью, анкетные опросы, наблюдение, изучение документов. Применение данных методов позволяет прогнозировать и управлять поведением персонала при внедрении организационных изменений. На основе них планируются мероприятия по трансформации организационной культуры, обучению персонала, направленному на формирование новых компетенций, необходимых для реализации стратегии развития организации.

Для управления инновационной подсистемой организации используются методы управления функциональными подсистемами, с помощью которых разрабатываются инновационные стратегии и цели, осуществляется организация работ на каждом этапе инновационного процесса. Л.А. Горшкова и Б.Н. Поплавский [43] в качестве методов, применяемых для разработки стратегии и постановки целей, рассматривают приемы, которые можно выделить в две группы: методы стратегического планирования и методы моделирования инновационных проектов. К первой группе относится метод ситуационного анализа стратегических целей, позволяющий идентифицировать цели в области научных исследований и разработок как наиболее перспективное направление в текущий момент времени, определенное условиями внешней среды. К этой же группе принадлежат методы отбора научно-исследовательских проектов и формирования бизнес-портфеля, такие как портфельные матрицы, анализ конкурентоспособности и жизненного цикла, в результате применения которых достигается «рациональное распределение прибьши и риска между выпускаемой продукцией и перспективными продуктовыми инновациями».

К методам стратегического планирования относится программно-целевой метод, который используется для формирования инновационных программ с четко определенными мероприятиями, ресурсами и показателями эффективности.

В качестве отдельной группы методов инновационного менеджмента ученые выделяют методы выбора направлений инновационной политики, к которым относятся инновационные игры [39, 66], система сбалансированных показателей [27]. По мнению автора, данные способы управления инновационными процессами можно классифицировать как методы стратегического планирования, с помощью которых осуществляется разработка и трансляция стратегических целей на оперативный уровень. Реализация инновационной стратегии предполагает оценку эффективности инновационных проектов, которая осуществляется с использованием следующих методов: чистая приведенная стоимость, период окупаемости инвестиций, рентабельность инвестиций, доходность проекта, отношение результатов к затратам проекта и другими.

Следующая группа методов представлена способами определения состава работ в рамках инновационных процессов, к которым относятся методы моделирования инновационных проектов. Инновационный процесс состоит из последовательности этапов, поэтому, по мнению автора, необходимо выделять методы воздействия на этапы инновационного процесса. На сегодняшний день отсутствует единообразие относительно определения состава этапов инновационного процесса, что обуславливает отсутствие унифицированной классификации методов воздействия на его элементы. Эволюция моделей инновационных процессов представлена пятью поколениями, трансформация которых зависела от социально-экономических преобразований, постепенно смещающих фокус с последовательности выполнения работ на потребителей, источники инноваций и интеграцию участников инновационных процессов.

Согласно исследованиям Р. Росвелла, первое поколение инновационных процессов представлено линейно-последовательной моделью, состоящей из следующих этапов: Фундаментальные исследования - Прикладные исследования - Опытный образец - Маркетинг - Промышленный образец -Производство - Сбыт. Особое место в этой модели придавалось научным исследованиям и опытно-конструкторским работам, а рынок рассматривался как «потребитель результатов технической активности производства» [89, с.24].

Второе поколение инновационных процессов имеет такую же модель, однако она уже ориентирована на рынок, который влияет на направления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Третье поколение инновационных процессов представлено сопряженной моделью, в рамках которой происходит взаимное влияние новых технологий на рынок и рынка на разработку потенциально востребованной новой продукции. Основная роль здесь принадлежит этапу разработки и конструирования, кроме того, возможно исключение некоторых стадий инновационного процесса. К третьему поколению также относится цепная модель инновационного процесса Клайна-Розенберга, особенностью которой является отход от традиционных этапов инновационного процесса и включение в его структуру пяти взаимосвязанных цепей, «описывающих различные источники инноваций и связанные с ними входы знаний на всем протяжении процесса» [142]. Данная модель представлена следующими этапами: Потенциальный рынок — Изобретение и/или создание аналитического проекта — Детальное проектирование и испытание — Внесение изменений в конструкции. Производство - Распределение. Выход на рынок. Цепи, которые выделены авторами в инновационном процессе, связывают его стадии с источниками инноваций. Первая центральная цепь обобщает все этапы инновационного процесса; вторая - отражает обратные связи на протяжении всех этапов; третья - связывает центральную цепь с научным знанием, то есть с фундаментальными исследованиями; четвертая - обеспечивает связь с существующими знаниями, на которые опираются отрасли, создающие улучшающие инновации, а в случае их недостаточности с фундаментальными исследованиями; пятая цепь отражает роль самих инноваций в создании нового знания. Таким образом, достоинством данной модели является отход от традиционной структуры инновационного процесса, в рамках которой источником инноваций являлись научные исследования и разработки.

Четвертое поколение инновационных процессов представлено японской моделью передового опыта, основную роль в которой выполняют интегрированные группы специалистов из различных подразделений, объединенные внешними горизонтальными и вертикальными связями, что позволяет ускорить выпуск новой продукции.

Пятое поколение инновационных процессов, развивающееся в настоящее время, представлено моделью стратегических сетей, отражающей «взаимодействие основных институтов (сама компания, ее поставщики, конкуренты, потребители), результатом которого становится инновация» [142, с. 183]. Данная модель ориентирована на электронификацию инноваций, благодаря чему обеспечивается тесная стратегическая интеграция участников инновационного процесса.

Таким образом, трансформация моделей инновационных процессов обусловлена изменениями в экономическом развитии, в. результате которого произошла трансформация от строго фиксированных поэтапных линейных процессов к параллельным и интегрированным, связанным с неопределенностью и риском и ориентированным на рынок и потребителей.

Согласно одному из наиболее известных подходов в российской практике [60] модель инновационного процесса представляет собой последовательность следующих этапов: Фундаментальные исследования — Прикладные исследования - ОКР - Разработка — Проектирование - Строительство -Освоение - Промышленное производство - Маркетинг - Сбыт. Она учитывает всю возможную последовательность работ в рамках инновационного процесса, в связи с чем ее можно отнести к линейно-последовательной модели. Следует отметить, что практически каждый этап инновационного процесса является относительно самостоятельным и может занимать большой ' временной промежуток [39], в связи с чем данная структура в настоящее время не отражает современных реалий, требующих параллельной организации некоторых работ, наличия обратных связей, а также исключения некоторых стадий в зависимости от вида инноваций.

Существует более обобщенная точка зрения на модель инновационного процесса [41, с.47], согласно которой она имеет четыре составляющих: генерирование идеи; определение возможностей и оценка идей; разработка; коммерциализация. С одной стороны, такая модель в укрупненном виде отражает все этапы инновационных процессов, с другой — она не раскрывает содержание понятия разработка, так как в большей степени этот этап является промежуточным между проведением исследований и производством инноваций, в связи с чем данная модель не отражает полного инновационного цикла.

Наиболее адекватной современным экономическим условиям представляется модель инновационного процесса, предложенная в [39], которая включает в себя следующие стадии: Инициация - Маркетинг инноваций -Выпуск (производство) инноваций — Реализация инноваций - Продвижение инноваций - Оценка эффективности инноваций — Диффузия инноваций. Данный подход отражает особую роль маркетинга и продвижения инноваций, которые выделены в отдельные этапы инновационного процесса, что, на наш взгляд, отражает специфику современных проблем управления .инновационной деятельностью, в частности, низкую коммерциализацию инноваций. Однако данный подход не содержит стадий, к которым относятся исследовательские работы, являющиеся источниками новых знаний и идей.

Проведенный анализ позволяет обобщить состав¹ этапов и элементов, характерных для инновационных процессов на современном этапе инновационного развития социально-экономических систем, который предполагает использование новых инструментов управления идеями и знаниями, с использованием информационных систем и электронных сетей с целью обеспечения непрерывного характера инноваций(рис. 17). :

Новые идеи,

Освоение

Реализация

Продвижение

Диффузия

Рисунок 17 - Состав этапов и элементов инновационного процесса

Инновационный процесс может исключать некоторые этапы в зависимости от вида инновации. Например, реализация управленческих или экономических инноваций предполагает исключение таких стадий, как маркетинг и производство. Эффективная реализация инновационного процесса обусловлена эффективностью каждой стадии, которая достигается использованием адекватных методов воздействия на тот или иной элемент инновационного процесса.

Этап поиска новых идей, предполагает использование как можно большего количества источников инноваций, к которым относятся: анализ результатов бизнеса; фокус-группы; эмпатический дизайн (прямое наблюдение); изучение изобретений лидирующих пользователей; исследование эталонных преимуществ; отслеживание технологии; чтение литературы широкой тематики. Данные источники одновременно являются способами или методами поиска новых идей, на основе которых организация может выстроить «систему сканирования будущих возможностей» [41, с.46], позволяющую сделать процесс поиска непрерывным.

В' качестве методов поиска идей инноваций ученые [27] также рассматривают метод проб и ошибок, метод контрольных вопросов, мозговой штурм, морфологический анализ, метод фокальных объектов, синектику, стратегию семикратного поиска, метод теории решения? изобретательских задач. Однако другие исследователи связывают использование данных методов с этапом генерирования идей, предполагающего создание нового знания. М.А. Гершман [41] расширил данный перечень такими методами, как Шесть шляп, Mind Mapping (интеллект-карты), рекомбинация идей и знаний, Catchball. Использование данных методов обеспечивает результативность первого этапа инновационного процесса, направленного на производство как можно большего количества идей, из которых только единицы доходят до этапа разработки.

На этапе отбора или оценки идей используются методы, которые позволяют отобрать среди «большого количества незрелых идей ограниченное число многообещающих вариантов продукции» [142, с.183]. С. Уйлрайтом и К. Кларком была разработана модель «Воронка», которая описывает процесс отбора и преобразования идей в конечный продукт.

Согласно концепции, предложенной в [39] «все приемы инновационного менеджмента основаны на денежных отношениях, возникающих в процессе движения инноваций на рынке», поэтому их содержанием «является воздействие на инновации денежных отношений, возникающих между продуцентом или продавцом инновации, с одной стороны, и покупателем этой инновации - с другой» [39, с.81]. В зависимости от объекта воздействия, в качестве которого выступают этапы инновационного процесса, авторы предлагают следующую классификационную схему приемов инновационного менеджмента (рис.18).

Приемы инновационного менеджмента

Приемы, воздействующие только на производство инноваций

Приемы, воздействующие как на производство, так и на реализацию, продвижение и диффузию инноваций

Приемы, воздействующие только на реализацию и диффузию инноваций

Бенчмаркинг

Способы маркетинговых воздействий

Инжиниринг инноваций Реинжиниринг Бренд-стратегия инновации

Ценовой прием управления Фронтирование рынка Слияние и поглощение Франчайзинг

Рисунок 18 — Схема приемов инновационного менеджмента

Проведенный анализ методов воздействия на- этапы инновационного процесса позволяет сделать вывод о многофункциональности некоторых методов, которые могут быть использованы на разных стадиях инновационного процесса. В связи¹ с этим автором предложена классификация методов воздействия на этапы инновационного процесса, позволяющих решать проблемы управления, возникшие на конкретном этапе инновационного процесса (табл.3).

Таблица 3 - Методы воздействия на этапы инновационного процесса

Предложенная классификация отражает комплексный подход к исследованию методов управления инновационными процессами в социально-экономических системах.

Следующей группой методов управления являются методы выполнения функций управления (анализа, планирования, организации, мотивации, контроля, координации). В большинстве современных исследований представлены классификации методов управления инновационными процессами, в которых частично отражены функции управления и методы их осуществления. Как правило, данные классификации представляют собой перечень методов, относящихся к разным группам, что свидетельствует об отсутствии их систематизации на основе классификационных признаков.

Ряд исследователей в качестве методов инновационного менеджмента выделяют методы прогнозирования,' анализа,- оценки качества, методы исследования операций, стратегического и тактического маркетинга, методы ценообразования, методы управления персоналом [66, 155], которые применяются для выполнения отдельных управленческих функций (анализа, планирования, оценки) и управления функциональными подсистемами, такими как маркетинг и управление персоналом.

Согласно другой классификации [39] методы инновационного менеджмента представлены следующими группами:

Методы принуждения: опираются на законодательные акты, нормативно-директивные и методические документы, планы, программы, проекты, задания, оперативное руководство (власть).

Методы побуждения: экономическое стимулирование персонала.

Методы убеждения: мониторинг для нахождения объекта и предмета убеждения; моделирование для отыскания оптимальных параметров предмета убеждения; психотехнологии реализации рекомендаций проведенного моделирования; моральное стимулирование сотрудников за качество и эффективность работы.

Сетевые методы: графоаналитический метод управления процессами создания (проектирования) любых систем.

Методы анализа: метод сравнения, индексный метод, метод цепных подстановок, метод элиминирования, графический метод, факторный анализ.

Методы прогнозирования: фактографические (прогнозная экстраполяция, прогнозирование на основе регрессионных моделей, прогнозирование сезонных колебаний, прогнозирование на основе индикаторов и индексов, по аналогии, с применением сетевых моделей, прогнозный граф и другие); экспертные (индивидуальные интервью, метод комиссий, метод «мозговой атаки», метод Дельфы и др.); комбинированные.

В данной классификации частично отражены методы мотивации, планирования и анализа, и отсутствуют методы осуществления других функций управления. Следовательно, данные методы систематизированы без учета классификационных признаков.

Многие авторы к методам инновационного менеджмента относят методы оценки качества инновационного процесса (TQM) [66, 89], методы оценки рисков инновационного проекта [39, 46], методы оценки эффективности инновационного проекта (BSC) [66]. Все перечисленные методы предназначены для выполнения единственной функции управления — контроля, в частности ее составляющей - оценки.

Таким образом, рассмотренные классификации являются неполными, в связи с чем представляется целесообразным систематизировать методы выполнения функций управления и выделить их в отдельную классификационную группу (табл.4).

Таблица 4 - Методы выполнения функций процесса управления инновационной деятельностью

Методы принятия управленческих решений в сфере инновационной деятельности практически не рассматриваются в современных работах по инновационному менеджменту и не выделяются как отдельная группа методов. Общеизвестными методами принятия управленческих решений являются, как общенаучные, так и конкретные методы: сбора, хранения, обработки и анализа информации, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования. Специфичными для инновационной подсистемы методов принятия управленческих решений являются методы оценки целесообразности инвестиций (чистая приведенная стоимость, срок окупаемости инвестиций) и методы оценки эффективности' инновационных и инвестиционных проектов (внутренняя норма рентабельности, рентабельность инвестиций, индексы стоимости работ проектов).

Проведенный автором анализ существующих исследований методов управления инновационными процессами свидетельствует об отсутствии комплексного подхода к их изучению, в связи с чем автором предложена классификация, позволяющая выбрать адекватные методы управления в зависимости от сложности и места возникновения управленческих проблем (рис. 19).

Методы управления инновационными процессами

Общенаучные методы

Конкретные методы

Методы определения состава работ

Моделирование Экспериментирование Конкретно-исторические методы Экономико-математические методы Методы социологических исследований

Методы выполнения функций управления

Методы анализа, планирования, организации мотивации, контроля, координации

Методы управления инновационной подсистемой

Методы стратегического планирования

Методы принятия управленческих решений

Методы воздействия на этапы инновационного процесса

Рисунок 19 - Классификация методов управления инновационными процессами в социально-экономических системах

В целях решения научной задачи диссертационного исследования рассмотрим более подробно особенности применения программно-целевого и проектного методов управления, используемых для повышения эффективности механизма управления инновационными процессами в учреждениях высшего профессионального образования.

1.3. Особенности программно-целевого и проектного методов управления инновационными процессами в вузе

Большинство современных исследований, посвященных изучению вопросов построения эффективных механизмов управления и организации инновационной деятельности вузов, основываются на использовании программно-целевого управления [79, 101, 105, ПО, 134, 161], в меньшей степени изучаются вопросы применения проектного метода [22, 49, 87, 133, 159]. Однако интерес к данному способу управления инновационной деятельностью возрастает, что обусловлено инновационным развитием вузов, реализующих крупные проекты в рамках федеральных целевых программ, законодательных актов, регламентирующих инновационную деятельность высших учебных заведений, соответствующего регионального законодательства, а также широким распространением специальности «Инноватика».

Распространение программно-целевого метода управления началось в 1960-1970-е годы в развитых странах и в 1970-е годы - в нашей стране. За рубежом данный метод получил повсеместное распространение и применяется, как для решения проблем предприятий, организаций, так и для решения комплексных проблем на уровне государства, территории, отрасли [36].

В Российской Федерации к 1990-м годам программно-целевое управление применялось только «на уровнях народного хозяйства в целом, межотраслевого руководства созданием и освоением новой техники, территориального управления» [72, с.42]. Новый метод планирования рассматривался как способ привлечения ресурсов разных ведомств и объединения их в рамках программы, которая являлась частью народнохозяйственного плана экономического и социального развития страны. Таким образом, программа в период плановой экономики представляла собой план решения комплексной проблемы [79, ПО]. В качестве факторов, повлиявших на более позднее использование данного метода в нашей стране, ученые отмечают отсутствие проектной подготовки руководителей, неупорядоченность организационных, информационно-технологических отношений и связей, несоответствие стиля руководства, недостаточное внимание к созданию систем функциональной поддержки органов руководства программами [72].

В настоящее время программно-целевой метод применяется как инструмент реализации государственной политики на федеральном и региональном уровне управления, а также как механизм реализации инновационной стратегии предприятий и организаций, в том числе учреждений высшего профессионального образования.

При этом существует принципиальное отличие программно-целевого управления и проектного управления. В случае использования программно-целевого метода как инструмента реализации государственной политики объектом управления выступает программа, представляющая собой план решения проблемы. Как правило, структура программы включает следующие разделы: характеристика проблемы, цели и задачи, мероприятия программы, обоснование ресурсного обеспечения, механизм реализации, оценка социально-экономического эффекта. Программа носит ведомственный характер, в связи с чем ее реализация осуществляется на принципах централизованного управления, отдельные мероприятия основываются на конкурсном отборе организаций. Результаты программы не являются конечными, то есть предполагают некоторый задел для дальнейших направлений работы, что проявляется в возможных отклонениях достигнутых результатов от ожидаемых, которые являются точками бифуркации, определяющими новые направления работы.

Например, в отношении мероприятия «Внедрение новых образовательных технологий и принципов организации учебного процесса, обеспечивающих эффективную реализацию новых моделей и содержания образования, в том числе с использованием информационных и коммуникационных технологий» Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы [5] были определены следующие результаты: новые технологии реализации моделей непрерывного профессионального образования с использованием кредитно-модульного подхода (в том числе дистанционного обучения); новые технологии организации обучения одаренных обучающихся и студентов, включая конкурсные процедуры; ресурсные центры для работы с одаренными обучающимися и студентами, функционирующие на базе учреждений и организаций системы образования; комплексные системы информационно-коммуникационной поддержки образовательного процесса; электронные образовательные ресурсы нового поколения для всех уровней образования, ИКТ-услуги в сфере развития образования. Однако результаты данного мероприятия вышли за рамки показателей, установленных в программе, что нашло отражение в дальнейшем обсуждении возможностей электронного обучения в реализации стратегических задач российской системы образования; роли e-learning в построении общества, основанном на знаниях; разработки нормативно-законодательной базы в данной сфере. Таким образом, основным результатом программы является создание инфраструктуры, представляющей собой среду для дальнейшего развития.

Объектом проектного управления выступает проект или комплекс проектов, который можно идентифицировать как мегапроект или целевую программу [112, 116]. В.Н. Гунин [46, с.44] пишет о двух методах организации инновационной деятельности: проектно-программное управление и конкурсы. Проектно-программное управление применяется на этапе «технологического освоения масштабного производства новой продукции», которое «связано с крупными инвестициями, наличием коммерческого риска на внутриорганизационном уровне», а также для реализации организационно-экономических новаций. Конкурсы используются на межорганизационном уровне. По мнению автора, конкурсы являются одним из способов привлечения потенциальных участников к инновационным проектам или федеральным и региональным целевым программам, а также частью механизма реализации программно-целевого управления, нежели методом управления инновационными процессами.

Проект, в отличие от программы, ориентирован на достижение конкретного результата, который является конечным и не подразумевает дальнейших мероприятий. Проект имеет свой жизненный цикл и включает следующие стадии: инициация, концептуализация, планирование, реализация, завершение. Реализация проекта основывается на координационном или матричном принципе, согласно которому работы по проекту осуществляются проектными группами, создаваемыми в рамках матричной или проектной структуры управления. При использовании матричного принципа исполнитель одновременно подчиняется двум или нескольким вышестоящим руководителям, при этом «ресурсы и полномочия делятся так, что достигается «баланс власти» по вертикали и по горизонтали» [72, с.88]. Таким образом, происходит наложение горизонтальной структуры управления на линейно-функциональную структуру.

Достоинством проектного метода является концентрация ресурсов вокруг целевой программы или проекта, а не в рамках функциональных подразделений; освобождение высшего управленческого звена от оперативного управления; обеспечение более тесного взаимодействия подразделений, задействованных в реализации проекта; повышение ответственности за сроки и результаты проекта.

Рассмотрим особенности использования программно-целевого и проектного метода управления в вузах, а также специфику проблем, на решение которых они направлены. В учреждениях высшего профессионального образования, например, в США на основе программно-целевого подхода с целью осуществления научно-технических программ создавались университетско-промышленные исследовательские центры и университетско-исследовательские центры. Первые создавались по инициативе промышленных фирм и государственных органов для «обеспечения более тесной кооперации при решении задач, стоящих перед промышленными фирмами, с участием высококвалифицированных вузовских специалистов» [72]. Университетско-исследовательские центры образовывались по инициативе университетов с целью эффективного использования научно-технического потенциала вуза в интересах промышленности, привлекаемой в качестве участника финансирования центра и планирования* программы НИОКР, значительную часть которой составляли целевые заказы промышленных фирм.

В нашей стране подобный опыт получил распространение в 2000-е годы в результате смены стратегических ориентиров страны на инновационный путь развития и формирования комплекса федеральных и региональных целевых программ, направленных на совершенствование существующей системы образования и развитие инновационного потенциала российских вузов. Непосредственно в высших учебных заведениях программно-целевой метод используется для создания инновационной инфраструктуры, позволяющей обеспечить формирование интеллектуального капитала вуза и его использование в инновационном цикле [152].

Высшие учебные заведения являются инициаторами собственных инновационных проектов, исполнителями проектов на основе контрактов с предприятиями, а также участниками федеральных и региональных целевых программ. В связи с этим управление инновационными процессами в вузе на основе программно-целевого метода имеет свои особенности, связанные с процессом координации и реализации собственных проектов высшего учебного заведения и проектов, координатором которых является государство. Для выявления этих особенностей рассмотрим задачи, решаемые на данных уровнях с использованием программно-целевого метода, на примере программ, связанных с развитием образовательной, научной и инновационной деятельности высших учебных заведений.

Задачи, решаемые на федеральном уровне, связаны с такими направлениями, как развитие науки и научно-технологического комплекса, воспроизводство научных и научно-педагогических кадров, развитие и модернизация образования, создание федеральных и научно-исследовательских университетов, развитие инновационной инфраструктуры в российских вузах, развитие кооперации российских вузов и производственных предприятий, развитие инновационного потенциала молодежи. Данные направления реализуются в рамках федеральных целевых программ (ФЦП) и национальных проектов [4, 5, 6, 13], которые признаны наиболее оптимальными формами для решения обозначенных задач.

Однако ученые отмечают необходимость совершенствования' методов и инструментария повышения качества разработки и результативности реализации ФЦП [105]. В сфере развития науки и научно-технологического комплекса это вызвано следующими недостатками: темпы развития и структура научно-технического комплекса, сформированные за счет реализации ФЦП, не в полной мере отвечают растущему спросу на результаты исследований и технологические инновации со стороны корпоративного сектора экономики и потребностям обеспечения национальной безопасности; ориентированность ФЦП, в основном, на освоение выделенных ресурсов и достижение прямых (объемных) показателей по мероприятиям программы, а не на решение задач программы в целом и достижение конечных показателей результативности и эффективности; недостаточное обеспечение синергетического эффекта от реализации комплекса связанных мероприятий; низкая заинтересованность потенциальных инвесторов в разработке и реализации программ; размытость полномочий и ответственности по реализации программ у лиц, принимающих решения; непрозрачность процедур принятия решений и достигнутых результатов по реализации программы для общества и хозяйствующих субъектов [105].

Солинова М.В., рассматривая особенности программно-целевого управления на примере Федеральной целевой программы развития образования (ФЦПРО), отмечает, что «применение программно-целевого метода позволяет избежать многих негативных последствий и рисков, однако, могут возникнуть риски, связанные, во-первых, с неверно выбранными приоритетами развития отрасли и, во-вторых, с недостатками в управлении самой ФЦПРО» [134]. С этой целью автором разработаны основные направления анализа эффективности реализации федеральной целевой программы, что «позволит контролировать результативность ФЦПРО по заранее согласованным показателям и принимать меры по активизации участия региональных органов управления и образовательных учреждений во внедрении результатов ФЦПРО» [134].

Таким образом, федеральные целевые программы, представляют собой организационный механизм реализации государственной политики, а также являются инструментом государственного стратегического управления. Вузы, становясь участниками данных программ, подчиняются принципам централизованного управления^ то есть выполняют четко поставленные задачи. Однако их участие в ФЦП обусловлено собственными стратегическими целями и должно согласовываться с внутренней- инновационной политикой, поэтому, вузы, участвуя в конкурсах, определяют для* себя те направления; реализация которых позволит достичь собственных результатов в определенные сроки. Следовательно, высшие учебные заведения, встают перед выбором адекватных методов реализации государственных контрактов, являющихся для них новыми проектами.

Применение программно-целевого метода на региональном уровне связано с необходимостью обеспечить преемственность, между федеральными целевыми программами в сфере образования и региональными проектами, которая нарушается в результате следующих противоречий [161, с.6-7]: на общественно-государственном уровне: между необходимостью обеспечения нового качества российского образования как основы инновационного развития государства, его вхождения в общеевропейское пространство и недостаточной готовностью региональных систем образования достижения этого качества; между новыми требованиями к управлению образованием в условиях рыночной экономики и преобладанием традиционных подходов к управлению; между возникающим разнообразием общественных и индивидуальных образовательных потребностей и неспособностью государственных федеральных и региональных органов власти обеспечить условия для получения уровня образования, соответствующего этим потребностям, мировым стандартам и российским традициям; на научно-теоретическом уровне: между имеющимися в теории управления подходами к функционированию образовательных систем и неразработанностью механизмов реализации программно-целевого подхода, отражающих аналитический, целевой, программный, плановый, организационный, контролирующий и регулирующий компоненты управления региональной образовательной системой; на научно-методическом уровне: между необходимостью организационно-педагогического обеспечения (содержание, технологии, ресурсы) программно-целевого управления региональной образовательной системой и недостаточной научно-методической разработанностью комплекса условий, факторов, критериев и показателей, механизмов эффективности его реализации; между приоритетами федеральных программ развития образования в Российской Федерации и действующими региональными целевыми программами развития образования; между приоритетностью реализации управленческих и образовательных технологий и недостатком управленческих и педагогических кадров соответствующего уровня квалификации.

Сегедина Н.Н. предлагает использовать технологию программно-целевого управления с целью формирования, инновационно-восприимчивой эмерджентной среды в регионе, что «позволяет не только изменить конфигурацию образовательного пространства, но и модифицировать инновационные диспозиции его акторов» [126, с. 15]. Разработка целевой программы, по мнению автора, обеспечит упорядочивание творческих инициатив и аккумулирование деятельности различных групп посредством профессионального менеджмента, основанного на системном подходе.

Таким образом, всеми исследователями отмечается, что программно-целевой метод является наиболее оптимальным инструментом управления инновационной деятельностью в сфере высшего профессионального образования. Однако при этом указывается недостаточный уровень проработанности механизма программно-целевого управления, как на федеральном, так и на региональном уровне, проявляющийся в несогласованности программ, слабой координации, недостаточной оперативности и результативности, а также недостаточный уровень квалификации управленческих и педагогических кадров для эффективной реализации административно-управленческих и образовательных инноваций. Как пишет Швецова Г.Н. [161, с.6], «пока нет единого понимания технологии программно-целевого управления, мало исследованными остаются вопросы организации горизонтальных связи, координационной деятельности, особенности управления программами разных типов».

Вопросам применения программно-целевого подхода к управлению инновационными процессами в учреждениях высшего профессионального образования посвящены работы [63, 134, 152, 163]. Шевяков А.Ю. [163] предлагает использовать программно-целевой подход в качестве механизма стимулирования инновационной деятельности вузов, что позволяет «совершенствовать инновационный процесс вуза применительно к конкретным хозяйственным и региональным условиям, к перспективам развития регионального рынка труда, к предполагаемым тенденциям изменения спроса и предложения на профессии и специалистов, выпускаемых вузом». В свою очередь это способствует обеспечению преемственности между всеми уровнями управления инновационными процессами в сфере высшего профессионального образования, увязывая стратегические инновационные цели государства со стратегией развития конкретного вуза, которая базируется на специфичных для него стержневых компетенциях, определяющих генерирование конкретных видов инноваций.

Программно-целевое управление активно используется вузами для решения таких задач, как создание партнерских сетей, включающих вузы и предприятия, выстраивание государственно-корпоративного партнерства в профессиональном образовании [63], являющимся механизмом взаимодействия государства, бизнеса и образования, а также при разработке новых организационных форм, позволяющих реализовать данное взаимодействие. Решение этих задач направлено на достижение главного результата инновационного процесса - коммерциализации инноваций, а на стратегическом уровне - усиления конкурентоспособности и устойчивости учреждений высшего профессионального образования.

В исследовании В.А. Тюриной [152] программно-целевое управление в вузе предлагается использовать для реализации задачи по созданию системы управления научно-инновационной деятельностью университетских комплексов. Методология, предложенная автором, является «механизмом трансформации накопленных знаний, научных достижений, практических навыков человеческого капитала учебно-научно-инновационного комплекса (УНИК) в современные технологии и потребляемую продукцию и служит основой воспроизводства интеллектуальной собственности как составной части интеллектуального капитала УНИК, где системообразующим элементом является наука» [152, с.22]. Благодаря использованию программно-целевого подхода обеспечивается реализация стратегической цели организации по организации инновационной деятельности в рамках университетского комплекса и формированию интеллектуальной собственности на каждом этапе инновационного процесса, а также организации производства и коммерциализации инноваций.

Рассмотренный подход позволяет решить главную проблему управления инновационной деятельностью учреждения высшего профессионального образования - коммерциализация инноваций посредством создания организационных условий, способствующих формированию интеллектуальной собственности и обеспечивающих трансфер технологий. Таким образом, результатом применения данного метода, является создание адекватной инфраструктуры, направленной на развитие инновационной деятельности.

Однако следует отметить, что, в основном, исследователи рассматривают использование программно-целевого метода для обеспечения согласованности государственной инновационной политики со стратегиями вузов, развития инновационной среды вуза, создания^ инфраструктуры, обеспечивающей перенос вузовских знаний в бизнес-среду, при этом не предлагается механизм управления, ориентированный на достижение конкретных стратегических результатов и результатов интеллектуальной-деятельности.

Проектный метод в настоящее время находит применение в практике управления российскими вузами с целью ориентации системы высшего образования на принципы «проспективной адаптации», позволяющей преодолеть присущее ей свойство инерционности [22]; формирования проектно- ориентированных структур управления персоналом, позволяющих рационально использовать интеллектуальный потенциал персонала вуза [102]; трансформации структур управления инновационного вуза для повышения эффективности управления и инвестиционной привлекательности высшего учебного заведения [133]; совершенствования финансово-экономических механизмов на основе перехода от управления затратами к управлению по результатам, способствующих «росту экономической самостоятельности образовательных учреждений, усилению их ответственности за достижение общественно значимых измеримых результатов» [87, с. 120]; совершенствования стратегического управления и разработкой методических основ управления организационными проектами вуза [49]; для управления отдельными инновационными и инвестиционными проектами (выполнение научно-исследовательской работы, внедрение нового программного обеспечения, создание лаборатории); организации процесса обучения.

Одной из проблем, связанной с реализацией проектного управления, является недостаточный уровень подготовки менеджеров образования в этой области. В работе [159] систематизированы следующие наиболее распространенные трудности при разработке проектов: нечеткость формулировки проблем; несовершенство применяемых технологий прогнозирования; недостаточное ресурсное обеспечение проектов; отсутствие механизма управления проектами; слабый* контроль и недостаточная ответственность за реализацию проектов, отсутствие системы мониторинга; дефицит методик разработки проектов; высокий динамизм социально-экономической ситуации. Рассмотренные аспекты применения' проектного метода управления затрагивают лишь отдельные вопросы совершенствования механизма управления инновационными процессами вуза^ тогда как данный вопрос требует комплексного подхода. Кроме того, программно-целевой метод обладает рядом недостатков, снижающих эффективность его использования. По мнению автора, их можно компенсировать, используя механизм управления, построенный на основе синтеза программно-целевого и проектного методов управления. С этой целью автором систематизированы особенности двух методов с учетом критериев, которые позволили выявить специфику каждого способа управления (табл.4).

Таблица 4 — Сравнительная характеристика программно-целевого и проектного методов управления

Учитывая рассмотренные нами особенности программно-целевого и проектного методов управления, автор считает целесообразным использовать комплексный подход к управлению инновационными процессами вуза, который позволит установить взаимосвязи, как между собственными инновационными проектами вузов, так и мероприятиями федеральных и региональных целевых программ, которые требуют согласования сроков и ресурсов. Кроме того, программно-целевой метод позволит сформировать единство инновационной политики вуза, что обеспечит однозначное понимание целей и задач всеми участниками инновационных процессов и сформировать единые условия для развития. Использование проектного метода направлено на разработку и реализацию программных мероприятий; что позволит ограничить время их реализации и повысить эффективность координации проектов (рис.20).

Стратегические ориентиры вуза

Реализация инновационных программ

Результаты интеллектуальной деятельности

Рисунок 20 — Комплексный подход к управлению инновационными процессами вуза

Согласно предложенной схеме, программно-целевой метод планирования является основой формирования инновационных программ вуза, имеющих долгосрочную перспективу. Проектное управление обеспечивает разработку и реализацию конкретных мероприятий программ в форме инновационных проектов, что позволит обеспечить достижение конкретных результатов в заданные сроки и эффективно распределить и использовать ограниченные ресурсы.

Результаты исследования, проведенного автором в первой главе, позволяют сделать следующие выводы:

Тенденции и перспективы развития инновационных процессов в международной и российской системе высшего профессионального образования, обусловили необходимость повышения эффективности механизма управления в российских вузах, способствующего их адаптации к быстрым изменениям внешней среды, и достижению, конкретных результатов интеллектуальной деятельности в ограниченные сроки. С этой целью автором систематизированы проблемы управления инновационными процессами в российских, вузах, возникающие на внешнем, стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления, и разработана схема управления, учитывающая специфику воздействия каждого! уровня управления на последующий (централизация, децентрализация, самоорганизация) и решаемые на них задачи.

Систематизация методов управления* инновационными процессами и выявление особенностей их использования, позволило обосновать, что для повышения эффективности механизма управления инновационными процессами вуза необходимо использовать адекватные методы, такие как программно-целевое и проектное управление; выступающих в качестве вводных элементов, обеспечивающих эффективное взаимодействие объектов на тектологических границах системы. Синтез данных методов позволит достигать конкретных результатов интеллектуальной деятельности в заданные сроки при ограниченных ресурсах и создать инновационную инфраструктуру вуза, обеспечивающую непрерывность и преемственность результатов интеллектуальной деятельности.

Внедрение данного подхода требует разработки концептуальной модели проектного управления инновационными процессами в вузе.

Похожие диссертации на Разработка комплексной методики управления инновационными процессами в российских вузах

Эффективное управление образовательным процессом в вузе: теория, методология и практикаПавлюченко Елена Ивановна

Управление инновационным развитием образовательного процесса в вузе Архипова Ольга Григорьевна

Экономика и управление инновационно-образовательными процессами в региональном вузе Лисицина Ольга Юрьевна

Управление процессом взаимодействия рынков труда и образовательных услуг вузовБутенко, Оксана Владимировна

Управление инновациями как основа предпринимательской деятельности в образовательном процессе вузаБабенко Екатерина Игоревна

Разработка механизма управления процессами ресурсного обеспечения деятельности вузаКийкова, Елена Валерьевна

Методика разработки инновационной программы вуза по экспорту образовательных услуг Алексанков Андрей Михайлович

Управление инвестиционным процессом в регионе: технология, методика, инструментарий : на примере юга РоссииБелокопытов, Иван Александрович

Управление основными параметрами инновационных процессов в сельскохозяйственных предприятиях: теория, методика, инструментарийБортникова, Ирина Михайловна

Совершенствование организации и управления образовательным процессом вуза : на основе компетентностного подходаСамсонова, Майя Викторовна