Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы функционирования современных социальных организаций 9
1.1. Организация как социальная система, ее цели и задачи в современной экономике 9
1.2. Территориальные фонды обязательного медицинского страхования как некоммерческие социальные организации 24
Глава 2. Методические основы формирования механизма управления персоналом социальных организаций 38
2.1. Особенности управления персоналом территориальных фондов обязательного медицинского страхования 38
2.2. Анализ проблем, стоящих перед системой управления персоналом территориального фонда обязательного медицинского страхования 59
2.3. Формирование кадрового резерва социальных организаций 78
Глава 3. Пути повышения эффективности управления персоналом территориальных фондов обязательного медицинского страхования 100
3.1. Применение командных методов работы в территориальных фондах обязательного медицинского страхования 100
3.2. Управление конфликтами и вознаграждение персонала 119
Заключение 142
Литература 150
- Территориальные фонды обязательного медицинского страхования как некоммерческие социальные организации
- Анализ проблем, стоящих перед системой управления персоналом территориального фонда обязательного медицинского страхования
- Формирование кадрового резерва социальных организаций
- Управление конфликтами и вознаграждение персонала
Введение к работе
Актуальность темы диссертационного исследования. В настоящее время имеется достаточно большое разнообразие теоретических и практических наработок по развитию управления персоналом как системы, но при этом отсутствуют работы, раскрывающие процесс совершенствования систем управления персоналом в некоммерческих социальных организациях, таких, например, как территориальные фонды обязательного медицинского страхования (ТФОМС) которые осуществляют оплату фактически оказанной медицинской помощи населению Российской Федерации и объединяют различные по правовому статусу структуры, реализующие государственную политику в области медико-социальных гарантий населению
Российская система обязательного медицинского страхования существует всего пятнадцать лет и полномочия ТФОМС в субъектах России постоянно расширяются Решение счожных многофункциональных задач, возложенных государством на ТФОМС, невозможно без современных подходов к управлению их персоналом При этом надо выделить два важнейших элемента этой работы во-первых, связь перспективных целей и задач организации с интересами каждого ее работника, и, во-вторых, связь результатов и непосредственных целей каждого структурного подразделения с интересами всего персонала
В ТФОМС работают специалисты различных профессий - врачи, фармацевты, бухгалтеры, экономисты, специалисты в области информационных технологий, юристы, организаторы здравоохранения В этих условиях хорошо подобранная команда, члены которой спаяны взаимной ответственностью, конструктивным сотрудничеством и неформальными узами взаимного доверия, является важным фактором эффективной деятельности организации в целом
В рыночных отношениях, когда коммерческие структуры благодаря мощным финансовым средствам имеют возможность отобрать высококвалифицированных специалистов, предлагая им очень выгодные
условия труда, организациям некоммерческого сектора приходи гея постоянно совершенствовать методы управления человеческими ресурсами, разрабатывать и реализовывать новые механизмы с целью привлечения и удержания высококвалифицированного персонала
В научной литературе, посвященной вопросам управления человеческими ресурсами, о системном подходе, ставшем основной методологической базой исследования, упоминается достаточно часто При этом он рассматривается в контексте зависимости управления персоналом от внешней среды и различных подходов к управлению процессуальных, поведенческих, ситуационных
Учитывая вышеизложенное, автором сделана попытка комплексного исследования методов активизации персонала социальной организации в контексте взаимодействия психологических, экономических, трудовых и социальных факторов
Степень научной разработанности проблемы Развитие управления персоналом происходило на рубеже XX-XXI веков достаточно интенсивно Разработаны основные положения, касающиеся предмета, целей, задач и функций управления им Детально описан зарубежный опыт и условия его использования в российской действительности Все это позволяет заключить, что управление персоналом в России прошло стадию институциализации
Значительный вклад в разработку данной проблемы внесли работы Волгина Н А, Грачева М В , Дураковой И Б, Дятлова В А , Егоршина А П, Кибанова А Я, Козлова В В, Кулапова М Н, Лобанова А А , Маусова Н К , Одегова Ю Г, Половинко В.С, Руденко Г Г, Травина В В , Пушкарева Н Ф, Федченко А А и др Эти работы стали теоретической основой диссертационного исследования
На формирование авторской позиции повлияли труды зарубежных ученых М Армстронга, Э Дюркгейма, П Друкера, Р Мара, Э Мэйо, Т Петерса, Д Торрингтона, Л Холла, А Файоля, Г Шмидта и других, в которых представлена методология управления человеческими ресурсами,
как неотъемлемой части управления организацией, описаны современные проблемы их развития и обобщен опыт различных организаций по управлению персоналом
В то же время, работы, посвященные управлению персоналом, в том числе рассматривающие проблемы его системности и эффективности, не охватывают в должной мере вопросы формирования системы управления персоналом, учитывающей специфику социальной организации.
Автор попытался адаптировать накопленный опыт к решению задач системы управления персоналом этой организации, обобщив и приложив его к существующим условиям
Цель н задачи исследования Целью диссертационной работы является разработка и внедрение методических основ и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом социальной некоммерческой организации адекватной современным системам менеджмента
Цель исследования предопределила постановку следующих взаимосвязанных задач
исследовать, учитывая социальную направленность государственной
политики, специфику деятельности социальных некоммерческих
организаций в условиях современной экономики,
» рассмотреть механизм формирования системы управления персоналом социальной организации и выявить его <чболевые» точки,
изучить пути совершенствования командообразования в социальных организациях с учетом специфики их деятельности,
проанализировать роль конфликтов в процессе совместной профессиональной деятельности и определить пути своевременного разрешения конфликтных ситуаций в социальных организациях,
диагностировать методы разработки и реализации принятия управленческих решений по формированию кадрового резерва в социальных организациях
Объектом исследования выступает система управления персоналом социальной организации - Московского областного фонда обязательного медицинского страхования (МОФОМС)
Предметом исследования являются социально-трудовые отношения, складывающиеся в процессе функционирования системы управления персоналом социальной организации
Теоретической и методологической базой исследования послужили работы отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом, фундаментальные положения науки управления и теории менеджмента, результаты исследований по управлению и использованию инновационных технологий в совершенствовании управленческого механизма организаций социальной направленности Диссертационное исследование опирается на официальные законодательные документы Российской Федерации
Эмпирическую базу исследования составляет нормативно-законодательная база организаций, занятых социально-страховой деятельностью, в частности территориальных фондов обязательного медицинского страхования
Исследование основывается на системном подходе к изучаемым социально-экономическим категориям, процессам и явлениям При этом использованы как общенаучные методы - исторический и логический, анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнения, так и методы конкретного социального исследования - экономический и статистический анализ, экспертиза, анкетирование
Информационную базу исследования составили тематические сборники и справочники, официальные издания Министерства здравоохранения и социального развития РФ, Федерального фонда обязательного медицинского страхования, территориальных фондов обязательного медицинского страхования, информационно-статистические сведения, публикуемые в научных изданиях, периодической печати, а также 6
данные специальных исследовании, проведенных непосредственно автором в 2005-2007 годах
Научная новизна диссертационной работы состоит в теоретико-методическом обосновании подходов к построению системы управления персоналом социальной организации
Наиболее существенные научные результаты исследования, полученные лично автором и представленные к защите, состоят в следующем'
определены специфические особенности деятельности социальных некоммерческих организаций применительно к ТФОМС,
исследованы особенности кадровой политики социальных организаций и дана, на основе изучения зарубежного и отечественного опыта, классификация основных методов работы с персоналом этих организаций,
предложен механизм формирования кадрового резерва социальной организации на основе набора базовых качеств испытуемого работника -бальной оценки качеств работника по факторам,
проанализированы методологические подходы к совершенствованию мотивационного механизма работы с персоналом в части касающейся создания "команд" (рабочих групп) в социальной организации,
обоснована, с учетом результатов обследования ТФОМС, необходимость проведения организационных изменений и предложен механизм, позволяющий принимать эффективные кадровые решения в условиях конфликтных ситуаций,
выявлены, на основе анкетного опроса, качества, необходимые руководителю в работе с персоналом социальной организации
Практическая значимость диссертации заключается в том, что обоснованная в ней методология, теоретические положения и практические предложения имеют важное значение для совершенствования механизмов управления персоналом социальной организации
Разработанные автором принципы и конкретные процедуры их реализации развивают и дополняют теоретико-методологические аспекты управления персоналом социальной организации
Теоретические и прикладные результаты исследования могут быть использованы при модернизации нормативных актов и разработке внутриотраслевых документов, применение которых будет способствовать совершенствованию механизма управления персоналом
Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты исследования автором докладывались на научной конференции Оренбургского филиала Института бизнеса и политики (март, 2005 г), в Российском государственном торгово-экономическом университете (декабрь, 2006 г), Московской академии предпринимательства при Правительстве г Москвы (май, 2007 г)
Материалы диссертации были доложены и обсуждены на кафедре управления человеческими ресурсами РЭА им Г В Плеханова (апрель, 2007 г), Международных плехановских чтениях (апрель, 2008 г), а также в Российской академии предпринимательства (февраль, 2007 г)
Внедрение результатов исследования осуществлялось автором в Московском, Владимирском, Тверском и Тульском областных фондах обязательного медицинского страхования, одобрены Федеральным фондом обязательного медицинского страхования
Публикации по теме диссертации. Опубликовано 11 работ, общим объемом 5,0 п л , из них по перечню ВАК - 1, а также два учебных пособия "Деятельность кадровой службы организации" (12,0 п л), "Этика общения и управления персоналом организации" (14,0 п.л), которые предназначены для слушателей, преподавателей, аспирантов, специалистов и руководителей социальной сферы
Структура и объем работы Структурно диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений Содержание диссертации изложено на 195 страницах и включает в себя 10 8
таблиц, 13 рисунков и 24 приложения Список использованной литературы содержит 198 наименований
Территориальные фонды обязательного медицинского страхования как некоммерческие социальные организации
Рассмотрим более подробно первые две, поскольку именно они имеют непосредственное отношение к теме диссертационной работы.
Учреждение. Значительную часть некоммерческих организаций в некоммерческой сфере составляют учреждения. Особенность учреждения состоит в том, что оно не является собственником своего имущества и владеет им на праве оперативного управления. Собственником имущества выступает учредитель (государство, профсоюзы и т.д.), который контролирует сохранность переданного учреждению имущества. Учреждение не имеет право
Доклад Общественной палаты РФ о состоянии гражданского общества в РФ. 2006. С. 36. совершать какие-либо операции с данным имуществом без согласования с собственником. Учредитель в свою очередь обязан в полном или частичном объеме финансировать деятельность учреждения (государственные учреждения финансируются из соответствующих бюджетов). Кроме того, учредитель несет субсидиарную ответственность по долгам учреждения (в случае неуплаты долгов, кредиторы имеют право выставить счета учредителю учреждения). В России в форме учреждения действуют большинство вузов, организаций культуры, медицинских организаций.
Фонд. Фонд может учреждаться физическими и юридическими лицами на основе добровольных имущественных взносов для некоммерческих целей. В отличие от учреждения, которое владеет имуществом на правах оперативного управления и не несет полную ответственность по своим долгам, фонд является собственником своего имущества и полностью отвечает по своим обязательствам. Фонд имеет право активно заниматься предпринимательской деятельностью и выступает в большинстве случаев как финансовый институт (размещает средства на счетах банков, страховых компаний, в ценные бумаги). Обязательным органом управления фонда является попечительский совет, который осуществляет надзор за деятельностью фонда, расходованием финансовых средств.
Фонд является очень распространенной и разнообразной формой некоммерческих организаций. Из всего многообразия фондов можно выделить четыре основных вида фондов. 1. Частные фонды — фонды за счет средств одного или нескольких частных лиц (Фонд Сороса, Фонд Маккартуров, Фонд Рокфеллера, Фонд Г. Вишневской и др.). 2. Корпоративные фонды - фонды, учрежденные одной или несколькими компаниями в некоммерческих целях (благотворительных, культурных, образовательных). Корпоративные фонды могут учреждаться как коммерческими, так и некоммерческими организациями. Фондами коммерческих организаций являются Фонд IBM, Фонд Coca Cola, которые осуществляют поддержку проектов в сфере культуры и образования. К фондам некоммерческих организаций относятся, в частности, фонды при российских учреждениях культуры. Одним из примеров таких фондов является Фонд Развития Большого Театра, созданный в 1991 году как самостоятельное юридическое лицо для реализации культурных и реставрационных проектов театра. Другими примерами являются Фонд Большого Драматического Театра им. Г.А. Товстоногова в Санкт-Петербурге, Фонд Мариинского театра и др. 3. Общественные фонды (фонды местных сообществ — community foundations) — это фонды, образованные за счет средств местных сообществ (города, региона) для поддержки благотворительной, общественной деятельности на своей территории через выдачу грантов, а также через консультирование и иную помощь. Первый общественный фонд в России был создан в Тольятти в 1998 году.6 Его миссия - улучшение качества жизни городского сообщества. Основу деятельности фонда составляют корпоративные и частные пожертвования, муниципальные и государственные средства, гранты зарубежных организаций. Среди его благополучателей - 200 тысяч человек - дети, пожилые, люди с ограниченными возможностями. 4. Государственные фонды - это фонды, учрежденные государственными органами власти для решения социальных проблем и задач. К государственным фондам относятся бюджетные и внебюджетные фонды, такие как Фонд обязательного медицинского страхования, Пенсионный фонд, Фонд социального страхования, Фонд занятости, дорожные фонды и др., см. табл.2.
Анализ проблем, стоящих перед системой управления персоналом территориального фонда обязательного медицинского страхования
Их трудовые функции и содержание труда различаются прежде всего по таким показателям, как удельный вес творческого труда, степень повторяемости отдельных элементов работы, неравномерность загрузки в течение рабочего дня.
Федеральным фондом обязательного медицинского страхования разработаны нормативы численности работников территориальных фондов ОМС и их филиалов по основным функциям. В их основу положены статистические данные территориальных фондов ОМС о штатной и фактической численности работников, объемах и организационно-технических условиях, характеризующие данные, которые влияют на трудоемкость выполнения работ, косвенные измерения затрат труда в зависимости от объемов и содержания выполняемых работ. Исполнительные директора территориальных фондов ОМС осуществляют расчет штатной численности работников в соответствии с утвержденными нормативами с учетом установленного по согласованию с Правлением территориального фонда обязательного медицинского страхования норматива финансовых средств, выделяемых на выполнение территориальным фондом ОМС управленческих функций.
Важной характеристикой стабильности трудового коллектива является текучесть кадров, величина которой определяется путем деления числа уволенных (по всем причинам) за определенный период на среднесписочную численность работников за тот же период. Ей дают следующее определение: текучесть кадров — это движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом и неудовлетворенностью организации данным работником1 .
И хотя существует формула расчета коэффициента текучести, она представляет собой скорее помеху при кадровом планировании. Текучесть кадров также предполагает значительные экономические потери в результате ухода подготовленных, квалифицированных работников. Она может ломать планы по формированию резерва, отрицательно влиять на морально-психологический климат в коллективе и в конечном итоге сказываться на эффективности работы учреждения в целом.
Проблема текучести кадров не чужда территориальным фондам ОМС. Коэффициент ее в этих учреждениях достаточно высок. Факторы, влияющие на текучесть кадров, разнообразны: экономические, социальные, морально-психологические и др. Они отражают всю палитру интересов, как работника, так и организации. Полностью разрешить эти и другие проблемы кадровый работник не в силах, но вовремя заметить проявляющиеся симптомы и по возможности сгладить их негативное влияние на текучесть кадров — его профессиональный долг.
Обязательное медицинское страхование является самой молодой отраслью социальной защиты в нашей стране. В ходе его становления профессиональную подготовку как в форме повышения квалификации, так и в форме второго высшего образования прошли свыше 20 тысяч человек. Были разработаны уникальные учебно-методические материалы, накоплен научный потенциал. Первостепенное внимание уделялось, естественно, вопросам организации обязательного медицинского страхования на местах, подбору профессиональных кадров. Такой бурный период становления и закрепления отрасли сменился, как говорят исследования последних лет, некоторым спадом интереса к обучению среди работников территориальных фондов ОМС. Стало очевидным, что вместе с новым этапом зрелости отрасли должны прийти новые темы и формы обучения.
Более подробная диагностика как индивидуальных потребностей в подготовке персонала фондов, так и развития корпоративной системы обучения в целом должна являться одной из самых ответственных и кропотливых функций фондов на разных уровнях управления. Диагностика неотделима от стратегии развития организации, ее кадровой политики. В этой связи, если в компетенцию кадровой службы входит формирование плана подготовки кадров, то эта служба, как минимум, должна быть хорошо информирована о стратегических планах развития учреждения, возможном приросте должностей, расширении и изменении функций, ресурсах, выделяемых на обучение. И, наконец, если эта диагностика проводится на должном уровне, то она должна начинаться там же, где берут свое начало и многие другие технологии управления персоналом, на этапе анализа работы. Если оценка расхождений между тем, что есть, и тем, что требуется, поставлена в учреждении на должном уровне, то она так или иначе касается каждого работника. Индивидуальные планы работников по развитию своей профессиональной карьеры, повышению мастерства должны стать предметом обсуждения с руководителем и с кадровой службой. Именно создание самими работниками спектра своих возможностей и потребностей придают рутинным на первый взгляд процедурам кадровой службы глубоко личностный, гуманитарный характер.
Особенно остро потребности в обучении проявляются в ходе таких ключевых моментов профессиональной жизни человека, как: поступление на-работу; включение в кадровый резерв; перемещение на новую должность, изменение объема полномочий; изменения в технологии и, что актуальнее в административных структурах, изменения в законодательстве.
Необходимость в обучении может быть также выявлена в ходе оценки персонала, если таковая организована в учреждении. Каждая из этих причин требует особой формы подготовки кадров, особой учебной программы. При этом совершенно не обязательно направлять работника на внешние курсы, иногда дорогостоящие. Для адаптации, например, иногда достаточно таких форм, как наставничество, ознакомление с работой всех подразделений, изучение документов. Главное, чтобы эта работа была организована и управляема.
Формирование кадрового резерва социальных организаций
Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ.
Общая программа включает теоретическую подготовку — обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления производством; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанных с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления производством. Форма контроля — сдача экзамена (зачетов).
Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общетехническим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля — разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства и их защита.
Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.
Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятия. Систематический контроль выполнения индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.
Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления предприятием (на новом уровне), детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (был коллегой, а стал начальником), поэтому кадровой службе необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.
Более сложным является вхождение в коллектив сотрудника, принятого в организацию "со стороны" — через рекрутинговые агентства или по самостоятельному набору. Ему приходится адаптироваться по всей системе внутриорганизационных связей и корпоративной культуры, и людям.
Для облегчения этих процессов наиболее серьезные компании вводят специальные программы, ориентированные на подготовку резерва - самых перспективных в карьерном отношении специалистов. Далеко не все из них имели в прошлом опыт руководящей работы или специальную управленческую подготовку.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
Выделяют несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности). Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии: вертикальной карьеры - должностной рост; D горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии; центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Встречаясь с новым сотрудником, специалист по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее удобной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда, табл. 8:
Управление конфликтами и вознаграждение персонала
Среди показателей, относящихся к конфликтной ситуации, выделяют, как правило, три основных вида: социальные условия, психологические процессы и агрессивные диспозиции, которые в конечном итоге формируют социальную и психологическую напряженность, по сути - ключевую характеристику конфликтной ситуации. Содержание этого понятия достаточно активно изучалось в социологической и психологической литературе, начиная с классических работ Э. Дюркгейма, Р. Мертона, Т. Парсонса.
Для анализа особенностей конфликтного взаимодействия чаще всего используют разного рода опросные методики. Их целесообразно рассматривать относительно типологии в зависимости от уровня возникновения анализируемых конфликтов.
Большинство методик диагностики внутриличностных конфликтов построено в рамках предметной позитивистской методологии. Господство этого подхода в данном типе методик связано, на наш взгляд, с тем, что базовыми методами для них послужили методы социальной психологии, в первую очередь - метод тестирования.
Примером такого рода методики является шкала диагностики ролевого конфликта у руководителей первичного производственного коллектива, разработанная СИ. Ериной24. С помощью опросника (Приложение 16), состоящего из набора суждений, с которыми руководитель должен согласиться или не согласиться, выявляется наличие психологического конфликта и степень его выраженности у руководителя, а также зоны деятельности руководителя, вызывающие конфликтные переживания. Предполагается, что руководитель при выполнении им социальной роли находится в условиях перекрестных ожиданий по отношению к нему со стороны вышестоящих руководителей, его коллег и контрагентов из других подразделений организации, с которыми он взаимодействует, а также его подчиненных. Эти ожидания могут противоречить друг другу, и сам руководитель в условиях этих перекрестных давлений может воспринимать свою позицию как конфликтную или неконфликтную.
Следует отметить, что в данной методике предполагается, что оптимальна та ситуация, когда уровень ролевого конфликта по разным группам противоречий низкий. Такая установка вполне логично вытекает из того факта, что методика создавалась в предметном поле психологии. Отсюда и видение конечной цели как достижение определенного комфорта (прежде всего психологического) для руководителя. Если же обратиться к организационной теории, то этот тип конфликта (ролевой внутриличностный конфликт) рассматривается как неустранимый позиционный конфликт.
В рамках теории организаций эта проблематика рассматривалась представителями школы социальных систем, в частности Ч. Барнардом, который выявил феномен так называемого «паралича воли». По мнению Барнарда, неудачи многих администраторов зачастую вызваны не их технической некомпетентностью, а своего рода «параличом действия» - в стрессовой ситуации руководитель утрачивает способность принимать решения, совершать активные действия. Все это является результатом конфликтов, вытекающих из сложности и взаимной противоречивости различных кодексов (под «кодексами» Ч. Барнард понимает комплекс моральных, юридических, технических, профессиональных и организационных норм, регламентирующих деятельность организации), а также реакций на противоположные кодексы. Руководитель является носителем целого ряда противоположных требований (моральных кодексов), обусловленных его включением одновременно в несколько социальных групп и принадлежностью к нескольким социальным ролям, что и вызывает у руководителя ролевой внутриличностный конфликт.
Таким образом, наличие определяемых методикой противоречий — вполне закономерное и неустранимое явление в организациях. Сама же методика не позволяет отделить определение наличия этих противоречий от негативных переживаний руководителей, с одной стороны, а с другой - оценить, насколько этот внутренний конфликт влияет на эффективность работы руководителя. То есть осознание руководителем наличия этих противоречий не есть еще основание думать, что он менее эффективен.
Целая группа методик нацелена на диагностику стратегий и тактик поведения человека в конфликте. Наиболее известная - тест К. Томаса, направленный на выявление репертуара поведенческих тенденций в противоречивых ситуациях. Для описания типов поведения людей в конфликтных ситуациях автор методики считает применимой двумерную модель регулирования конфликтов, основополагающими факторами в которой являются кооперация, связанная со вниманием человека к интересам других людей, и напористость, для которой характерен акцент на защите собственных интересов.
Эта методика, к сожалению, не позволяет связать выбор той или иной стратегии с эффективностью деятельности сотрудников или руководителей в организации. Кроме того, задание должного в данной методике также ориентировано на ценностно-нормативный подход: как следует из описания стратегий поведения, наиболее эффективной представляется стратегия сотрудничества, при использовании которой возможно завершение конфликта по принципу «выигрыш — выигрыш».
Наиболее распространенными методиками диагностики межличностных конфликтов на межличностном уровне являются методики, основанные на традиционном методе социометрии. В связи с этим можно констатировать, что блок описания реального состояния объекта в такого рода методиках основан на предметном подходе.
Наибольшую известность сейчас получила так называемая модульная методика диагностики межличностных конфликтов. Ее авторы, А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, выделяют два базовых модуля, позволяющих оценить отношение к сотрудникам со стороны каждого из коллег по работе. Сопоставление ответов на первые два вопроса дает возможность:
