Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические подходы к повышению эффективности управления компанией 12
1.1. Анализ применяемых научных школ управления в российской экономике 12
1.2. Основные методы повышения эффективности деятельности компаний 32
1.3. Факторы, влияющие на процесс внедрения современного менеджмента в деятельности дочерних компаний 57
Глава 2. STRONG Особенности современного менеджмента в деятельности ОАО «Газпром» и его
дочерних компаний STRONG 66
2.1. Газотранспортные компании в условиях либерализации газового сектора мирового хозяйства 66
2.2. Организационно-правовые основы и управленческие схемы функционирования и взаимодействия концернов и их дочерних структур в России 76
2.3. Основы внедрения инструментов современного менеджмента в деятельности дочерних компаний 96
Глава 3. STRONG Организация эффективной системы современного менеджмента в дочерней
газотранспортной компании на практике STRONG 127
3.1. Стратегическое развитие компаний на принципах современного менеджмента 127
3.2. Формирование социальных факторов повышения эффективности предприятия 147
3.3. Практика эффективного формирования лояльного кадрового потенциала 153
Заключение 171
Литература 176
- Основные методы повышения эффективности деятельности компаний
- Факторы, влияющие на процесс внедрения современного менеджмента в деятельности дочерних компаний
- Организационно-правовые основы и управленческие схемы функционирования и взаимодействия концернов и их дочерних структур в России
- Формирование социальных факторов повышения эффективности предприятия
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется тем, что в ходе экономической реформы начала 90-х годов крупные и средние производственные предприятия в регионах посредством участия в капитале объединились в холдинговые структуры, материнские компании (МК) которых, как правило, находятся в финансовых центрах страны. Предприятия приобрели статус дочерних и зависимых обществ, лишившись реального права принимать самостоятельные решения, так как стратегические направления развития холдинга (концерна), управления финансовыми потоками и другие важные социально-экономические вопросы решаются на уровне материнских компаний и в их интересах.
Как показывают исследования, системными недостатками российского корпоративного управления являются слабое участие хозяйствующих обществ в общекорпоративной системе стратегического планирования; диктат материнских компаний по отношению к деятельности предприятий, объединенных в концерны; ущемление законных прав хозяйствующих товариществ и обществ в использовании заработанных средств на цели собственного развития; упование материнских компаний на силу акционерного контроля в ущерб налаживанию стратегических взаимовыгодных отношений и повышению мотивации партнеров к сотрудничеству.
Таким образом, актуализируется проблема повышения качества управления внутренними структурами в общей системе корпоративного управления концерном. При этом данное качество определяется тем, насколько действия материнской компании по отношению к предприятиям, объединенным в концерн, адекватны общекорпоративной социально-экономической ситуации, действующим правовым нормам, а также опыту зарубежной и отечественной корпоративной практики, насколько обеспечен рациональный баланс между управляемостью хозяйствующих субъектов холдинга и их максимально возможным саморегулированием.
Проблемы управления деятельностью крупных холдинговых компаний исследуются отечественными учеными в недостаточной степени, поэтому передовой научный менеджмент не находит широкого применения в условиях российской экономики в целом, и в практике холдингов в частности.
Вместе с тем, промышленные холдинги в настоящее время занимают лидирующие позиции в газовом, нефтяном, металлургическом, оборонно-промышленном, судостроительном, авиастроительном комплексах страны. Только нефтегазовый комплекс производит около 20% ВВП, за счёт его заказов живёт около половины отечественной промышленности. Следовательно, уровень организации холдинговых отношений является существенным фактором экономического роста страны.
Особое место среди крупнейших вертикально-интегрированных холдинговых структур занимает ОАО «Газпром», обладающий крупнейшей в мире системой транспортировки природного газа. Главным составным звеном Единой системы газоснабжения России и одним из основных элементов газотранспортной системы является магистральный газопровод с обслуживающими его газотранспортными предприятиями, дочерними обществами ОАО «Газпром».
Все вышеизложенное обусловило выбор темы данного исследования.
Объектом исследования выступает деятельность дочерних газотранспортных компаний нефтегазовых концернов.
Предмет исследования - совокупность организационно-управленческих экономических отношений материнских и дочерних компаний концерна, возникающих в процессе повышения эффективности их деятельности.
Целью диссертационного исследования является обоснование системы методических положений, связанных с повышением эффективности деятельности нефтегазовых концернов в результате общего улучшения качества управления дочерними газотранспортными структурами, а также разработка предложений и рекомендаций в сфере регулирования отношений внутри концерна в контексте повышения качества взаимодействия материнских и дочерних структур.
Для достижения цели поставлены следующие основные задачи.
-
Исследовать возможности использования современной модели менеджмента в качестве инструмента прогнозирования и планирования стратегических целей развития дочерних структур нефтегазовых холдингов.
-
Выявить экономическую сущность отношений российских газовых холдингов и их дочерних структур, разработать их типологию на основе классификационных признаков.
-
Разработать методические положения по внедрению инструментов современного менеджмента, направленных на повышение качества управления деятельностью дочерних структур и концерна в целом.
-
Систематизировать и сгруппировать факторы, влияющие на эффективность использования инструментов современного менеджмента, разработать модель функционирования дочерних обществ концерна в условиях правового и организационного регламента.
-
Обобщить опыт использования инструментов современного менеджмента в дочерней газотранспортной компании в условиях жесткой централизованной модели управления деятельностью дочерних компаний со стороны материнской компании.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились: а) системный подход к анализу интегрированного взаимодействия хозяйствующих субъектов; б) положение трудов ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблематике интегрированных корпоративных структур.
К числу основных авторов, на труды которых опирается диссертант: Адлер Ю., Ансоффи Н., Беркович Л., Бурдянский И., Блауберг И., Васильев В., Вебер М., Винслав Ю., Вумек Д., Гастев А., Генри Н., Глушков В., Голдрат Э., Дементьев В., Деминг Э., Друкер П., Дынкин А., Ерманский О., Захаров Г., Ивлев В., Канторович Л., Каплан Р., Келлер К., Керженцев В., Клейнер Г., Кноринг В., Котлер Ф., Леонтьев В., Маслоу А., Месарович М., Митрова Т., Морита А., Мюнсберг Г., Никсон Ф., Новожилов В., Орешников А., Оучи У., Портер М., Портной К., Псарев Н., Румянцева З., Садчиков И., Самосудов М., Тейлор Ф., Уколов В., Файоль А., Фидельман Г., Форд Г., Хаммер М., Хабарова И., Шиткина И., Шумпетер Н., Эмерсон Г., Эшби У., Юдин Э. и другие.
Методология исследования построена на основе системного, аналитического, экономико-статистического, сравнительного, абстрактного, логического методов исследования. На разных этапах работы, в зависимости от характера решаемых задач, применялись методы сравнительного экономического анализа, статистической группировки, анализ первичной документации, статистической и бухгалтерской отчетности. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических рекомендаций.
Информационной базой исследования послужили аналитические обзоры и статистические данные Росстата РФ и региона, периодические федеральные и региональные издания, ресурсы сети Интернет, бухгалтерские отчеты и аналитические материалы предприятия, действующие законы, постановления Правительства РФ и другие нормативно-правовые документы. Большую помощь в выполнении исследований оказали материалы всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, а так же материалы авторских исследований деятельности концерна, фактические данные исследуемого предприятия, информация по проблеме, содержащаяся в специальной литературе, СМИ, на корпоративных сайтах.
Соответствие содержание диссертационной работы избранной специальности. Диссертационная работа выполнена в рамках обозначенной в паспорте специальностей ВАК области исследований 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность): п. 1.1.1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности. 1.1.2 Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов предприятия.1.1.8 Совершенствование организационно-правовых форм хозяйствования в корпоративных образованиях. 1.1.9 Методологические и методические подходы к решению проблемы в области экономики, организации управления отраслями и предприятиями топливно-энергетического комплекса. 1.1.28. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности.
Гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что эффективное управление деятельностью газотранспортного дочернего общества предполагает его непрерывное развитие за счёт использования инструментов современного научного менеджмента. Это возможно при учёте специфики данного объекта исследования, что предполагает:
1. достижение баланса интересов основного и дочернего обществ с целью создания условий для минимизации издержек управления;
2. дифференциацию процесса управления ресурсами с целью выявления и использования резервов повышения эффективности управления;
3. учет особенностей организационно-экономических отношений основного и дочернего обществ;
4. использование перспективы решения социально-экономических проблем коллектива для повышения заинтересованности работников в содействии осуществлению преобразований.
Научная новизна работы состоит в обосновании системы методических положений внедрения инструментов современного менеджмента, позволяющих повысить эффективность управления дочерними структурами промышленных холдингов, а также отдельных направлений деятельности корпоративного менеджмента.
Основные научные результаты исследования (конкретный личный вклад соискателя в решении поставленной научной задачи) состоят в следующем.
-
Обоснованы рекомендации по внедрению инструментов современного научного менеджмента, состоящие из двух уровней и направленные на повышение эффективности управления ресурсами дочерних газотранспортных компаний. Они включают:
- подготовку предприятия к внедрению инструментов современного научного менеджмента;
- адаптацию вышеуказанных инструментов к условиям предприятия.
-
Разработана модель клиентоориентированного производства с учетом специфики газотранспортного предприятия, позволяющая систематизировать производственную и хозяйственную деятельность компании на основе внутреннего бизнес-процесса, за счет чего повысить качество управления ресурсами и результатами труда. Автор предлагает ориентировать предприятие на реализацию стратегических задач по выявлению и удовлетворению запросов потребителей (как внешних – покупатели, поставщики, так и внутренних – структурные подразделения компании), а также по выстраиванию в цепочки видов работ, приводящих к достижению поставленных задач, формированию добавленной стоимости, а также позволяющих определить нагрузку на работника.
-
Предложена модель инновационного развития предприятия на основе системы подготовки и развития персонала, инвестиций предприятия в решение социальных проблем. Инвестиции в персонал рассматриваются как эффективный инструмент вложения капитала. Для этого поддерживается баланс инвестиций в развитие материально-технической базы производства и в человеческий капитал. Источником инвестиции в персонал, в основном, являются заработанные персоналом средства, полученные в результате рационального использования ресурсов, предотвращения нештатных ситуаций в газотранспортной системе.
-
Обосновывается идея о том, что реформирование газового сектора Евросоюза создаёт угрозы конкурентным позициям России на рынке ЕС. Для их предотвращения России необходимо идти на разумные компромиссы с Евросоюзом в газовом секторе хозяйства. Многое будет зависеть от работы транспортного сегмента российской газовой отрасли, эффективности управления дочерними газотранспортными компаниями.
-
Выявлены основные недостатки в управлении концернами, непосредственно сказывающиеся на качестве регулирования деятельности дочерних структур. В частности связанные с противоречивостью норм корпоративного права, неурегулированностью отношений собственности, со слабостью систем стратегического корпоративного управления, несбалансированностью прав и ответственности между структурами концерна, с низким уровнем корпоративной культуры, а также профессиональной компетентности собственников и менеджеров.
-
Обоснована теоретическая возможность внедрения инструментов научного менеджмента в условиях усеченных прав по управлению ресурсами дочерних структур концерна. Предложены этапы повышения эффективности их деятельности с учетом выявленных особенностей взаимодействия дочернего общества с материнской компанией в процессе проведения преобразований.
Практическая значимость диссертации определяется возможностью применения ее выводов и рекомендаций в управленческой практике холдингов в различных отраслях экономики. Результаты диссертации могут быть использованы учреждениями системы профессионального образования в процессе преподавания экономико-управленческих дисциплин.
Предложенные в работе методические рекомендации использованы газотранспортным предприятием ООО «Газпром трансгаз Уфа» при разработке:
а) процессно-ориентированного метода управления производственно-финансовой деятельностью структур и компании в целом; б) концепции подготовки и развития персонала по формированию коллектива единомышленников для инновационного развития предприятия и эффективного решения социально-экономических задач.
Апробация результатов работы. Основные положения и выводы диссертационной работы докладывались и обсуждались на следующих конференциях:
1. Процессно-ориентированное бюджетирование на 10-ой международной конференции с элементами научной школы для молодежи. «Управление экономикой: методы, модели, технологии» (Уфимский научный центр РАН. Уфа: 2010. Том 2, 0,5 п.л.).
2. Стратегия предприятия и обеспечение ее выполнения на основе процессной системы управления компанией, на VI научно-практической конференции. «Банки. Процессы. Стандарты. Качество. Посткризисное развитие». (РАН, Банк России, ассоциация российских банков. Москва. Наука: 2010, 1,2 п.л.).
3. «Инновация в АПК: процессный подход к управлению» на Всероссийском научно-практической конференции. «Роль науки в инновационном развитии сельского хозяйства» (организованной академией сельского хозяйства РФ. Уфа: 2010, 0,6 п.л.).
4. Правовые основы денежного обращения в нашей стране, на теоретической конференции, аспирантов, соискателей и студентов. «Права человека и проблемы их защиты». (Башкирский государственный университет. Уфа: 2001, 0,3 п.л.).
Отдельные положения диссертации опубликованы в журнале, рекомендованном ВАК:
5. Формирование модели влияния банковского сектора на развитие экономики (в соавторстве) Экономика и управление, № 2, Уфа: 2011, 1,2 п.л.;
6. О необходимости внедрения элементов научного менеджмента на газотранспортном дочернем предприятии. Экономика и управление, № 5. Уфа: 2011, 0,6 п.л.
7. Повышение эффективности холдинговых компаний и концернов на основе внедрения инструментов современного менеджмента. Монография: - Уфа 2012 г. 15 п.л. / собств. 5 п.л.
По теме диссертации опубликовано 7 работ общим объемом 9,4 п.л.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление работы представлено ниже.
Введение
Основные методы повышения эффективности деятельности компаний
Так, Г.Л. Ганнт отмечал ведущую роль человеческого фактора для производства. Он считал необходимым предоставить рабочему возможность не только зарабатывать средства на жизнь, но и получать чувство удовлетворенности от труда. Ганнт много сделал для улучшения механизма функционирования предприятий посредством совершенствования систем постановки задач и мотивации их исполнения.
Ф. Гилбрейт впервые заинтересовался проблемой управления кадрами, в частности их подбором, подготовкой и расстановкой. Он использовал технические средства контроля за движением рабочих и предложил меры по устранению потерь рабочего времени и научно обосновал необходимость установления норм выработки в целях повышения производительности труда.
Г. Эмерсон в научном мире известен тем, что сформулировал двадцать принципов управления. Основные из них: постановка целей как исходный пункт управления; нормализация условий труда; совершенствование процесса управления на основе рекомендаций профессионалов; дисциплина, обеспечиваемая четкой регламентацией деятельности людей, контроля за трудовым процессом и своевременным поощрением; справедливое отношение к персоналу; стандартизация способов выполнения операций; вознаграждение за высокую проговодительность; научный отбор и управление персоналом. [175]
Если классическая школа управления занималась разработкой общих принципов управления, то административная школа управления разработала теорию об общих проблемах и принципах управления организацией, цехами.
А. Файоль на основе созданной им теории администрации сформулировал понятие организационной структуры фирмы как системы иерархических взаимосвязей. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимодополняющих функций, таких как анализ, планирование, организация, контроль. По мнению автора теории, «управлять (администрировать) - это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать», с ориентацией на наиболее эффективное использование имеющихся ресурсов фирмы. Исходя из этих ориентиров, Файоль сформулировал принципы управления: разделение труда и опора на преимущества специализации; опора на власть; опора на дисциплину и наказание ее нарушителей; концепция единовластия, поскольку двоевластие ведет к распаду и хаосу; подчинение индивидуальных интересов интересам организации в целом; справедливое вознаграждение работников; инициативность, корпоративный дух, стабильность полномочий и др. [159]
Файоль считал сформулированные им принципы универсальными, в то же время справедливо указывал, что их применение должно носить диалектический характер, то есть учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление. Развивая диалектику, он писал, что система принципов никогда не может быть завершена, она является открытой для дополнений и преобразований, основанных на анализе и осмыслении. Очевидно, благодаря этим постулатам учение Файоля оказалось долгожителем, поскольку по сей день является незаменимой методологией управления для большинства предприятий и хозяйствующих объединений.
Далее Файоль, рассматривая совокупность качеств, требуемых менеджеру, наибольшее значение придавал компетентности и знаниям. Он утверждал, что даже самый образованный менеджер не может быть компетентным во всех вопросах - технических, коммерческих, финансовых и иных, связанных с управлением предприятием. Исходя из этих суждений, он придавал серьезное значение подбору и обучению менеджеров.
Другим видным представителем классической школы является немецкий социолог М. Вебер, создатель теории бюрократического построения организации и управления. Бюрократию он определял как систему взаимосвязанных структурных единиц, каждая из которых построена на особой сфере знаний, опыта и навыков. По его убеждению, бюрократия является свободным от личных причуд базисом организационной власти, соответствующим ценностям демократии. [35]
Вебер поставил цель сформулировать принципы построения идеальной организации. Бюрократию он считал наиболее общей формой управления, в пределах которой все основные виды деятельности определяются правами и процедурами, дающими возможность преодолеть основные недостатки организации (семейственность, фаворитизм), действовать быстро, точно, непрерывно и предсказуемо.
В «идеальной организации» Вебера предполагалось четкое разделение ответственности между различными структурными единицами организации. В соответствующих документах им даны модели управления административной деятельностью, в которых установлены доскональные письменные инструкции по внутриорганизационным действиям, системы правил и процедур поведения в конкретных ситуациях. По Веберу структура организации иерархична и каждый руководитель ответственен как за свои действия, так; и за действия подчиненных только перед лицом, занимающим вьпцестоящую позицию. В то же время предусматривалось создание карьерной системы, гарантирующей продвижение по службе компетентных специалистов.
Идеи Вебера отличались от идей Тейлора тем, что последний в своих исследованиях ограничивался рамками цеха (по его взглядам, рабочий действовал как машина), а Вебер рассматривал организацию в целом, считая, что организация функционирует как машина, и подчеркивал, что его модель управления соответствует стадии машинного производства
Среди известных последователей идей Файоля можно выделить Л. Гьюлика и Л. Урвика. Они сформулировали организационные принципы управления. Например, Гыолик указал семь основных функций администрации и уточнил элементы административной деятельности, особо выделив работу с кадрами. Л. Урвик обосновал необходимость подкрепления обязанностей ссютветствующими правами, четко расписал «диапазон контроля», ограничив число лиц в непосредственном подчинении руководителя. Он считал, что их должно быть не более пяти-шести.
Другой сторонник идеи Файоля Г. Черч выделял роль двух главных инструментов управления - анализа и синтеза Он дал основы системного анализа как составного элемента науки управления. [169]
Факторы, влияющие на процесс внедрения современного менеджмента в деятельности дочерних компаний
Данный подход может быть использован на уровне предприятий, а также применен на уровне отдела или отдельного рабочего места.
Перед компаниями, которые ставят цель создания стоимости, встает вопрос о том, как ее оценить. Традиционно определяют стоимость с помощью финансовых показателей, Пр таких как прибыль, коэффициента Р/Е, Ца , потока денежных средств и доходности собственного капитала. ПОБ позволяет в качестве меры стоимости использовать показатели акционерной стоимости, такие как экономическая добавленная стоимость и рыночная добавленная стоимость. Такие методы дают возможность акционерам оценить полученные организацией финансовые результаты.
Для некоммерческих организаций подход к созданию стоимости аналогичен. Применительно к таким организациям расчет стоимости основан на учете общей суммы затрат на достижение конечных результатов (на строительство объектов, на реализацию социальной программы). Отдача измеряется отношением благ, полученных обществом, к сумме затраченных средств. В данном случае это находит свое выражение в форме создания нематериальной стоимости, например, взаимоотношений с потглебителями, что проявляется в лояльности к бренду.
Создание стоимости сегодня считается задачей номер один для менеджеров, оно является универсальной темой различных методов совершенствования, таких как тотальное управление качеством, процессно-ориентированное управление затратами, реинжиниринг бизнес-процессов, управление знаниями, временем и т.д. Процесс совершенствования должен быть устойчивым и приводить к оптимизации всей компании.
Исследования фондового рынка показали, что успех деятельности компании не может быть достигнут только за счет сокращения издержек, ибо сокращение издержек приводит к временному увеличению прибыли, а такая экономия средств должна быть нацелена на рост компании. Для компаний концерна целесообразно постоянно заниматься перспективным ростом, искать свое место на развивающихся рынках: - это возможно за счет географической экспансии, за счет привлечения новых групп потребителей; - за счет стимулирования роста путем эффективной реконфигурации рынка Потребители заинтересованы в том, чтобы делать закупки более эффективно у меньшего числа поставщиков. Компания должна знать, занятие каким видом деятельности даст ей конкурентные преимущества; - за счет вывода на рынок новых продуктов и услуг; - за счет обучения и управления знаниями, проводя тщательный поиск всех новшеств в продуктах/услугах, инструментах и организационных структурах.
Идя в ногу со временем, компании должны обеспечивать рост прибыли и при этом одновременно совершенствовать качество продукта и обслуживание клиентов, а также управлять затратами. Такая комплексная задача возможна лишь при постоянном обучении и развитии персонала
Следовательно, следующим фактором повышения эффективности деятельности компании является обучение и развитие персонала В центре новой философии менеджмента фигурируют человеческие отношения. Описанные ранее компоненты системы управления (клиентоориентированное производство, совершенствование внутренних бизнес-процессов, повышение качества и бюджетное планирование) направлены на кардинальное улучшение деятельности компании, а вложение капитала на обучение и развитие персонала обеспечивают предприятие соответствующей инфраструктурой для достижения этих целей.
Традиционно ИНБЄСТИЦИИ В развитие своих сотрудников, систем и организационных процессов, относящиеся на текущие затраты, ухудшают финансовые показатели предприятия. Следовательно, сокращение издержек на указанные цели дает дополнительную прибыль. Однако в будущем проявятся неблагоприятные последствия такого подхода Потому компания должна инвестировать не только в оборудование, НИОКР, но и в развитие работников, системы, процессов. Только тогда она достигнет долгосрочных финансовых целей.
Обучение и развитие персонала состоит из трех принципиальньгх направлений: а) возможностей работника, возможностей информационных систем; б) мотивации, делегирования полномочий; в) соответствия личных целей корпоративным.
Показатели оценки кадровой ситуации Главными показателями оценки персонала являются следующие факторы: - удовлетворенность работника; - стабильность кадровой базы; - эффективность работника От первого показателя зависят два последних. Западный менеджмент считает, что обучение и развитие персонала состоит из трех направлений (подготовка персонала; мотивация; создание производственных условий), поскольку уровень оплаты труда и рыночные условия на западе снимают социальные проблемы общества. Для российской же действительности целесообразно включить и четвертое направление развития персонала - это социально-бытовые проблемы (более подробно в главе 3). Стабильность кадрового состава компании зависит от многих экзогенных и эндогенных факторов общественно-социального, корпоративного и личностного характера
Общественно-социальные факторы: политическая ситуация в стране (обеспечение государством конституционньк прав граждан - права на труд, медицинские услуги, бесплатное образование, доступное жилье и др.). Негативно влияют на настроение работников такие явления, как инфляция, безработица, коррупция, правовая незащищенность граждан, а таюке отсутствие правового рьшочного механизма сбалансирования доходов и затрат на приобретение жизненных благ.
Корпоративные факторы: справедливая оплата труда, обучение, система оценки труда, признание качества труда, создание условий для достижения лидерства, доступность информации, допуск к обсуждаемым проектным решениям или к новым идеям, поощрение творческого труда, наличие социального пакета.
Личностные базовые качества работника: профессиональные знания и навыки труда, беспрерывное самосовершенствование, творческий труд, качество работы, способность работать в коллективе, готовность оказывать помощь сотрудникам, здоровый образ жизни. Ниже приводится логическая схема связи условий труда и развития персонала, а также результатов деятельности компании.
Организационно-правовые основы и управленческие схемы функционирования и взаимодействия концернов и их дочерних структур в России
Преимущества компаний в составе концерна видится в том, что они обеспечили себя, прежде всего, рабочими местами для своих работников. Работая на концерн, они тем самым избежали рыночной конкуренции, приобретя стабильный рынок сбыта производимой ггоодукции или оказываемых услуг. От менеджеров требуется лишь обеспечение соответствующего выполнения установленного плана по всем параметрам производственной деятельности. Такая форма управления напоминает плановую систему экономики, господствовавшей в нашей стране до недавнего времени. ДК обязаны заблаговременно представлять МК потребные расчеты, обоснования необходимости тех или иных мероприятий. Однако МК, в случае признания последней целесообразности данных расходов с точки зрения общих интересов концерна, выделяет финансовые ресурсы раздельно на те позиции, которые обозначены в заявках. О ходе вьшолнения планов, об использовании финансовых ресурсов на выполненный плановый объем в адрес МК периодически представляются бухгалтерский и другие виды отчетности. Другое преимущество - ДК освобождаются от рыночных условий развития, в частности - от конкуренции на рынке поставщиков и потребителей, маркетинговых исследований рынка, борьбы за систематическое улучшение финансовых результатов и создания финансовых целевых фондов производства.
При подобных методах управления повышение творческой активности специалистов, поиск инновационного пути развития предприятия, использование современного научного менеджмента становятся лишь частной инициативой топ-менеджеров ДК.
Холдинги ТЭК, как естественные монополисты в отрасли, не испытывают рыночной конкуренции в сбыте производимой продукции внутри страны. А конкуренция среди поставщиков продукции зарубежным потребителям имеет свои особенности. Она связана не столько с наличием конкуренции среди родственных производителей, сколько с появлением альтернативной, конкурирующей продукции на рынке: завоевание зарубежного рынка сопряжено с большими рисками, обусловленными крупными инвестициями в транспортную инфраструктуру. Для доставки углеводородной продукции до потребителей западных или восточных стран необходимо прокладывать трубопроводы большого диаметра на дальние расстояния, по морскому дну или по сложным рельефам. Без того высокая стоимость добычи нефти и газа из труднодоступных месторождений, строительство и содержание дорогостоящей трубопроводной сети снижают конкурентоспособность продукции на зарубежном рынке. Поэтому компании будут вынуждены работать с минимальной рентабельностью. Вместе с тем, высокая стоимость углеводородного топлива стимулирует поиски альтернативных видов моторного топлива, а таюке использования других источников выработки электрической и тепловой энергии.
В настоящее время на возобновляемые (альтернативные) источники энергии приходится всего около 1 % мировой выработки электроэнергии. Речь идет прежде всего о геотермальных электростанциях (ГеоТЭС), которые вырабатывают немалую часть электроэнергии в странах Центральной Америки, на Филиппинах, в Исландии. Исландия также являет собой пример страны, где термальные воды широко используются для обогрева, отопления.
Приливные электростанции (ПЭС) пока имеются лишь в нескольких странах Франции, Великобритании, Канаде, России, Индии, Китае. Солнечные электростанции (СЭС) работают более чем в 30 странах. В последнее время многие страны расширяют использование ветроэнергетических установок (ВЭУ). Больше всего их в странах Западной Европы (Дания, ФРГ, Великобритания, Нидерланды), в США, в Индии, Китае. Дания получает 25% энергии из ветра
Получает большое промышленное развитие в странах мира производство биологического топлива. Пока сырьем является тростник и зерно, но строятся заводы для его производства из соломы и опилок. В Бразилии биотопливо занимает уже 40 процентов рынка, в США - 10 процентов. Его производят на Украине и Казахстане. Однако из-за высоких акцизов производить его в России на данный момент не выгодно.
Перспективы использования возобновляемых источников энергии связаны с их экологической чистотой, низкой стоимостью эксплуатации и ожидаемым топливным дефицитом в традиционной энергетике.
По оценкам Европейской комиссии к 2020 году в странах Евросоюза в индустрии возобновляемой энергетики будет создано 2,8 миллионов рабочих мест. Индустрия возобновляемой энергетики будет создавать 1,1 % ВВП. Россия может получать 10% энергии из ветра.
Согласно отчёту ООН, в 2008 году во всём мире было инвестировано 140 млрд. долл. США в проекты, связанные с альтернативной энергетикой, тогда как в производство угля и нефти было инвестировано 110 млрд. долл. США.
Во всём мире в 2008 году инвестировали 51,8 млрд. долл. США в ветроэнергетику, 33,5 млрд. — в солнечную энергетику и 16,9 млрд. - в биотопливо. Страны Европы в 2008 году инвестировали в альтернативную энергетику 50 млрд. США, страны Америки - 30 млрд., Китай -15,6 млрд., Индия - 4,1 млрд.
В мае 2009 года 13 % электроэнергии в США было произведено из возобновляемых источников энергии: 9,4% электроэнергии было выработано на гадгюэлектростанциях, около 1,8 % были получены из энергии ветра, 1,3 % из биомассы, 0,4 % из геотермальных источников и 0,3 % от энергии солнца.
Формирование социальных факторов повышения эффективности предприятия
В случае, если по результатам анализа изменения стратегии очевидно, что достижение актуальной цели при существующей стратегии невозможно, происходит корректировка самой цели. В крайнем случае возможно даже изменение миссии но это, по сути, означает начало нового бизнеса.
Таким образом, бюджетное управление в этой системе занимает ключевое место -именно бюджетное управление отвечает за реализацию стратегии, эффективность управления.
Существующая бизнес-среда функционирует в условиях стремительных изменений. Соответственно, нет никакой уверенности в том, что стратегия компании в течение длительного времени останется неизменной и, соответственно, не придется вносить изменения в бюджет.
В этой связи бюджет не должен быть твердой сметой расходов, раз и навсегда фиксирующим уровень возможных расходов для каждого подразделения. Бюджет должен отвечать на вопрос, какой уровень расходов допустим и желателен при любом фактическом уровне доходов, как в случае превышения, так и не достижения запланированных значений. В равной степени это относятся и к ситуации, когда бюджет используется как инструкция для казначейства компании по контролю с его помощью порядка и сумм платежей.
Особо следует отметить, что корректировка бюджета компании мало чем отличается от подготовки бюджета по затратам ресурсов, соответственно, нет необходимости разделять эти понятия.
При определении бюджетного периода в один год, по истечении нескольких месяцев план развития компании уже не соответствует годичному плану, т.к. горизонт планирования приблизился ровно на три месяца. Через полгода горизонт предвидения сократится до трех месяцев. Таким образом ценность бюджета, особенно с учетом накопленных расхождений первоначального бюджета и фактических данных, падает.
Далее, в четвертом квартале, спланированный бюджет уже становится мало актуальным в силу небольшого количества времени до начала нового бюджетного периода и нецелесообразности траты ресурсов на корректировку текущего бюджета, который невозможно исполнять в следствие большого количества расхождений. В результате компания добровольно сократила эффективность своего процесса планирования наполовину (как правило, вторую половину бюджетного года).
Все описанное выше характерно для традиционного процесса бюджетирования с фиксированным бюджетным периодом. Однако в последнее время ряд передовых компаний применяет гораздо более эффективный, так называемый "скользящий" бюджет. Суть его заключается в том, что продолжительность бюджетного периода останется прежней (один год), но бюджет обновляется регулярно. При этом каждый раз при обновлении добавляется план на новый период взамен истекшего (например, каждые три месяца).
Модель скользящего бюджета предоставляет возможность изменять бюджетную систему, адаптируя ее к изменяющейся рыночной ситуации практически в любое время. Продолжительность горизонта планирования сохраняется неизменной, и компания не становится периодически близорукой.
Преимущества скользящего бюджета: - горизонт планирования остается неизменным и не сокращается по мере приближения к концу финансового года; - повышается точность планирования; - бюджет регулярно обновляется и адаптируется к рыночной ситуации; - частое обновление бюджета сокращает затраты и время на его подготовку; - внедрение бюджетирования можно начинать с любого месяца. Так же следует отметить, что традиционньїй подход к бюджетированию является весьма трудоемким для реализации. Согласно исследованиям CFO Europe, компании, применяющие лучшую практику бюджетирования, затрачивают на подготовку годового бюджета 30 дней, в то время как аутсайдеры - до 90 дней. Вместе с тем, по данным исследования, если сроки подготовки отличаются в 3 раза, то затраты на подготовку - в 8 раз. [125]
Передовые компании применяют различные концепции для ускорения бюджетного процесса Например, такие как Lean (бережливое производство), а также процессно-ориентированное бюджетирование (activity-based budgeting). В основе обоих подходов лежит понимание того, что бизнес-процесс не должен содержать операций, не добавляющих ценности потребителям, добавленной стоимости.
У любого продукта (в том числе бюджетирования) есть потребители. Потребителями бюджетирования являются топ-менеджеры и руководители подразделений. Потому необходимо, чтобы бюджетный процесс был удобным, понятным, полезным, именно для них в первую очередь.
Традиционный подход к бюджетированию предполагает наличие значительного числа операций, не добавляющих такой ценности - это потери. Основные причины потерь:
Излишняя либо неэффективная обработка (либо и то и другое одновременно), повышенная трудоемкость операций, вследствие чрезмерной детализацией и недостаточной унификацией форматов данных. Отсутствие правил и, как следствие, излишние затраты времени, дополнительные согласования. Особенно данная проблема присуща иерархичным структурам. Скопление необработанной информации, как правило, в финансовых службах. Ошибки сотрудников в бюджетных файлах и последующая доработка/исправление ошибок. Для устранения подобных ситуаций необходимо, на первом этапе, опираясь на ключевые показатели деятельности, сформулировать правила и критерии приемлемости/неприемлемости бюджетов, что подразумевает сверку со стратегией. На втором - упростить принятие решений.
Несомненно, на данные мероприятия уйдет немало времени и сил. На следующем этапе целесообразно передать контроль над соблюдением правил и критериев непосредственно службам, которые готовят операционные бюджеты.
