Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты функционирования сферы аутсорсинговых услуг 13
-
Функционирование и развитие сферы аутсорсинговых услуг 13
-
Сегментация рынка аутсорсинговых услуг 38
-
Управление передачей бизнес-процессов на аутсорсинг 53
Глава 2. Инструменты совершенствования процессов организации и управления аутсорсинговыми услугами на российском рынке 69
-
Современное состояние и проблемы функционирования отечественного рынка аутсорсинговых услуг 69
-
Инструменты оценки экономической целесообразности использования аутсорсинговой модели бизнеса 93
Инструменты снижения рисков аутсорсинговой компании и заказчика в процессе реализации аутсорсинговых услуг 107
Глава 3. Подход к повышению организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров на основе имитационного моделирования 124
-
Анализ рынка услуг аутсорсинговых колл-центров 124
-
Методика повышения организационной эффективности аутсорсингового колл-центра 135
-
Оценка качества управления аутсорсинговым колл-центром на основе имитационной модели 149
Заключение 162
Список использованной литературы
- Сегментация рынка аутсорсинговых услуг
- Управление передачей бизнес-процессов на аутсорсинг
- Инструменты оценки экономической целесообразности использования аутсорсинговой модели бизнеса
- Методика повышения организационной эффективности аутсорсингового колл-центра
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Сектор аутсорсинговых услуг масштабно и динамично функционирует в мировом экономическом пространстве. Его развитие оказывает существенное влияние на конкурентоспособность компании, на уровень эффективности всех организационных систем, используемых ею в процессе производства высококачественной продукции. Эффективное применение аутсорсинговых услуг позволяет предприятиям оптимизировать деятельность, передавая непрофильные функции и корпоративные роли аутсорсинговым специализированным компаниям и сосредоточивая усилия на основном предмете деятельности. Сочетание эффективности применения инструментов узкой специализации предприятий и тенденций концентрации предприятий на «ключевой компетенции» предоставляет широкие возможности для развития рынка аутсорсинга. Анализ показывает, что в мировой практике пакеты аутсорсинговых услуг перманентно пересматриваются и обновляются в соответствии с меняющимися требованиями клиентов.
Российский рынок аутсорсинговых услуг, с одной стороны, серьезно отстает в своем развитии от западного аналога, с другой, – аутсорсинг для российских компаний становится современной бизнес-моделью, позволяющей добиться конкурентных преимуществ за счет доступа к новейшим технологиям, возможности концентрации ресурсов на ключевой компетенции, повышения качества продукции и финансовой устойчивости. В целом, бизнес в сфере аутсорсинга постепенно формируется в отдельное направление, и многие разновидности аутсорсинга бизнес-процессов все более активно используются на российских предприятиях.
Успешность функционирования отечественного рынка аутсорсинговых услуг определяется: отлаженностью процессов государственного регулирования данного сектора экономики; способностью аутсорсинговых компаний повышать качество оказываемых услуг, оценивать возможные риски и определять инструменты по их снижению; ростом спроса на данный вид услуг, в том числе благодаря умению руководства компаний-заказчиков разрабатывать аутсорсинговую стратегию в русле общей бизнес-стратегии и отработанности технологий и процедур принятия решений о передаче бизнес-процессов на аутсорсинг. Именно поэтому организация и управление в сфере аутсорсинговых услуг, являясь сложным и многоаспектным процессом, предполагают разработку и реализацию новых концептуальных подходов и методик, позволяющих обеспечить их высокую эффективность.
Степень разработанности проблемы. Многоаспектные исследования развития и функционирования сферы аутсорсинговых услуг, проблемы данного сектора экономики являются предметом детального научного анализа. Теоретические и практические проблемы в этой области исследовались зарубежными и отечественными учеными.
Теоретико-методологические подходы к исследованию различных аспектов функционирования сферы аутсорсинговых услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений, анализ и оценка причин динамичного роста данного сектора экономики изложены в классических трудах Б. Аникина, Ж.-Л. Бравара, П. Брукса, Дж. Брайана Хейвуда, Р. Дрю, К. Лавлока, Д. Михайлова, Р. Моргана, Р. Мердика, М. Портера, Р. Рассела, Б. Рендера, Г. Форда, К. Хаксевера, Дж. Чейза и др.
Оценка тенденций и перспектив аутсорсинга бизнес-процессов, анализ современного состояния и проблем его развития в российских и зарубежных компаниях имеют место в трудах отечественных и зарубежных ученых Е. Аксенова, И. Альтшулера, Р. Баррета, И. Берлина, С. Биглера, П. Брукса, Н. Войтоловского, А. Ермоленко, Л. Задорожной, С. Казанцевой, Т. Козориза, А. Коптелова, А. Кузеева, О. Мельника, Х. Переса, И. Рудой, П. Тибоди, Е. Шленсковой.
Проблемы поиска инструментов оценки экономической целесообразности использования аутсорсинга и снижения рисков реализации аутсорсинговой модели бизнеса нашли отражение в работах И. Закревской, Е. Митрофановой, И. Мухиной, А. Новикова, Р. Нуждина, В. Очнева, Э. Спарроу, С. Фирсовой, Д. Хлебникова, В. Шадрина.
Проблемы управления аутсорсинговыми колл-центрами исследуются в работах В. Вольского, Б. Гольдштейна, Т. Монтгомери, В. Фрейнкмана.
в том числе, повышения организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров, рассмотрено в работах В. Горбунова, А. Карпушина, В. Кельтона, Д. Кенинга, Б. Кузина, А. Левина, А. Лоу, Н. Лябаха, Н. Орехова, Г. Сахарова, Г. Шахдинарова, Д. Штойяна, В. Юрьева.
Однако анализ отечественных и зарубежных публикаций, раскрывающих проблемы и перспективы функционирования сферы аутсорсинговых услуг, процессы управления и организации в данном секторе экономики, позволил прийти к выводу о недостаточной проработанности ряда важных аспектов исследуемой научной проблемы, в том числе: а также её теоретическая и практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования, определили постановку цели и задач.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие теоретического базиса, разработка инструментарно-методических подходов, а также практических рекомендаций по повышению эффективности и качества аутсорсинговых услуг с целью интенсификации функционирования данного сектора в общем процессе модернизации экономики.
Достижение данной цели обусловило необходимость постановки и решения комплекса взаимосвязанных задач:
- исследовать тенденции и динамические характеристики функционирования сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике;
- оценить факторы, сдерживающие рост спроса на аутсорсинговые услуги, определив как основу его интенсификации наличие процедур управления процессом передачи аутсорсинговой компании бизнес-процессов заказчика;
- выделить основные параметры сравнительной оценки возможностей аутсорсинговой компании и компании-заказчика в реализации передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов;
- исследовать совокупность моделей и методов, позволяющих оценивать эффективность использования аутсорсинговой модели бизнеса, что повлияет на рост спроса на рынке аутсорсинговых услуг;
- систематизировать инструменты снижения рисков аутсорсинга как для аутсорсинговой компании, так и для фирмы-заказчика, обосновать рекомендации по повышению их эффективности;
- исследовать состояние и перспективы развития аутсорсинговых колл-центров на отечественном рынке аутсорсинговых услуг;
- разработать методические подходы к повышению организационной эффективности аутсорсинговых колл-центров и сформировать инструментарно-методический аппарат оценки качества управления данным процессом на основе бутстреп-методов и имитационного моделирования, адаптированных к специфике решаемых задач.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования являются предприятия и организации, действующие на рынке аутсорсинговых услуг. Предметом исследования выступают организационно-экономические отношения, инструменты и методы, связанные с интенсификацией развития сферы аутсорсинговых услуг.
Область исследований соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг): 1.6.109. Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка; 1.6.116. Механизм повышения эффективности и качества услуг.
Теоретико-методологическую основу исследования составляют классические и современные труды отечественных и зарубежных ученых в области исследования сектора аутсорсинговых услуг как механизма эффективного сочетания инструментов узкой специализации аутсорсинговых компаний и тенденций концентрации организаций-заказчиков на ключевой компетенции, а также прикладные исследования, направленные на анализ тенденций и перспектив функционирования и развития сферы аутсорсинговых услуг в современной экономике. Методологическая база исследования представлена воспроизводственным, институциональным и ситуационным подходами, подходом на основе имитационного моделирования.
Инструментарно-методический аппарат исследования. Основу разработки поставленной проблемы и решения сформулированных задач составили принципы системно-структурного подхода к исследованию социально-экономических объектов и теория принятия решений. Для обработки, анализа и обобщения материалов в соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами применялись методы экономико-статистического, логического, сравнительного анализа, табличные и графические приемы представления статистических данных, а также бутстреп-методы и модели имитационного моделирования.
Информационно-эмпирическую базу составили данные официальной статистики в сфере аутсорсинговых услуг, фактические данные, имеющие место в монографических исследованиях и публикациях отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций, Интернет-ресурсы, материалы периодической печати, а также данные, полученные лично автором в процессе диссертационного исследования.
Рабочая гипотеза диссертационного исследования основана на авторском предположении, что повышение эффективности и качества аутсорсинговых услуг, интенсификация развития данного сектора экономики возможны на основе:
- повышения организационной эффективности функционирования аутсорсинговых компаний, оценки возможных рисков реализации аутсорсинговых услуг и поиска инструментов их снижения;
- обоснования процедур управления процессами передачи бизнес-процессов на аутсорсинг и инструментов анализа и оценки эффективности аутсорсинговой модели бизнеса;
- отлаженной системы взаимодействия аутсорсера и заказчика в процессе принятия решения о сотрудничестве и в ходе реализации аутсорсингового проекта.
Основные положения работы, выносимые на защиту:
1. Аутсорсинговые услуги направлены на оптимизацию организационных бизнес-процессов и концептуальное решение проблемы рационального использования ресурсов. Отечественный рынок аутсорсинговых услуг нуждается в интенсификации развития в общем процессе модернизации экономики за счет совершенствования инструментарных и методических подходов, разработки практических рекомендаций по повышению эффективности управления данным сектором экономики.
2. Более динамичное развитие аутсорсингового рынка в российской экономике предполагает активизацию спроса на данный вид услуг, повышение их эффективности и качества, в том числе за счет: выделения структурно-логических процедур управления процессами передачи бизнес-процессов на аутсорсинг; рассмотрения и обоснования инструментов анализа и оценки эффективности аутсорсинговых услуг.
3. Аутсорсинговая модель организации бизнеса, наряду с несомненными преимуществами для всех сторон, участвующих в процессе, несет в себе существенные риски. Именно поэтому важно и на этапе заключения аутсорсингового соглашения, и в процессе его реализации, максимально предусмотреть возможность наступления рисков для аутсорсинговой компании и для организации-заказчика, обозначить инструменты снижения вероятности сбоев и обосновать рекомендации по повышению их эффективности.
4. Процесс управления в рамках реализации аутсорсинговой бизнес-модели предполагает сравнительную оценку возможностей аутсорсинговой компании и компании-заказчика. Для сравнения необходимо обозначить ключевые направления, в наибольшей степени влияющие на организационную результативность заказчика, и в рамках каждого из них выделить факторы, которые следует подвергнуть детальному анализу при сравнении внутренних возможностей осуществления бизнес-процессов, передаваемых аутсорсинговой компании.
5. Аудит работы аутсорсинговых колл-центров выявил их низкую организационную эффективность их работы, что актуализирует разработку методики повышения результативности управления организационными процессами колл-центров и обоснование инструментарных подходов к оценке качества их функционирования.
6. В качестве перспективного подхода к решению задач диагностики состояния аутсорсингового колл-центра и повышения эффективности управления им можно рассматривать имитационное моделирование. Модель выступает как составная часть системы управления базами данных либо дополняет существующий способ учета бизнес-процессов аналитическими возможностями за счет интеграции в информационную систему организации. Для повышения адекватности генерируемого в имитационной модели потока входных запросов целесообразно использовать прием, положенный в основу бутстреп-методов, обеспечивая тем самым соответствие модельных характеристик закона распределения входных запросов на обслуживание во времени фактическому без применения каких-либо специальных процедур идентификации.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке инструментов интенсификации развития сектора аутсорсинговых услуг и обосновании подхода к повышению эффективности управления организационными процессами аутсорсинговых колл-центров на основе бутстреп-методов и моделей имитационного моделирования.
Полученное в работе конкретное приращение научного знания представлено следующими основными элементами:
- обоснована структурно-логическая схема процедуры управления процессом передачи бизнес-процессов заказчика аутсорсинговой компании, даны оценка и рекомендации по применению инструментов анализа эффективности использования аутсорсинговой модели бизнеса. В совокупности это позволит активизировать спрос на услуги аутсорсинга, направленные на оптимизацию организационных бизнес-процессов и концептуальное решение проблемы рационального использования ресурсов;
- систематизированы инструменты снижения рисков аутсорсинговой компании и организации-заказчика, обоснованы рекомендации по повышению их эффективности: инвентаризация компанией-аутсорсером бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг; внешний и внутренний мониторинг возникающих отклонений и управление их обработкой; заключение соглашения об уровне обслуживания – SLA, соглашения о конфиденциальности; проведение открытых и закрытых тендеров по отбору аутсорсинговой компании; формирование баз данных потенциальных аутсорсеров; построение заказчиком системы контроля выполнения соглашения; разработка стратегии выхода из договора аутсорсинга; резервный план смены аутсорсера; финансовая ответственность; обоснование критериев эффективности аутсорсингового проекта. Использование выделенных инструментов позволит увеличить спрос на услуги аутсорсинга и повысит их эффективность;
- предложен методический подход на основе имитационного моделирования к управлению организационными процессами аутсорсинговых колл-центров, применение которого повысит маневренность при планировании и позволит: добиться более точного определения необходимого количества операторов, обеспечивающих заданный уровень обслуживания в конкретный промежуток времени; увеличить число «запасных» вариантов для реагирования на перегрузки сети по восстановлению нормативного процесса обслуживания клиентов; повысить эффективность организационных процессов;
- разработана функционально-блочная структура имитационной модели, позволяющей решать задачи управления на основе количественных оценок эффективности работы аутсорсингового колл-центра. Особенностью структуры имитационной модели является наличие встроенной иерархической процедуры согласования критериев, обеспечивающей заданные требования к адекватности самой модели, качеству обслуживания клиентов колл-центра, другим показателям его деятельности.
Теоретическая и практическая значимость исследования.
Теоретическая значимость исследования состоит в развитии методического обеспечения организационно-экономических аспектов повышения эффективности функционирования сферы аутсорсинговых услуг. Полученные в диссертационном исследовании выводы и разработанные рекомендации развивают и дополняют ряд существенных аспектов теории услуг, теории рынка, стратегического и антикризисного управления.
Практическая значимость работы состоит в том, что выводы и рекомендации, а также предложенные методики и инструменты могут быть использованы в целях активизации функционирования на рынке аутсорсинговых услуг компаний-аутсорсеров, а также повышения эффективности организационных бизнес-процессов компаний-заказчиков. Положения и выводы диссертационного исследования использованы при разработке учебных курсов по дисциплинам высшей школы «Аутсорсинг бизнес-процессов», «Стратегический менеджмент», «Управление и планирование в организациях сферы услуг».
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования изложены в докладах и выступлениях автора на общероссийских, межрегиональных, межвузовских научно-практических конференциях в городах Москве, Краснодаре, Семей, Майкопе.
Публикации результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования нашли отражение в 10 научных публикациях общим объёмом 3,8 п.л., в том числе в 3 научных статьях, опубликованных в научных журналах, рекомендуемых ВАК РФ.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы.
Сегментация рынка аутсорсинговых услуг
Наиболее динамично развивающимся сектором рынка аутсорсинговых услуг является аутсорсинг бизнес-процессов. Анализ мирового рынка аутсорсинговых услуг показывает, что в последние десятилетия сложились тенденции изменения структуры аутсорсинга и увеличения портфеля аутсорсинговых предложений. В 90-е годы прошлого столетия компании-заказчики на аутсорсинг отдавали в подавляющем большинстве случаев информационные системы с доминирующей целью — оперативно и с наименьшим риском снизить издержки. В настоящее время в мировой практике число разновидностей аутсорсинга бизнес-процессов стабильно растет за счет финансов, логистики, управления человеческими ресурсами, взаимоотношений с клиентами, депозитарного архивного хранения документов, аутсорсинга офисной печати, управления недвижимостью и других бизнес-процессов.
Анализ практики использования аутсорсинга показывает, что имеют место как получаемые пользователем стандартные преимущества, присущие аутсорсингу любого вида деятельности, так и специфичные — присущие аутсорсингу конкретного бизнес-процесса. В этой связи рассмотрим последовательно основные сегменты современного мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов и основные задачи, решаемые аутсорсинговыми компаниями (рис. 1.8).
Одним из наиболее динамично развивающихся секторов аутсорсинга является аутсорсинг в сфере финансов и бухгалтерского учета. По данным Boston Consulting Group (из доклада главы московского офиса BCG Штефана Дертнин-га «Аутсорсинг бизнес-процессов в глобальном мире»), за 2002-2008 годы ежегодные темпы роста объема услуг аутсорсинга бухгалтерского учета составили примерно 10% по всему миру . Бухгалтерский и налоговый учет требуют от специалиста особых знаний и навыков с учетом специфики бизнеса и, что очень важно, хорошей практической подготовки. К трудностям www. vereya-spb.ru. Бухгалтерский аутсорсинг Аутсорсинг управления персоналом Логистический аутсорсинг Решаемые задачи: возможность работать с профессионалами высокого класса; снижение налоговых рисков; снижение расходов на содержание бухгалтерской службы; возможность использовать в учете опыт готовых решений компании-провайдера, апробированный при работе с другими компаниями; осуществление налоговых проверок напрямую с организацией-провайдером. Привлекательность для организаций, где имеют место: сложные бухгалтерские операции, например, учет авторских и смежных прав; повторяющиеся функции и процессы; низкое качество данных; подготовка обобщенной финансовой отчетности в течение длительного отрезка времени; высокие текущие операционные затраты в сравнении с показателями аналогичных компании.
Решаемые задачи: возможность работать с профессионалами по каждому из направлений кадровой работы; привлечение сотрудников под соответствующие проекты; срочная замена своих временно отсутствующих сотрудников; финансовые выгоды, связанные с отсутствием в штате определенного числа сотрудников; меньшая степень риска по сравнению с другими критически важными функциями, отданными сторонней организации. Привлекательность для организации, где имеют место: необходимость изменения кадровой политики и поиска новых подходов к работе с персоналом; период антикризисного управления; помощь в формировании корпоративной культуры организации; оценка соответствия сложившейся системы управления персоналом миссии н стратегическим приоритетам фирмы; - диагностика социально-психологического климата в коллективе. Решаемые задачи: мобильное уве-личение/уменьше-ние складских площадей, быстрая их передислокация; построение системы логистического контроля; снижение расходов и уменьшение пути товара от производителя к потребителю; повышение качества складского сервиса. Привлекательность для следующих организаций: предприятия малого бизнеса, не имеющие возможности содержать собственные логистические подразделения в силу значительных затрат; быстро растущие фирмы, экономящие время и силы на выстраивании необходимой инфраструктуры; компании, решающие проблему снижения; себестоимости продукции организации, в значительной степени ориентированные на экспортно-импортные операции.
Сегментация рынка аутсорсинговых услуг поиска и удержания подобных специалистов следует добавить затраты на приобретение и обновление бухгалтерских, справочных, правовых программ, необходимое оборудование, периодическое обучение персонала. Эффективным механизмом решения этих проблем в организации может стать аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета, позволяющий снизить затраты, повысить эффективность работы и перераспределить ресурсы.
Управление передачей бизнес-процессов на аутсорсинг
Основой успешного использования бизнес-модели аутсорсинга является предварительное детальное планирование и построение эффективной экономической модели, учитывающей интересы компании - аутсорсера и фирмы-заказчика, анализирующей стоимость внутренних и внешних ресурсов. Основой технологии результативного запуска аутсорсингового проекта является последовательная схема анализа, четкое представление обо всех задачах, которые надо решить обеим сторонам в процессе подготовки решения о целесообразности использования аутсорсинга. Ральф Сидженд - ГТ-директор General Motors Corporation, опираясь на свой опыт, отмечает, что большинство компаний, которые впервые прибегают к аутсорсингу, просто не представляют, с чего начать и что делать. Опыт в области аутсорсинга бизнес-процессов таких компаний, как Procter & Gamble, Innovene, Duke Energy, General Motors и TEU (Texas Electric Utility), «ЛУКОЙЛ», «ЮКОС», «Северсталь», с одной стороны, не должен служить безусловным примером для подражания, с другой - может помочь оценить возникающие в этой сфере проблемы, понять складывающиеся на данном рынке услуг тенденции и, в конечном счете, выработать наиболее эффективную стратегию по привлечению внешних ресурсов.
Задача выделения приоритетных видов бизнеса чрезвычайно сложна, требует ситуационного подхода и применения качественных методов исследования. С помощью экспертных оценок, привлекая как можно большее число специалистов, в том числе внешних для организации, должен делаться окончательный вывод с учетом главного критерия - конкурентоспособность бизнеса. При принятии решения всегда следует помнить, что важнейшим фактором успеха фирмы на рынке являются, прежде всего, ключевые компетенции, представляющие собой способность компании осуществлять какой-либо бизнес-процесс эффективнее конкурентов, возможно за счет имеющегося ноу-хау, уникального оборудования, информации, знаний, компетенции сотрудников. В качестве инструментов, позволяющих с различных аспектов проводить качественную оценку и классифицировать большинство функций, могут быть использованы: - модель McKinsey; - матрица, предложенная консультантами «Price Warehouse Coopers»; - модель BCG, предложенная Ш. Дертнингом, главой московского офиса BCG; - матрица аутсорсинга Д.Хлебникова как инструмент двухфакторного анализа. Следующим этапом является выбор бизнес-модели ведения бизнеса, которая непосредственно влияет на возможность использования компанией аутсорсинга бизнес-процессов. Бизнес-модель как организация ведения бизнеса включает: - степень диверсификации производства; - степень вертикальной интеграции; - степень горизонтальной интеграции; - степень самостоятельной организации производства; - организационную структуру управления фирмой - линейно-функциональную, дивизиональную (по товарному принципу, по рынку продаж, по потребителям), адаптивную (матричную, проектную). Так, при линейно-функциональной структуре, доминирующей в настоящее время в российских компаниях, затруднено управление отдельными направлениями как видами бизнеса.
Менеджмент осуществляется по отдельным функциям (логистика, маркетинг, производство) — единым для всех направлений бизнеса, что затрудняет выделение отдельных бизнес-процессов и возможную передачу части из них на аутсорсинг. Организационная структура дивизионального типа позволяет кажг дому бизнес-направлению выполнять свои функции маркетинга, сбыта, производства, рекламы и т.д. Выделение в данном случае бизнес-процессов закладывает логическую основу применения аутсорсинга в компании.
В рамках следующего блока схемы формируется стратегия аутсорсинга. По данным различных исследований, от 20 до 50% всех аутсорсинговых сделок терпят неудачу, и одна из причин этого — игнорирование или недооценка предприятиями стратегического характера аутсорсинга. Именно поэтому вопрос значимости аутсорсинговой стратегии для бизнеса и необходимости её разработки в русле общей бизнес-стратегии становится всё более важным для менеджмента компаний. Анализ показывает, что в вопросах стратегии аутсорсинга, её места в стратегии управления ресурсами предприятия нет достаточной ясности. Часто руководство компаний затрудняется с достаточной степенью определенности сформулировать собственные требования и ожидания, поскольку не имеет четкой политики по проблеме — производить самим или покупать у сторонних организаций, и менеджмент работает в режиме оперативного управления. Как показывает практика, эти вопросы должны носить стратегический характер. Следует ориентироваться на поиск рационального баланса между тем, что разумно оставить у себя, и тем, что лучше отдать специализированным организациям, то есть решить проблему формирования оптимального ресурсного комплекса (Resource Mix) предприятия. Вариантов Resource Mix -бесконечное множество: от передачи на аутсорсинг отдельных функций (сервис, поддержка, справочная служба и т.п.) до делегирования полномочий управления всей ИТ-инфраструктурой предприятия. Инструментом поиска необходимого баланса выступает концепция стратегического использования ресурсов предприятия - Strategic Sourcing43.
В рамках выработки стратегии аутсорсинга необходимо проведение аудита производственно-хозяйственной сферы в целях сбора информации для оценки целесообразности структурирования деятельности и возможного эффекта, выработки первичного проекта внедрения аутсорсинга. Определяющей задачей аудита является оценка в подразделениях организации, функции которых могут быть отданы на аутсорсинг, общих объемов расхода по поддержанию деятельности, структуры расходов, численности персонала и уровня его квалификации, оснащенности служб, зависимости от внешних поставщиков, ориентации на инновации и др.
Инструменты оценки экономической целесообразности использования аутсорсинговой модели бизнеса
Перспективы развития российского рынка аутсорсинговых услуг определяются наличием значительного и стабильного спроса на них. В свою очередь, активизация спроса на услуги аутсорсинга во многом зависит от наличия и обоснованности инструментов анализа и оценки эффективности использования аутсорсинговой модели бизнеса для фирмы-заказчика. Целесообразность при менения аутсорсинговой модели организации бизнеса определяется в каждом конкретном случае на основе анализа многих факторов и условий. Общепризнанных методик такого анализа пока не существует, поэтому специалисты в этой области разрабатывают свои подходы, обмениваясь опытом. Исследование существующих моделей и методов анализа, оценка их сильных и слабых сторон позволяют менеджменту компаний использовать в соответствии со сложившейся ситуацией необходимые инструменты обоснования целесообразности использования аутсорсинга в процессе реструктуризации бизнес-функций, а также при оценке профессиональных компетенций персонала.
Основы эффективности аутсорсингового проекта закладываются на этапе определения бизнес-функций, которые могут быть переданы на аутсорсинг. Вопрос состоит в обосновании целесообразности таких операций и о применяемых для этого моделях. Именно поэтому начинать нужно с рассмотрения инструментария принятия решения о применении аутсорсинга.
Одной из общепризнанна моделей в данном направлении исследований является модель McKinsey (рис. 2.4). Оценка в модели идет по двум критериям: 1) определенная экспертным путем вовлеченность в технологическую цепочку по созданию ценности для потребителя и 2) прибыльность непрофильных активов, которая оценивается с точки зрения чистых издержек и вклада в прибыль компании. В соответствии с методикой на поле координат разносятся в виде точек компании или подразделения и рассматриваются три основных этапа выведения бизнес-единиц на аутсорсинг.
На первом этапе выделяются бизнес-единицы со слабой вовлеченностью в технологическую цепочку и низкой прибыльностью, они наглядно представлены в левом нижнем углу графика модели. Тем самым подводится база для принятия решения о продаже или ликвидации этих убыточных либо непрофильных предприятий и о покупке данных услуг или продуктов на рынке. Этап №2
На третьем этапе выделяются технологически важные и прибыльные бизнес-единицы - правый верхний угол графика модели. Эти направления следует развивать и охранять от конкурентов, их исчезновение из технологической цепочки по созданию ценности для потребителя будет иметь катастрофические последствия для бизнеса.
По мнению ряда авторов, к недостаткам модели McKinsey следует отнести отсутствие оценки других факторов помимо вовлеченности в технологиче 68 Митрофанова, Е. Как оптимизировать бизнес-модель компании / Е. Митрофанова // Финансовый директор. 2005. № 7-8. скую цепочку при принятии решения о сохранности бизнеса или передаче его на аутсорсинг .
Матрица аутсорсинга Д. Хлебникова как инструмент двухфакторного анализа является интересным результатом развития и комбинации моделей McKinsey и «Price Woterhouse Coopers» с матрицей BCG. Как отмечает сам автор: «Матрица аутсорсинга — это инструмент, в простой и доступной форме предлагающий принципиальные решения по выведению непрофильных акти-вов и работ из состава бизнес-системы» .
Данная методика предполагает позиционирование объекта рассмотрения, в качестве которого могут выступать отдельное производство, подразделение, вид работ, вплоть до конкретного специалиста — носителя некоей компетен 69 Мухина, И.С. Анализ существующих подходов к оценке эффективности использования аутсорсинга / И.С. Д. Матрица аутсорсинга. [Электронный ресурс].-Режим доступа: http://www.strategy.com. ции, по восьми основным квадратам матрицы 3x3 в соответствии с двумя основными факторам: «стратегическая важность» и «качество компетенций по сравнению с конкурентами и рынком вообще», измеряемыми по трем уровням. В соответствии с разнесением показателей по полям матрицы вырабатываются варианты управленческого решения .
Методика повышения организационной эффективности аутсорсингового колл-центра
В последнее время на российском рынке сложилась тенденция увеличения количества небольших колл-центров, в том числе за счет постепенного переноса центров обслуживания клиентов в провинциальные города. Как следствие, идет активная разработка новых программных средств, ориентированных именно на малые колл-центры. В то же время следует подчеркнуть, что эксплуатация малых операторских центров ставит перед их руководителями сложные проблемы, и во многих случаях, чем меньше колл-центр, тем более выраженными являются эти проблемы. Прежде всего, менеджмент сталкивается с вопросами - как разобраться в динамике работы небольших групп операторов и как добиться того, чтобы клиенты получали те же услуги и то же качество обслуживания, которые предоставляют крупные колл-центры?
Рассмотрим на примере малого колл-центра, созданного в г. Майкопе методические подходы и инструментарныи аппарат идентификации состояния и управления эксплуатационными процессами аутсорсингового колл-центра, сформированные на основе бутстреп-методов и моделей имитационного моделирования адаптированных к специфике решаемых задач.
Колл-центр в г. Майкопе начал функционировать с 2010 года, предоставляя услуги по решению самых разнообразных бизнес задач. Предоставляемые им услуги могут быть использованы для технической поддержки клиентов фирмы, телефонных продаж, маркетингового исследования. Услуги центра обработки вызовов незаменимы, если нужно провести рекламную акцию или мониторинг. Приведем в развернутом виде всю систему работы контакт-центра с реальными и потенциальными клиентами.
Основные возможности: - работа со звонками, электронной почтой, факсимильными и смс-сообщениями; - неограниченная масштабируемость; - развернутая статистика; - голосовая почта; - интеграция с другими решениями; - создание функционала и отчетов под заказчика; - контроль качества работы сотрудников; - создание почтовых очередей; - клиентская база (карточки клиентов с координатами); - автоматическая идентификация обращений клиента; - справочник; - уведомления; - разграничение по функциональности в зависимости от должности; - управление статусами сотрудников; - функция Супервизор. Работа с сообщениями различных типов. Удобный веб-интерфейс позволяет работать со звонками, электронной почтой, факсимильными сообщениями и sms, организованными индивидуальными адресами либо почтовыми очередями. Существует опция назначения ответственного за обработку сообщения. Возможно отслеживание прочтения отправленного по электронной почте сообщения. Имеется инструмент для автоматического дозвона, без участия ручного ввода.
Работа с клиентской базой. В системе предусмотрен набор инструментов для работы с клиентской базой: сбор и систематизированное хранение карточек клиентов с необходимой по каждому из них информацией, автоопределение поступившего сообщения от ранее внесенного в базу клиента, автоматическое информирование оператора всей информацией о данном клиенте. Функция позволяет повысить качество обслуживания клиентов, построить долгосрочные отношения с ними на основе хорошей информированности оператора.
Система включает компьютер для каждого оператора, телефон (с наушниками) или телефонную трубку, подсоединённую к свитчу и одной или нескольким станциям. Такой центр может независимо управляться либо быть в составе сети нескольких колл-центров, часто — подключённых к корпоративной компьютерной сети, включая меинфреймы, микрокомпьютеры и локальные сети LAN. Все в большей мере потоки, идущие через колл-центр, связаны между собой новыми технологиями, которые называются CTI (computer telephony integration).
Сотрудники колл-центра организованы в многозвенную систему поддержки с целью более эффективной обработки звонков. Первый уровень состоит из операторов, предоставляющих базовый набор информации. Когда звонок требует дополнительной информации, запрос переходит на второй уровень, где возникшие проблемы по большей части и решаются. В случае необходимости в колл-центре может быть организован третий уровень обслуживания. На втором уровне поддержки работают наиболее квалифицированные сотрудники. Менеджмент колл-центра с целью обеспечения конфиденциальности информации заказчика, лучшего планирования объёма работ и времени своих операторов, из-за высокой технологичности операций налаживает жёсткий контроль деятельности сотрудников. Сотрудники колл-центра представлены тремя категориями: менеджеры, операторы и супервизоры, технический персонал. Профессиональное обучение менеджеров колл-центра целесообразнее проводить в специализированном центре обучения, поскольку, в отличие от операторов, они должны обладать четким представлением о системе управления колл-центром, о том, как и какие процессы необходимо создать и как ими следует управлять.
