Содержание к диссертации
Введение
1 Современные подходы к разработке кадровой стратегии организации .9
1.1 Кадровая стратегия в системе стратегий организации 9
1.2 Основные этапы и методы разработки кадровой стратегии организации 28
1.3 Особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний 46
2 Исследование процесса разработки кадровой стратегии организации 63
2.1 Характеристика основных направлений деятельности организации и её кадрового потенциала 63
2.2 Организационно-методическое и информационное обеспечение разработки кадровой стратегии в организации 79
2.3 Анализ содержания и мероприятий кадровой стратегии организации 89
3 Совершенствование процесса разработки кадровой стратегии организации 101
3.1 Приоритетные направления кадровой стратегии организации 101
3.2 Разработка алгоритма формирования кадровой стратегии 113
3.3 Организационный механизм разработки кадровой стратегии 123
3.4. Оценка экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса разработки кадровой стратегий организации 134
Заключение 145
Список использованных источников 151
Приложения 159
- Особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний
- Организационно-методическое и информационное обеспечение разработки кадровой стратегии в организации
- Разработка алгоритма формирования кадровой стратегии
- Оценка экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса разработки кадровой стратегий организации
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Функционирование и развитие каждой организации связаны с постоянным стремлением сохранить и укрепить свои стратегические позиции. В конкурентной рыночной среде организация должна действовать в соответствии с современными тенденциями в развитии бизнеса, основными из которых являются глобализация (ужесточение мировой конкуренции за потребителя, ресурсы, инвестиции); необходимость своевременного, упреждающего принятия сложных решений, обеспечения рациональности и эффективности действий; высокий уровень инновационности, технологичности и автоматизации бизнес-процессов.
Эти тенденции прямо или косвенно диктуют необходимость изменения в содержании труда, способах и методах управления человеческими ресурсами. Как следствие, актуализируются проблемы постоянного развития системы управления персоналом организации, усиления ее стратегической, инновационной направленности в условиях модернизационных изменений.
В период посткризисного развития требуется реализация стратегического подхода к управлению персоналом, осуществление активной сбалансированной кадровой стратегии. Разработка кадровой стратегии способна стать импульсом к формированию общей стратегии организации, ориентированной на длительную перспективу, к разработке долговременной концепции ее развития, позволяющей предвидеть и минимизировать хозяйственные риски. Для этого непременными условиями ее разработки должны стать освоение прогрессивных методов и технологий стратегического менеджмента, использование возможностей и преимуществ передовых подходов к управлению персоналом.
Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. Разрабатывая кадровую стратегию, организация подтверждает уникальность, высокую значимость сотрудников в ее деятельности, развитии ее конкурентной позиции.
Кадровая стратегия позволяет сформировать конкурентное преимущество, основанное на эффективном управлении персоналом, одна из очевидных выгод которого состоит в его невоспроизводимости. При этом ключевой предпосылкой к созданию конкурентного преимущества является способность производить продукцию или услуги, отличные от продукции или услуг конкурентов, во многом за счет формирования и совершенствования отношений сотрудничества и партнерства между персоналом и организацией, развития интеллектуального капитала. Приоритетные потребности в решении данного круга проблем для современных организаций обусловили выбор темы диссертационного исследования, ее актуальность и практическую значимость.
Степень разработанности проблемы. Проблемами разработки и реализации кадровой стратегии занимаются многие отечественные ученые: В.Р. Веснин, О.В. Ижбулатова, А.Я. Кибанов, М.Б. Курбатова, В.И. Маслов, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня и другие. Элементы кадровой стратегии специально исследовалось в работах Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.
Проблемы типологии кадровой стратегии поднимались в трудах В.А. Дятлова, Т.А. Комиссаровой, С.К. Мордвина.
Варианты взаимодействия кадровой и общей стратегии организации рассматривались в научных трудах А.Я. Кибанова, В.Р. Веснина, В.В. Белоусова, О.Ю. Одегова.
Исследованию вопросов управления персоналом, кадровой стратегии, кадровой политики, формирования трудового потенциала посвящено значительное количество работ зарубежных специалистов: М. Армстронга, Р. Аткинсона, И. Ансоффа, Г. Беккера, Г. Десслера, А. Смита и других ученых.
Однако существующие в этой области разработки посвящены главным образом исследованию проблематики теории и практики стратегического управления персоналом на крупных промышленных предприятиях или предприятиях малого бизнеса, тогда как достаточно специфическим вопросам формирования и реализации кадровой стратегии в организациях оптово-розничной торговли и обслуживания не уделялось должного внимания.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является обоснование теоретического подхода к разработке кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания, ориентированного на обеспечение инновационных преобразований в долгосрочном периоде, а также разработка практических рекомендаций по его внедрению.
Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:
– систематизировать существующие теоретические и методические подходы к разработке кадровой стратегии в системе стратегий организации;
– исследовать особенности разработки кадровой стратегии отечественными и зарубежными компаниями с целью возможной адаптации мирового опыта к российской действительности;
– оценить организационно-методическое и информационное обеспечение процесса формирования кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания;
– обосновать приоритетные направления кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания;
– спроектировать алгоритм разработки кадровой стратегии в организации оптово-розничной торговли и обслуживания;
– сформировать организационный механизм разработки и реализации кадровой стратегии организации.
Объектом диссертационного исследования является трудовой коллектив организации оптово-розничной торговли и обслуживания.
Предмет исследования составляют экономические, организационные и управленческие отношения, возникающие в процесс разработки кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания.
Область исследования. Диссертационное исследование выполнена в рамках Паспорта специальности ВАК 08.00.05 – экономика и управление народным хозяйством (менеджмент): п. 10.20 «Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и организаций. Компетентность персонала и компетентность организации. Кадровая политика: выработка и реализация. Инновации в организации трудовой деятельности и управлении персоналом».
Теоретико-методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического управления персоналом, разработки и реализации кадровой стратегии. В процессе диссертационного исследования использовались законодательные акты, научная и методическая литература по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам стратегического управления персоналом и процедурам разработки кадровой стратегии организации, публикации по материалам научно-практических конференций.
Информационной базой для выполнения аналитической части диссертации послужили данные различных исследований действующей практики стратегического управления персоналом ряда российских и зарубежных компаний, материалы и документация организации ОАО «Мордовнефтепродукт» в области менеджмента и управления персоналом, Интернет-ресурсы и т.п.
В процессе исследования использовались методы системного анализа, статистические, графические, специальные социологические методы.
Научная новизна исследования заключается в обосновании теоретического подхода к разработке кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания, а также организационного механизма его внедрения. Конкретные результаты, определяющие новизну проведенного исследования, состоят в следующем:
– на основе систематизации трактовок категории «кадровая стратегия» в зарубежной и российской науке уточнено ее определение как особого качественного решения относительно целей и средств создания и развития высокопрофессионального, сплоченного, лояльного трудового коллектива, учитывающего миссию, цели, позиционирование организации на рынке, ее ресурсные возможности, подготавливаемые для генерального директора организации рабочей группой, состоящей из руководителей различных подразделений организации;
– выявлены ключевые факторы, препятствующие осуществлению эффективной кадровой политики в организации, включающие: появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых сотрудников; рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений; переход на новые виды деятельности в результате быстрой смены технологий производства и услуг, обусловливающей необходимость увольнения части персонала и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях; низкая реалистичность долгосрочного планирования численности и структуры трудового коллектива в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов, негативно влияющая на выбор варианта кадровой стратегии организации;
– предложен алгоритм формирования кадровой стратегии организации, предусматривающий последовательно-параллельное выполнение этапов: формирование кадровой концепции; постановка целей работы с персоналом; сбор внешней и внутренней информации; ее анализ и систематизация; разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии; выбор наилучшего. Его отличительной особенностью является системное использование элементов основных способов разработки кадровой стратегии («сверху – вниз» и «снизу – вверх»);
– обоснована необходимость использования интегрированного подхода при разработке кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания, базирующегося на использовании возможностей и преимуществ следующих стратегических моделей: модели управления формированием высокой степени приверженности; модели управления формированием высокой степени эффективности; модели управления формированием высокой степени вовлеченности. Его практическое применение позволит обеспечить системность кадровой работы, основанную на восприятии персонала как ключевого стратегического ресурса и конкурентного преимущества путем внедрения трех принципов самоуправления: формирование высокой степени приверженности сотрудников своей организации; создание условий для высокой степени вовлеченности сотрудников в деятельность организации; достижение высокой степени эффективности деятельности организации через повышение эффективности работы каждого сотрудника;
– сформирован организационный механизм разработки кадровой стратегии организации оптово-розничной торговли и обслуживания, предусматривающий наличие специализированного кадрового подразделения, характеризующегося оптимальным соотношением и тесной взаимосвязью его функций, прав, обязанностей, ответственности в сфере работы с кадрами; квалифицированных кадровых специалистов; эффективной системы коммуникаций и современных информационных технологий; системы регламентов в сфере управления персоналом; поддержку и активное участие высшего руководства; заинтересованность и вовлечение всех структурных подразделений и сотрудников организации; устанавливающий функциональные сферы ответственности основных категорий участников этого процесса (высшее руководство, сотрудники кадровой службы, другие подразделения и сотрудники организации) в соответствии с его структуризацией (процессом разработки кадровой стратегии). Его внедрение позволит обеспечить формализацию элементов кадровой стратегии посредством выделения ее цели, сроков и средств реализации, затрат ресурсов и ответственности исполнителей.
Теоретическая и практическая значимость работы. Основные научные и методические положения и выводы диссертации доведены до уровня конкретных предложений, применимых в практике стратегического управления персоналом предприятий и организаций. Универсальность предложенного алгоритма разработки кадровой стратегии и соответствующего организационного механизма позволяет широко использовать их в организациях сферы обслуживания различных российских регионов.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации обсуждались на международных научно-практических конференциях: «Философия и современность» (Саранск, 2008); «Экономические механизмы устойчивого развития потребительской кооперации» (Москва, 2009); «Фундаментальные и правовые проблемы функционирования предприятий в современных условиях» (Саранск, 2010); Международной научно-практической конференции молодых ученых, преподавателей, сотрудников, аспирантов «Социально-экономические проблемы кооперативного сектора экономики» (Москва, 2009).
Публикации. По результатам исследования опубликовано девять научных статей, в том числе четыре в изданиях, рекомендованных ВАК Минобразования РФ.
Объем и структура диссертационного исследования. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, включающих таблицы и рисунки, заключения, библиографического списка, приложений.
Особенности разработки кадровой стратегии в практике деятельности отечественных и зарубежных компаний
Процесс реализации кадровой стратегии затрагивает, как правило, работников многих структурных подразделений предприятия, начиная с крупных производственных и заканчивая небольшими бригадами рабочих и служащих. И в этом смысле все руководители всех уровней являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности по отношению к своим подчиненным, а все сотрудники службы управления персоналом являются участниками этого процесса.
Независимо от особенностей организации в процессе выполнения кадровой стратегии необходимо решить некоторые управленческие задачи (Приложение Ж).
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержание стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: - наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; - качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; - взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; - качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; - качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); - качество и состав применяемых методов управления персоналом/, Этап 9 Контроль реализации стратегий; разработка новых при необходимости. Цель этапа стратегического контроля - определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль представляет собой выполнение следующих задач: - контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом; - контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды; контроль соответствия стратегии состоянию внутренней среды хозяйствования. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов, их анализа, оценки, аккумуляции необходимых данных, адресности выводов. Наиболее сильные и масштабные, факторы, воздействующие на формирование и осуществление процесса стратегического контроля - это наличие системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев; ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии; соответствие реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качество обратной связи; наличие и качество механизмов координации. В состав мероприятий по координации реализации кадровой стратегии входят действия, направленные на: - изменения в самой системе стратегического управления персоналом; - изменения во внешней и внутренней среде системы стратегического управления персоналом; - по координации стратегий (альтернативные варианты и пр.). Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационного обеспечения системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по. слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации. Таким образом, согласно вышеизложенной информации, представим алгоритм разработки кадровой стратегии (Приложение 3). Кадровая стратегия может охватывать различные аспекты управления персоналом компании (Приложение И). При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды компании и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию предприятия. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникает необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ сферы персонала. Таким образом, процесс формирования кадровой стратегии состоит из следующих этапов: - сбор информации о внешней и внутренней среде; - анализ информации; - разработка стратегии; - внедрение стратегии; - стратегический контроль ее реализации и координации. Чтобы стать эффективным инструментом повышения конкурентоспособности предприятия, каждый этап формирования кадровой стратегии должен быть реализован в полной мере. Вследствие соблюдения данного условия, включая принцип непрерывности реализации процесса формирования кадровой стратегии, последняя будет способствовать увеличению возможностей компании в области персонала. Кроме того, организация сможет противостоять конкурентам на соответствующем рынке, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении, расширять конкурентные преимущества за счет создания условий для развития и эффективного использования кадрового потенциала, формировать квалифицированный персонал, а также полностью раскрывать способности персонала к творческому и инновационному развитию, для достижения, как целей компании, так и личных целей ее сотрудников.
Организационно-методическое и информационное обеспечение разработки кадровой стратегии в организации
Организационно-методическое обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность подразделений и отдельных специалистов, занимающихся работой с кадрами, а также систему документов, методических рекомендаций, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении конкретных задач в области управления человеческими ресурсами. Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность системы классификации информации и информационного фонда, необходимого для выполнения функциональных задач системы управления персоналом, а также коммуникации между различными подразделениями в процессе работы с кадрами. В ОАО «Мордовнефтепродукт» основная работа по решению вопросов, связанных с управлением персоналом, возложена на отдел кадров, который является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется генеральному директору. Общая система управления человеческими ресурсами не имеет подотчетных ей структурных подразделений, а все функции в области управления персоналом возложены на отдел кадров. Основными задачами отдела кадров в соответствии с положением являются организация работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и использования рабочих кадров и специалистов, участие в формировании стабильного коллектива, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров. К основным функциям отдела кадров ОАО «Мордовнефтепродукт» относятся следующие: - разработка планов комплектования организации кадрами с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой техники и технологии, пуском новых производственных объектов и т.д.; - анализ состава, деловых и других качеств специалистов организации с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение должностей, входящих в номенклатуру руководителя организации, создания соответствующих условий для повышения образовательного и квалификационного уровня сотрудников; - контроль за расстановкой и использованием кадров рабочих и служащих, руководящих сотрудников и специалистов; - подготовка и систематизация материалов на работников при собеседовании и реализация совместно с соответствующими подразделениями организации решений аттестационной комиссии; - оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя организации, выдача различного рода справок работникам; - учет личного состава организации, хранение и заполнение трудовых книжек, ведение установленной документации по кадрам; - ведение учета стажа работников организации; - подготовка материалов для представления сотрудников к поощрениям и награждениям; - изучение движения кадров, причин текучести кадров, разработка мероприятий по их устранению; - осуществление систематического контроля и инструктажа работников по учету кадров; - организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка. До 2007 г. штат сотрудников кадрового отдела состоял из трех человек: начальника отдела, инженера по кадрам и специалиста по кадрам. В связи с уменьшением численности персонала ОАО «Мордовнефтепродукт» штат отдела кадров сократился до одного человека - менеджера по персоналу. Деятельность менеджера по персоналу регламентируется должностной инструкцией. Она определяет назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Менеджер по персоналу ОАО «Мордовнефтепродукт» в соответствии с должностной инструкцией относится к категории руководителей, подчиняется непосредственно генеральному директору и выполняет следующие функции: - комплектует организацию работниками необходимых профессий, ведет учет личного состава организации и ее подразделений; - участвует в разработке мероприятий по снижению текучести кадров; - оформляет документацию по кадрам; ) - проверяет соблюдение графиков отпусков в организации; - осуществляет контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации; - предоставляет установленную отчетность. Деятельность по управлению персоналом в ОАО «Мордовнефтепродукт» регламентируется законодательными актами (Гражданским кодексом, Трудовым кодексом, законом «О занятости населения в РФ» и др.), а также рядом локальных нормативных документов: коллективным договором; правилами внутреннего трудового распорядка; положением об отделе кадров; должностной инструкцией менеджера по персоналу; положением об оплате труда и мотивации работников; положением об условиях и порядке проведения профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации работников; положением о тарифных ставках и окладах, применяемых в организации; положением об аттестации работников; инструкцией по соблюдению правил техники безопасности.
Важнейшим организационным документом ОАО «Мордовнефтепродукт» является коллективный договор, в котором определены: основные права и обязанности сторон трудовых отношений, условия заключения трудового договора и обеспечение занятости, рабочее время, время отдыха, оплата и нормирование труда, основные положения охраны труда и пожарной безопасности, социальные гарантии и льготы, защита трудовых прав работников.
Не менее важным организационно-распорядительным документом, касающимся трудовой дисциплины, являются правила внутреннего трудового распорядка ОАО «Мордовнефтепродукт».
Разработка алгоритма формирования кадровой стратегии
Для решения многочисленных проблем в области персонала, совершенствования основных направлений кадровой работы, повышения эффективности управления человеческими ресурсами и организацией в целом необходимо разработать и внедрить обоснованную кадровую стратегию.
Как отмечалось в главе 1, разработка кадровой стратегии проводится либо способом «сверху-вниз», когда высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения, либо «снизу-вверх», когда каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план организации.
На наш взгляд, при формировании кадровой стратегии для организаций, аналогичных ОАО «Мордовнефтепродукт», необходимо применять интегрированный подход, включающий элементы, как первого, так и второго способов. То есть, в разработку кадровой стратегии должны быть вовлечены в большей или меньшей степени большинство сотрудников компании. Высшее руководство, сотрудники отдела кадров, располагая знаниями в области стратегического менеджмента и современной теории и практики управления персоналом, должны определить основные этапы, направления, методы разработки. Остальным работникам должна быть предоставлена возможность высказать свое мнение относительно организации процесса управления персоналом: что их устраивает, что не устраивает, какие направления процесса работы с кадрами они хотели бы улучшить и как.
Обобщенно алгоритм разработки кадровой стратегии можно представить следующим образом: формирование кадровой концепции; постановка целей работы с персоналом, сбор информации (как внутренней, так и внешней), её анализ и систематизация; разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор наилучшего из них. Схематично алгоритм разработки кадровой стратегии ОАО «Мордовнефтепродукт» представлен на рисунке 3.2.
Первым этапом формирования кадровой стратегии является выработка кадровой концепции. Кадровая концепция - это основные принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой подсистемой предприятия. В ней должны быть отражены основополагающие принципы, от которых «отталкиваются» кадровая служба и руководство во всем, что связано с приемом, увольнением, продвижением, ротацией, повышением квалификации и другими действиями, призванными наиболее оптимально использовать персонал. На наш взгляд, применительно к ОАО «Мордовнефтепродукт» в основу формирования кадровой концепции должен быть положен принцип изменения идеологии кадровой работы. Прежнее направление работы с кадрами, в основе которого лежит ориентация на некоего усредненного работника, должно быть заменено на персонифицированное, «точечное» управление отдельным индивидом с его неповторимыми интересами, потребностями, мировоззрением. При формировании кадровой стратегии это становится возможным, если учитываются мнения, желания каждого сотрудника, определенные в процессе проведения опросов, анкетирования и т.д.
Кроме того, основу кадровой концепции ОАО должны составлять идеи самоуправления, вовлечения и партнерства. Превращение подчиненного в партнера и соратника выгодно и организации, и самому сотруднику. Организация получает лояльное заинтересованное отношение к бизнес-процессам, работник осознает смысл нахождения в организационной общности, мотивы деятельности, приобретает самоуважение. Соответственно управление, рассматриваемое как воздействие субъекта на объект, постепенно смещается в сторону взаимодействия управляющего и управляемого, что в итоге позволит увеличить эффективность деятельности организации во много раз.
При формировании кадровой стратегии руководству ОАО «Мордовнефтепродукт» предлагается использовать в качестве определенной базы одну или несколько стратегических моделей, отраженных в таблице 3.3.
Кадровая стратегия ОАО «Мордовнефтепродукт», по нашему мнению, должна базироваться на интеграции и взаимосвязи отдельных направлений в рамках моделей, указанных в таблице 3.3.
То есть, в основу разработки кадровой концепции ОАО «Мордовнефтепродукт», на наш взгляд, должны быть положены три основных принципа, которые будут определять кадровую работу в организации: формирование высокой степени приверженности сотрудников своей организации, создание условий для высокой степени вовлеченности сотрудников в деятельность компании, достижение высокой степени эффективности деятельности компании через повышение эффективности работы каждого сотрудника путем использования людей в таких направлениях, как производительность, качество, уровень обслуживания потребителей, рост, прибыль и др.
Оценка экономической эффективности рекомендаций по совершенствованию процесса разработки кадровой стратегий организации
Как выяснилось в результате анализа, проведенного во второй главе диссертации, в ОАО «Мордовнефтепродукт» действует неэффективная система управления персоналом, что, во многом, подтверждается высокой текучестью кадров (25,01 % в год). Усугубляется ситуация тем, что покидают организацию часто лица, проработавшие в ней менее 3-х лет (нередко менее года), то есть процедуре адаптации персонала не уделяется должного внимания. Кроме того, уже в первый год работы сотрудники, оценив ситуацию в организации и не увидев возможностей для карьерного роста и профессионального развития, уходят из компании. То есть ОАО «Мордовнефтепродукт» вынуждено тратить дополнительные средства на поиск и привлечение новых сотрудников.
Для совершенствования деятельности организации в области управления персоналом мы предлагаем внедрить кадровую стратегию и реализовать в её рамках комплекс мероприятий, которые позволят повысить эффективность кадровой работы в компании. Для этого необходимо увеличить численность отдела кадров до пяти человек, разработать кадровую стратегию, реализовать мероприятия по повышению эффективности процесса подбора и адаптации персонала, его обучения и развития, по совершенствованию мотивационного механизма, снижению текучести кадров и т.д. Рассчитав общие затраты на разработку кадровой стратегии и реализацию основных кадровых мероприятий, мы определим интегральный эффект, который получит организация вследствие совершенствования деятельности по управлению персоналом.
Однако, прежде, рассчитаем примерную сумму денежных средств, которые фирма тратит при найме и адаптации нового сотрудника (например, экономиста). 1) ОАО «Мордовнефтепродукт» использует, в основном, пассивные способы привлечения персонала. Допустим, организация подает объявление о найме по одной вакансии в две еженедельные газеты, стоимость одного объявления, в среднем, равна 200 руб. Тогда общие затраты составят 2 200 руб. 4 = 1600 руб. в месяц. 2) В ОАО «Мордовнефтепродукт», как правило, в собеседовании при приеме нового сотрудника (специалиста) помимо менеджера по персоналу принимают участие один из заместителей генерального директора (иногда сам генеральный директор) и начальник отдела, в котором будет работать новый сотрудник. По оценкам экспертов примерно 5-7 % своего рабочего времени указанные руководители тратят на проведение собеседования. Это составит: для заместителя генерального директора: 27630 руб. (средняя заработная плата руководителя в месяц) 5 % = 1382 руб.; для начальника отдела: 15000 руб. (средняя заработная плата начальника отдела в месяц) 5 % = 750 руб. 3) По данным экспертов, в первый месяц начальник отдела, в который принимается новый сотрудник (планово-экономический отдел), тратит примерно 40 % своего рабочего времени на работу с новым сотрудником, во второй месяц - 25 %, в третий - 10 %. Значит, в это время начальник отдела менее эффективен в своей работе и в выполнении задач, поставленных ему более высоким руководителем. Но, учитывая то, что в работу любого руководителя входит работа с новыми сотрудниками, уменьшим в 2 раза эти потери. 15000 руб. 20 % = 3000 руб. - потери рабочего времени руководителя в первый месяц испытательного срока; 15000 руб. 12 % = 1800 руб. - потери во второй месяц; 15000 руб. 5 % = 750 руб. - потери в третий месяц испытательного срока. 15000 руб. 3 % 3 мес. = 1350 руб. - потери рабочего времени руководителя в четвертый-шестой месяц работы нового сотрудника. Итого затраты рабочего времени начальника планово-экономического отдела в год = 3000 + 1800 + 750 + 1350 = 6900 руб. 4) Численность сотрудников планово-экономического отдела ОАО «Мордовнефтепродукт» - 3 чел. По оценкам экспертов эффективность отдела из 3-5 человек, где есть неэффективный сотрудник, падает на 7-12 %, поскольку на 135 нового сотрудника перекладывают часть работы, а он её не выполняет и отвлекает при этом других. Потери от эффективности работающего персонала, в среднем, составят: 3 чел. 9338 руб. 7 % 3 мес. = 5883 руб. 5) Заработная плата нового сотрудника за год = 6500 руб. 12 мес. = 78000 руб. (+ 26 % ЕСН) = 98280 руб. При этом, по оценкам экспертов, в первый месяц эффективность работы нового сотрудника составляет 30 %, во второй - 50 %, в третий - 70 %, в четвертый-шестой - 75-85 %. В среднем за год эффективность его работы составит примерно 80,42 %. При этом в первые три месяца работы эффективность будет равна всего 50 %, в первые полгода - 66,7 %. 6) Таким образом, в среднем, затраты на найм и адаптацию нового сотрудника (экономиста) в ОАО «Мордовнефтепродукт» составляют: 1600 руб. + 1382 руб. + 750 руб. + 6900 руб. + 5883 руб. + 98280 руб. = 114795 руб. (в год). 7) По оценкам экспертов, каждый сотрудник должен производить в 4-5 раз больше, чем компания тратит на его содержание. Заработная плата экономиста в ОАО «Мордовнефтепродукт» на начальных этапах его работы будет равна примерно 6500 руб. 6500 руб. + 6500 руб. 26 % (ЕСН) = 8190 руб. (затраты компании на заработную плату сотруднику и налог). 8190 руб. 5 = 40950 руб. (сотрудник должен приносить компании в месяц) 40950 руб. (100% - 80,42 %) (средний процент недопроизводства) = 8018 руб. (недополучение дохода с одного сотрудника в месяц). 8018 руб. 12 мес. = 96216 руб. (недополучение дохода с одного сотрудника в год). Затраты на организацию рабочего места, обучение нового сотрудника и т.д. составят примерно 35-40 тыс. руб. в год. Итого затраты ОАО «Мордовнефтепродукт» на поиск, подбор, адаптацию нового сотрудника (экономиста) в первый год его работы равны: 114795 руб. + 96216 руб. + 35000 руб. = 246011 руб.
Данная сумма будет несколько отличаться в случае, если подбирается руководитель (будет больше полученной) и в случае, если подбирается рабочий (будет меньше полученной). Однако значение 246011 руб. примем за среднее.
В ходе анализа деятельности ОАО «Мордовнефтепродукт» выяснилось, что покидают компанию лица, проработавшие менее года. Так, в 2008 г. по данным отдела кадров уволились 12 человек этой категории. То есть затраты, которые понесла в связи с этим организация, в среднем составили 2952132 руб. в год. Если также учесть затраты, связанные с покинувшими организацию сотрудниками, стаж которых в данной компании был более года, расходы по поиску и привлечению новых работников и др., то общая сумма расходов от неэффективной системы управления персоналом составит более 3,5 млн. руб. в год, т.е.порядка 13 % от чистой прибыли фирмы.
