Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Военно-промышленный комплекс в хозяйственной системе России 13
1.1. Роль и место военно-промышленного комплекса в экономике 14
1.2. Анализ и оценка рыночного реформирования предприятий ВПК 33
1.3. Необходимость и сущность структурной перестройки военно-промышленного комплекса 55
ГЛАВА 2. Приоритетные направления формирования организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК 75
2.1. Стратегический бизнес-менеджмент 77
2.2. Разработка маркетинговой стратегии 90
2.3. Разработка финансовой стратегии 104
2.4. Инвестиционная стратегия 123
ГЛАВА 3. Особенности маркетинга продукции предприятий ВПК 134
3.1. Маркетинг конверсионной продукции 134
3.2. Маркетинг военно-технической продукции 151
3.3. Возможности экспансии предприятий ВПК на внутренний и внешний рынок продукции различных отраслей 161
ГЛАВА 4. Совершенствование управления предприятиями ВПК 179
4.1. Децентрализация производственной структуры 179
4.2. Создание промышленно-финансовых групп 192
4.3. Совершенствование организации и методов управления 210
4.4. Кадровое обеспечение реструктуризации предприятий ВПК 220
ГЛАВА 5. Развитие системы государственного регулирования деятельности предприятий ВПК 226
5.1. Активная промышленная политика 230
5.2. Госзаказ и торговля вооружениями 248
Заключение 260
Список литературы 265
Приложение №1 272
Приложение №2 287
Приложение №3 293
- Анализ и оценка рыночного реформирования предприятий ВПК
- Разработка маркетинговой стратегии
- Возможности экспансии предприятий ВПК на внутренний и внешний рынок продукции различных отраслей
- Кадровое обеспечение реструктуризации предприятий ВПК
Введение к работе
К концу 80-х годов военно-промышленный комплекс занимал ведущее положение в экономике СССР. По имеющимся оценкам, армия и предприятия ВПК поглощали более 1/5 национального дохода страны, производя 20-25% валового национального продукта. На долю оборонных производств приходилось более 12% основного капитала промышленности, а в машиностроении (с учетом косвенных связей) эти производства давали, по разным оценкам, от 62 до 90% совокупного объема производства. Общее число только основных предприятий ВПК превысило 3 тысячи. Кроме того, их деятельность обеспечивалась поставками продукции с 10 тысяч предприятий-смежников.
В результате ВПК стал поглощать огромную долю всех ресурсов страны. Например, по наиболее эффективным видам металлопродукции и пластмасс его доля в потреблении достигла от 30 до 50%.
Необходимость постоянного поддержания технического уровня изделий, производимых этим огромным сектором экономики, привела к тому, что на его нужды стала расходоваться и преобладающая часть интеллектуального потенциала страны. Так, еще в 1988 г. на нужды военных разработок тратилось почти 3/4 всей суммы средств, выделенных бюджетом на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Общая численность персонала оборонных НИИ и КБ превысила, по оценкам, 1,8 млн.человек, что превратило эту сферу в крупнейшую область приложения интеллектуального труда.
Вместе с тем, оценивая советский ВПК, надо иметь в виду, что подавляющее большинство его предприятий к концу 80-х годов уже имело «двойной профиль», производя многие виды гражданской продукции. С учетом этого реальная структура экономики СССР, унаследованная Россией, характеризовалась следующими существенными особенностями: 1) на-
правлением преобладающей массы ресурсов (причем лучших) на производство вооружений и комплектующих к ним; 2) сосредоточением выпуска значительной доли гражданской продукции (почти всех товаров длительного пользования) на предприятиях ВПК.
К 1990 году предприятия ВПК производили: более 90% радиоприемников, телевизоров, холодильников; более 50% мотоциклов, пылесосов, электроплит и других сложных технических изделий. Правда, качество этих товаров было куда ниже мировых стандартов, а затраты на производство (при пересчете в сопоставимые цены) — куда выше. Поэтому сбыт таких товаров был возможен лишь в условиях строго регулируемого импорта и планового ценообразования.
Преобладание ВПК в структуре экономики наложило отпечаток даже на особенности размещения производительных сил страны. Это размещение в целом характеризовалось тем, что его основой реально служили крупные предприятия, которые довольно часто были даже градообразующими (то есть населенный пункт создавался именно ради обеспечения деятельности данного предприятия). При этом значительную долю таких градообразующих предприятий составляли именно военные производства. В 9-Ю крупнейших центрах оборонного производства с ними была связана жизнь примерно 7-8 млн.работников и членов их семей. Даже в таком городе диверсифицированного производственного профиля как Санкт-Петербург выпуском военной продукции был занят каждый четвертый работник. В целом же в зоне размещения предприятий ВПК проживает примерно 1/3 населения России.
После распада СССР все эти особенности экономического устройства стали определять развитие хозяйства России, так как на ее территории было расположено 82% оборонных предприятий СССР и производилось, по разным оценкам, 79-87% вооружений.
Дальнейшее сохранение такой структуры экономики стало стране не по силам и более того — потеряло смысл. Это было связано с тем, что принципиально иной стала обстановка, в которой функционировали оборонные производства. Эти изменения были связаны с резким, на наш взгляд, не всегда продуманным и в целом «компанейским», неуправляемым переходом экономики на рыночные рельсы.
Ни государственный аппарат, ни директорский корпус предприятий ВПК оказались не готовыми к переменам шокового характера, к необходимости смены основ экономики и управления предприятиями ВПК, адаптации к условиям рынка, структурному кризису в экономике России и падению спроса на основные виды военно-технической и гражданской продукции, производимой этим сектором экономики. И результат не замедлил сказаться: за последние 6 лет выпуск продукции предприятиями ВПК снизился в 11 раз.*)
Прошло уже несколько лет со времени начала экономических реформ, а процесс формирования системы государственного и внутрифирменного управления предприятиями ВПК еще не только не стабилизировался, но еще и не обрел видимых черт. Одно из характерных свидетельств тому — четырежды прошедшие за последние пять лет изменения подчиненности предприятий ВПК органам государственного управления: Мин-прому, Госкомоборонпрому, Миноборонпрому, Минэкономики. Кризис ВПК принял системный характер. И только в самом конце 1997 г. правительством была принятая рассчитанная на три года программа реструктуризации ВПК, где констатируется, что «замораживание» ситуации и продолжающееся снижение инвестиционной активности, приводящее к деградации научно-производственного потенциала оборонной промышленно-
*) «Финансовые известия», 5 февраля 1998 г.
сти, неизбежно повлекут за собой дальнейшее вытеснение отечественных производителей с рынков, в том числе и внутренних.*)
Для того, чтобы этого не случилось, необходимо в срочном порядке разработать и реализовать организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий ВПК, обеспечивающий возможность сохранения и развития этого важнейшего сектора экономики. Именно эти обстоятельства и предопределили выбор темы диссертационного исследования.
Целью диссертационной работы является разработка организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК.
Для достижения этой цели в диссертации поставлены и решены сле-дующие задачи:
обосновать необходимость перехода от конверсии к коренной реконструкции предприятий ВПК;
выявить проблемы, связанные с формированием организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК;
адаптировать основные положения бизнес-менеджмента к задачам реструктуризации предприятий ВПК;
обосновать необходимость перехода предприятий ВПК к специфическим маркетинговым стратегиям;
определить целесообразные варианты производственной структуры предприятий ВПК;
разработать рекомендации по совершенствованию организации и методов управления предприятиями ВПК;
предложить целесообразные формы взаимодействия предприятий ВПК с субъектами финансовой инфраструктуры;
') «Эксперт», 1998, с.51.
обосновать меры по улучшению государственного регулирования деятельности предприятий ВПК в условиях рыночной экономики.
Объектом исследования в диссертации является система экономического и организационного управления предприятиями ВПК.
Предмет исследования — формирование организационно-экономического механизма реструктуризации предприятий ВПК и их адаптации к современным экономическим условиям.
Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области экономической теории, маркетинга и управления, а также мировой опыт преобразований предприятий ВПК. Вместе с тем следует отметить, что ситуация, сложившаяся в военно-промышленном комплексе России, не имеет аналогов в мире как по масштабу, так и по структуре проблемы.
Информационной базой работы послужили публикации в печати, а также данные исследования, проведенного на ряде предприятий ВПК, в основном специализирующихся в области радиоэлектроники и смежных отраслях. Вместе с тем автор не обнаружил заметной специфики относительно других подотраслей ВПК.
Научная новизна исследования состоит в разработке концепции реструктуризации предприятий ВПК с целью их адаптации к условиям рыночной экономики.
Исходным методологическим принципом данной концепции является отказ от локальной конверсии предприятий ВПК и переход к полномасштабной реструктуризации, основанной на органическом сочетании трех стратегических направлений: во-первых, использования современных методов бизнес-менеджмента; во-вторых, преобразования производственной структуры предприятий ВПК путем выделения центров финансовой ответственности и формирования различного рода альянсов предприятий ВПК; в-третьих, разработке и реализации активной промышленной политики со
стороны государства, выступающего в роли не только заказчика, но и партнера предприятий ВПК.
Основные положения представленной концепции, отличающиеся новизной, состоят в следующем:
обоснован вывод о том, что кризис в военно-промышленном комплексе носит системный характер. Он вызван, с одной стороны, невозможностью сохранения рынков сбыта военно-технической продукции и неконкурентоспособностью гражданской продукции, а с другой — разрушением ранее сложившейся системы государственного управления этим важнейшим сектором экономики;
проведен анализ экономической ситуации на предприятиях ВПК, позволивший сделать выводы о задолженности государства по финансированию оборонных заказов, взаимных неплатежах, резком снижении занятости, падении объемов производства, повышении доли материальных затрат в цене продукции, низких темпах обновления основных фондов, недостатках стратегического и оперативного управления;
обоснована необходимость перехода к стратегическому бизнес-менеджменту на предприятиях ВПК, что позволяет осуществлять: выбор эффективной ассортиментной политики; снижение издержек и накопление инвестиционных ресурсов; целевую реорганизацию производственной структуры предприятия; развитие и использование кадрового потенциала;
сформулированы рекомендации по маркетинговому планированию на предприятиях ВПК, финансовому планированию, планированию инвестиций. Предложенные рекомендации позволяют предприятиям ВПК осуществлять: оценку ситуации на внутреннем и внешнем рынках военно-технической и гражданской продукции; формировать рациональную структуру источников финансовых
средств с учетом взаимодействий с банковской сферой; разрабатывать реалистичные инвестиционные проекты;
разработаны варианты маркетинговых стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности конверсионной и военно-технической продукции предприятий ВПК за счет снижения затрат, дифференциации товаров, «фокусировки» на узких нишах рынка. Это позволяет обеспечить успешную экспансию предприятий ВПК на следующих сегментах рынка: внутреннем рынке потребительских товаров; внутреннем рынке приборов и оборудования; мировом рынке субконтрактов; мировом рынке приборов и оборудования; мировом рынке вооружений;
обоснована целесообразность — в зависимости от сложившихся условий деятельности предприятия (распределение акций, значимость для обеспечения безопасности страны, участие государства в управлении, доли наукоемкой продукции и др.) — создания про-мышленно-финансовых групп в следующих формах: ассоциации; холдинга с выделением головной компании; акционерного общества со стопроцентным государственным участием; акционерного общества со стопроцентным государственным участием и передачей определенного пакета акций в доверительное управление головной компании;
с целью обеспечения эффективного развития предприятий ВПК разработаны варианты гибких производственных структур, формируемых за счет создания дочерних фирм и так называемых «бизнес-единиц», что позволяет, с одной стороны, оперативно распределять и эффективно использовать финансовые, материальные и трудовые ресурсы, а с другой — повысить самостоятельность и финансовую ответственность звеньев предприятия;
сформулированы и обоснованы предложения по активизации государственной промышленной политики по отношению к предприятиям ВПК, заключающиеся в необходимости селективной поддержки перспективных высокотехнологичных производств и проведении их реконструкции за счет доходов от экспорта оружия, экспорта энергоносителей, а также совместно формируемых частных и государственных инвестиций;
разработаны рекомендации по созданию механизма формирования и размещения госзаказа на производство вооружений, в основе которого лежит взаимоувязка военной доктрины страны, программ вооружения, конверсии, утилизации и экспорта военной техники. При этом предприятия—производители ведут поиск покупателей самостоятельно, государственные компании по торговле оружием выполняют консультационно-сервисные функции, а МВЭС осуществляет лицензирование.
Практическая значимость диссертационной работы определяется, прежде всего, актуальностью поставленных задач, их жизненной ценностью для обороны страны, сохранения ее важнейшего научного и промышленного потенциалов, направленностью на решение проблем занятости и достойного труда высококвалифицированных специалистов и рабочих. Разработанные рекомендации доведены до уровня практического использования.
Особый практический интерес представляют рекомендации по: 1) стратегическому бизнес-менеджменту, позволяющие выработать взаимоувязанную стратегию по основным направлениям реструктуризации предприятия; 2) разработке экономической политики предприятий ВПК; 3) преобразованию производственной и организационной структуры предприятий ВПК; 4) выработке активной промышленной политики и формированию оборонного заказа.
Кроме того, в диссертации обоснованы решения, которые должны быть приняты на государственном уровне и направлены на обеспечение эффективной реструктуризации предприятий ВПК. Во-первых, создание эффективного механизма гарантий под государственный заказ военно-технической продукции. Во-вторых, разрешение на использование части освобождающихся основных фондов государственных предприятий в целях финансового обеспечения их развития. В-третьих, осуществление разумной реструктуризации долгов предприятий ВПК. В-четвертых, поддержание и развитие кадрового потенциала предприятий ВПК.
Апробация результатов исследования проводилась на ряде важнейших предприятий военно-промышленного комплекса страны, в процессе осуществления реструктуризации или подготовке к ней. Ряд выводов проведенного исследования лег в основу предложений, поданных на высший уровень исполнительной власти, а также при подготовке нормативных документов по вопросам деятельности предприятий ВПК.
Анализ и оценка рыночного реформирования предприятий ВПК
Сложное положение на предприятиях ВПК, сложившееся в результате широкой рыночной «терапии» в сочетании с системным экономическим кризисом, поставило отрасль на грань выживания. Выжить удалось не всем, хотя некоторым, самым отчаянным руководителям ВПК кажется, что все вскоре само собой образуется. Большинство директорского корпуса предприятий ВПК осознало необходимость перемен и осуществляет их в силу своего представления о том, как обеспечить выживание и развитие своих предприятия: общих же рекомендаций пока нет. Опыт набирается традиционно — методом проб и ошибок.
Мы уже приводили макроэкономические данные по отрасли. С целью детального анализа результатов рыночного реформирования на предприятиях ВПК нами был проведен двухступенчатый опрос руководителей предприятий ВПК. На первой ступени — в сентябре 1996 г. — мы предложили для 16 предприятий (получили 12 ответов) ВПК по близкому нам профилю «электроника, радиотехника, вычислительные системы» развернутую анкету (см. Приложение № 1). Несмотря на то, что среди этих предприятий одни называются «производственными объединениями», другие — «научно-производственными комплексами», третьи — НИИ, все они, по сути — научно-производственные объединения с различным соотношением выполняемых объемов НИР, ОКР и производства. Более того, ряд серийных производств замыкается на опытных производствах НИИ и КБ в силу того, что потребность в продукции специфична и исчисляется десятками единиц, а то и меньше.
После обработки результатов первого обследования мы разослали в октябре 1996 г. обобщенные выводы на 47 предприятий ВПК с просьбой подтвердить, уточнить или опровергнуть эти выводы (получили 34 ответа).
Все обследованные предприятия по организационно-правовой форме принадлежат либо к полностью государственным (8 предприятий), либо к акционированным (26 предприятий). По отраслям предприятия распределялись следующим образом: электроника и радиопромышленность — 14 предприятий, машиностроение — 14 предприятий, авиакосмическая промышленность — 4 предприятия, химическая промышленность — 2 предприятия.
Как показало обследование, данные второго этапа лишь скорректировали предыдущие данные, целиком подтвердив обнаруженные тенденции.
Ниже приводятся данные обследования предприятий ВПК, отнесенные к важнейшим параметрам их деятельности.
Кто осуществляет управление предприятием. Как мы отмечали, 76% предприятий являются акционерными обществами с различными долями государственной собственности. Их производственная деятельность, несмотря на наличие госзаказа, базируется на собственных планах и рыночной ситуации. Однако в 75% случаев государство оказывает им ту или иную степень финансовой поддержки, включая прямую закупку продукции. На государственных предприятиях управление осуществляет директор, но не как собственник, а как менеджер, при оперативном управлении со стороны Министерства. Что касается «идеальной схемы» взаимодействия Министерства с предприятиями, то она представляется предприятиям либо в виде обязанности Министерства обеспечивать прямую государственную закупку более 50% продукции, либо государство должно выступать в роли стабильного заказчика по своим видам продукции, при условии, что производственная деятельность в основном должна базироваться на собственных планах предприятий и рыночной ситуации.
Казалось бы, такое положение с участием государства (действительным и желаемым) противоречит высказанному нами ранее утверждению о том, что государство не несет в настоящее время руководящие функции по отношению к предприятиям военно-промышленного комплекса.
Однако в значительной степени все встает на свои места, если проанализировать структуру дебиторской задолженности обследованных предприятий. На 30% предприятий доля задолженности государства составляет 90-100%, на половине — от 20 до 35% и лишь на 3% предприятий государство не является должником. Таким образом, государство проявляет себя одним из самых некредитоспособных должников, и даже если заказывает предприятиям военную технику, то с оплатой этого заказа возникают существенные трудности.
Занятость. Численность занятых по всем предприятиям снизилась. Здесь разброс наблюдается достаточно большой: на половине предприятий с 1989 г. по 1996 г. это снижение составило от 68 до 77%, на других — от 27 до 44%о. Наиболее сильно упала численность НИИ средних и крупных размеров, причем не только за счет численности рабочих, но и за счет КБ, научных, лабораторных подразделений.
Разработка маркетинговой стратегии
Для обеспечения успешной деятельности фирмы необходима маркетинговая стратегия, направленная на решение следующего круга проблем:
1. Определение схемы распространения товаров.
2. Ценообразование.
3. Реклама.
4. Методы стимулирования продаж.
5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (это особенно важно как для гражданской, так и особенно для военной продукции предприятия ВПК).
6. Формирование общественного мнения о фирме и ее продукции.
За каждым из этих пунктов целый ряд непростых вопросов:
как будет продаваться товар — через собственные фирменные магазины, через торговые организации или через сеть своих дилеров;
как будут определяться цены и какого уровня прибыльности на вложенные средства желательно добиться;
как будет организовываться реклама и сколько примерно средств будет на это выделено;
как будет обеспечиваться постоянный рост объемов продаж — за счет расширения района сбыта или за счет поиска новых форм привлечения покупателей;
как будет организовываться деятельность службы сервиса и сколько на это потребуется средств;
как будет формироваться репутация товаров и самой фирмы в глазах общественности.
Стратегический маркетинг в отраслях, производящих высокотехнологичную продукцию, является сложной и комплексной деятельностью, структура которой представлена на рис. 2.2.
Основой и отправным пунктом процесса такого планирования должно стать определение фирмами ВПК своего профиля, то есть выбор:
1) основного типа продукции или услуг;
2) наиболее перспективного рынка;
3) базовой технологии. До настоящего времени предприятия ВПК испытывали крайние трудности в решении даже этой первичной задачи, так как отсутствие военной доктрины и доктрины вооружений, равно как и последовательной логики в управлении мобилизационными мощностями не позволяли подойти к определению профиля достаточно гибко и на основе преимущественно коммерческих критериев.
Однако выбор профиля фирмы исходно отражает лишь предпочтения менеджеров. Для того чтобы он получил шанс на практическую реализацию, процесс планирования должен пройти через стадию оценки ситуации: внутренней и внешней.
Оценка внутренней ситуации фирмы должна быть направление на определение:
1) имеющихся финансовых ресурсов;
2) возможностей имеющегося производственного оборудования;
3) адекватности маркетинговой службы фирмы тем задачам, которые ей предстоит решать;
4) пригодности имеющейся технологии для создания конкурентоспособной продукции.
Оценка внешней ситуации фирмы призвана дать информацию о:
1) наличии конкурентов, их возможностях и динамике операций на данном рынке;
2) возможных изменениях макроэкономической ситуации в стране (или конъюнктуры мирового рынка — при экспортном профиле фирмы);
3) возможных изменениях в составе покупателей, их численности и характере запросов;
4) состоянии дел у возможных поставщиков и их потенциале с точки зрения обеспечения качества комплектующих, своевременности и объемов поставок. Это достаточно стандартный набор внешних и внутренних факторов, обычно учитываемых при маркетинговом планировании. Специфика пореформенной России и тем более — предприятий ВПК, находящихся в основном в структурном кризисе, диктует необходимость учета ряда дополнительных обстоятельств.
Прежде всего, речь должна идти о готовности внешней и внутренней среды к производству и восприятию планируемых продуктов. Во внешней среде необходим прогноз стабильности притока финансовых ресурсов, необходимых для реализации конкретных маркетинговых стратегий. Не секрет, что замечательный план может рухнуть в связи с тем, что государство — как это часто, к сожалению, бывает — задерживает исполнение своих финансовых обязательств. Не очень надежным может оказаться банк, в котором находится счет предприятия. Ненадежными могут оказаться поставщики. В сегодняшней российской действительности, когда фактически бездействует власть судебных исполнителей (да и Арбитраж тоже) необходимо найти способы увеличения надежности маркетинговых планов.
Что касается взаимоотношений с государством-заказчиком, то любой здравомыслящий руководитель предприятия ВПК не будет судиться с теми, кто непосредственно заказывает или принимает продукцию — Министерством экономики, Генштабом или другими учреждениями. Единственный выход (кроме поддержания добрых отношений с заказчиком) — накопление страховых финансовых запасов, как бы кощунственно это не звучало в сегодняшней практике недофинансирования предприятий ВПК. Такой резерв целесообразно формировать из поступлений от непрофильной деятельности предприятия, а его объем должен, по нашему мнению, составлять 5-7% от общего объема финансирования заказа.
Возможности экспансии предприятий ВПК на внутренний и внешний рынок продукции различных отраслей
Однако влияние таких факторов как: 1) либерализация внешней торговли; 2) инфляция; 3) падение реального курса доллара по отношению к рублю и относительное удешевление в результате этого импортных товаров, привели к существенному ухудшению условий для сбыта предприятиями ВПК производимых ими потребительских товаров, так как эти товары не смогли составить конкуренцию импортным аналогам ни по абсолютному уровню качества, ни по соотношению «цена/качество».
На это наложились также отсутствие у предприятий оборотных средств и трудности в получении комплектующих.
В результате, например, на протяжении одного лишь 1994 г. объемы выпуска такой продукции на предприятиях оборонного комплекса, по данным Госкомстата, упали почти в_2__ртза. При этом по таким товарам как радиоприемники, магнитофоны, швейные машины, видеомагнитофоны объемы производства в 1994 г. были ниже, чем в 1992 г. на 73-81%, то есть производство почти прекратилось. Ненамного лучше было положение в производстве телевизоров, стиральных машин, электропылесосов и велосипедов — за те же два года падение их выпуска составило 42-64%. Та же тенденция сохранялась и в 1995 г. — производство телевизоров, швейных машин, видеомагнитофонов упало еще на 55-81%.
Таким образом, в настоящее время из монопольных хозяев рынка потребительских товаров длительного пользования предприятия ВПК стали его аутсайдерами. И теперь им надо бороться уже за то, чтобы вообще на нем остаться.
Решение этой задачи осложняется тем, что:
1. Рынок гражданской продукции вообще и потребительских товаров, в частности, по своим особенностям существенно отличается от рынка военной продукции и уж тем более — от системы сбыта вооружения, существовавшей в нашей стране во времена планово-командного управления.
2. Борьбу за покупателей предприятиям ВПК надо вести с крупнейшими мировыми производителями, обладающими неизмеримо большим опытом и прекрасно владеющим современными методами маркетинга.
Некоторое представление об основных отличиях рынка гражданской продукции от рынка вооружений с точки зрения экономических особенностей деятельности на них и то, как в глазах зарубежных экспортеров выглядят в этой связи предприятия российского ВПК, дает табл. 3.4, составленная французским ученым Тьерри Маллере.
Не все из оценок Т.Маллере, содержащихся в этой таблице, можно признать справедливыми, особенно в свете последних достижений российского ВПК на мировых рынках оружия. Но в любом случае они дают основу для выделения тех проблем, которые предстоит решить предприятиям этого комплекса отраслей при попытке вновь завоевать российский рынок потребительских товаров и тех принципов, которых при этом надо придерживаться. Это прежде всего:
1) выбор для производства не тех товаров, которые легче всего освоить при имеющихся производственных мощностях, а тех, для которых можно найти нишу на внутреннем рынке;
2) снижение затрат на производство, чтобы в итоге получить возможность улучшить соотношение «цена/качество»;
3) создание эффективной службы маркетинга и рациональных маркетинговых программ.
Эти тезисы (особенно первый) могут показаться спорными. Но отказаться от следования им можно лишь в том случае, если фирма обладает монопольной властью над рынком и может либо заставить покупателей приобретать те товары, которые ей самой освоить легче, либо убедить их в том, что эти товары и являются наиболее желанными. В реальной практике — в том числе на рынках, где пытаются закрепиться предприятия российского ВПК — такое манипулирование интересами и мнениями покупателей малореально в силу действий конкурентов. А значит, как это ни сложно, менеджерам отечественных предприятий придется ставить во главу угла не производственно-технические, а маркетинговые условия формирования нового ассортимента своей продукции.
Внутренний рынок приборов и оборудования
Выше мы уже отмечали, что одной из основных задач конверсии из-/ начально было провозглашено содействие переоснащению отечественной промышленности новым оборудованием. Эта задача крайне актуальна в силу чрезвычайной физической и моральной изношенности парка оборудования во всех отраслях российской промышленности. С таким оборудованием чрезвычайно трудно добиться уровня качества, позволяющего выдерживать конкуренцию с зарубежными товарами на внутреннем и тем более на мировом рынках.
Поэтому реально российская промышленность стоит перед альтер- ] нативой — либо провести в сжатые сроки широкомасштабное техническое перевооружение, либо исчезнуть. Между тем, технический потенциал, позволяющий организовать выпуск оборудования, адекватного новым тре-бованиям, реально имеется только на предприятиях ВПК. Более того, некоторые специалисты (например, В.Н.Рассадин из Института народнохозяйственного прогнозирования РАН) вообще полагают, что: «Возможность передачи высоких технологий и передового опыта, накопленного в ВПК, в гражданскую сферу экономики практически отсутствует. По сути дела, гражданского машиностроения за пределами ВПК не суще- ствует. Например, сельскохозяйственное машиностроение изначально соз- і давалось как резерв для нужд обороны, более того, оно имело в своем составе практически чисто оборонные заводы (Новосибирский «Сибсельмаш»)». )
Кадровое обеспечение реструктуризации предприятий ВПК
В прошедшие десятилетия предприятия ВПК обладали, пожалуй, лучшими кадрами промышленности и науки. Тому способствовал престиж работы, материальное обеспечение, возможности самореализации и ряд других причин. При этом, поскольку главными проблемами развития советского ВПК были технические, а не материальные, то соответственным был и упор на подготовку и использование кадров. Новые условия полностью поменяли ориентиры в кадровой работе. В настоящее время основная кадровая проблема на предприятиях ВПК — поиск экономистов и менеджеров, чей профессиональный ресурс был бы адекватен нынешней ситуации, задачам организационно-экономической реструктуризации. Хотя, справедливости ради, стоит заметить, что и проблема кадров технического профиля стоит сейчас достаточно остро: оплата труда не способствует привлечению молодежи. Но мы прекрасно понимаем, что только решение экономических проблем на предприятиях ВПК позволит решить и проблемы поддержания необходимого уровня кадров технического профиля.
Каким же нам представляется решение проблем кадрового обеспечения процесса реструктуризации? Выше, в разделе 2.1, мы лишь обозначили стратегические направления, обсудим теперь эту проблему подробнее. Ее организационное решение должно заключаться в создании по-современному работающей службы управления персоналом, решающей следующие задачи:
мониторинг профессионально важных и личностных качеств персонала;
планирование карьеры;
обучение, переподготовка и различного рода целевые тренинги;
совершенствование систем оплаты труда;
развитие мотивационных механизмов трудовой деятельности;
прием и увольнение сотрудников;
социальное обеспечение.
За рубежом службы управления персоналом чаще всего состоят из функционально специализированных менеджеров по персоналу, психологов, социологов, юристов, экономистов-трудовиков, объединенных в группы или программы. Российский же опыт показывает, что центральным ядром такой службы должна быть группа кураторов, «ведущих» ту или иную «бизнес-единицу» и подразделения «корпоративного центра» и назначаемых по согласованию руководителя службы управления персоналом и руководителя курируемого подразделения. Другая часть службы управления персоналом — это специалисты упомянутого выше профиля, закрепляемые за куратором под конкретные работы и сроки их выполнения.
Программа работ по созданию службы управления персоналом приведена в Приложении № 3.
Коснемся теперь содержательной части работы по кадровому обеспечению реструктуризации.
Мониторинг персонала с использованием компьютерных методик позволяет с достаточно высокой точностью (до 85-90%) выявлять такие качества как карьерную ориентацию, профессиональный ресурс, уровень командного взаимодействия и т.д. Отобрав необходимое количество перспективных работников по ряду важнейших направлений (техника, финансы, менеджмент, кадры и др.), следует сформировать индивидуальные планы карьеры каждого из них. При этом ныне на смену одному — сугубо вертикальному типу карьеры управленца приходит ротация, когда перспективный работник за 5-Ю лет проходит все иерархические ступени и все тематические секторы деятельности на предприятии. И, кстати, тот факт, что большинство руководителей ВПК — выходцы из «технарей», а не из экономистов и юристов, приводит к значительным трудностям в их сегодняшней работе, когда спектр экономических решений, юридических казусов и рисков стал существенно иным. Ротация же позволяет «вырастить» всесторонне эрудированного специалиста.
Следующим важным моментом кадрового обеспечения реструктуризации является эффективная расстановка кадров. В этой, казалось бы, извечной, рутинной работе ныне открываются возможности, позволяющие «точечно» использовать врожденные и благоприобретенные способности работников. Действительно, спектр способностей работников широк: одни лучше генерируют идеи, другим успешнее удается их практическая реализация, третьи могут быть успешными только в критических ситуациях и т.д. Между тем на практике корреляция между характером возникающих проблем, функциональной специализацией аппарата управления и качествами руководителей подразделений весьма относительна. И совещания, традиционно созываемые для решения возникающих, особенно нестандартных проблем, могут не дать ожидаемого результата. Необходимо составить эффективную конфигурацию проблем и людей. Именно поэтому все больше распространяется практика формирования целевых управленческих команд из работников, наиболее способных решать именно определенные проблемы. Например: необходимо быстрое решение с персонифицированной ответственностью; нештатная проблема; проблема, учитывающая региональные интересы и т.д.
И дело не только в привлечении работников с определенными качествами мышления (естественно, после того, как выяснится наличие таких качеств). Дело еще и в том, что команда может оказаться работоспособной только после того, как выяснится, что в ее состав необходимо ввести постороннего («внештатного») «возмутителя спокойствия» или человека с явно выраженными способностями к эмпатии или инверсии. Все эти конфигурации управленческих команд проектируются по результатам кадрового аудита на предприятии, проводимого профессионалами по работе с персоналом.
Такая практика, кстати, позволяет существенно увеличивать гибкость формальной структуры, поскольку «управленческие команды» по сути, становятся ее адаптивной частью.
