Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Концептуально-теоретические основы организации управления персоналом проектов 10
1. Концепции менеджмента в управлении персоналом 10
2. Процесс управления персоналом проекта 37
Глава 2. Функции управления персоналом проекта 55
1. Функция целеполагания в управлении персоналом проекта . 58
2. Функция прогнозирования и планирования в управлении персоналом 70
3. Организационная функция управления персоналом 98
4. Распределение организаторской функции 124
Глава 3. Структуры управления персоналом проекта 140
1. Основные параметры проектов, влияющие на проектирование организационных структур управления персоналом ... 140
2. Вариант развернутой базовой структуры управления персоналом проекта 147
3. Инвариантные структуры управления персоналом проекта. 172
Заключение 194
Литература 197
- Концепции менеджмента в управлении персоналом
- Функция целеполагания в управлении персоналом проекта
- Организационная функция управления персоналом
- Основные параметры проектов, влияющие на проектирование организационных структур управления персоналом
Введение к работе
Экономические и социально-политические реформы в России привели не только к широкому распространению новых форм собственности, но и к развитию новых подходов и технологий в управлении ими.
Среди этих новых подходов обращает внимание своей перспективностью прожект-менеджмент или управление проектами. Конечно, и в дореформенное время реализовывались крупнейшие народнохозяйственные программы на базе проектного подхода. Именно в связи с этими крупнейшими программами развивался и складывался проектный подход, как в практической деятельности, так и в науке управления.
Однако, отдавая должное научным исследованиям того времени, следует отметить, что в основном это управленческий опыт по реализации строительных проектов, которые и в настоящее время являются образцом прожект-менеджмента. Это первое. Второе же состоит в том, что в большей части проектов слабо отражена социальная направленность. Они ориентировались по большей части исключительно на ведомственный интерес. Последнее не позволяло серьезным образом использовать комплексные возможности проектного подхода в управлении. Более того, нередко закрытый характер проектов советского времени таил в себе серьезные социально-экономические причины конфликтов, в последующем сильно снижавшие экономическую эффективность уже реализованных проектов. Достаточно напомнить о таких проектах, как Байкальский целлюлозно-бумажный комбинат и строительство каскада ГЭС на Волге и Сибирских реках. В общественном сознании утвердилась недобрая память об этих проектах, которая и по сей день является одной из причин, создающей трудности их функционирования.
В настоящее время в отечественной науке управления все более реализуется прожект-менеджмент во всех составляющих его частях. Особое значение в связи с этим имеет равное внимание, уделяемое объектам внешней и внутренней по отношению к проекту среды.
К числу объектов внутренней среды относится персонал, осуществляющий реализацию проекта. Несомненно, персонал во многом определяет как временные, так и качественные характеристики реализации проектов. Накопленный отечественный опыт строительных проектов свидетельствует о том, что только сформировав хорошо подготовленный персонал, возможно обеспечить реализацию проекта в продолжении всех этапов его жизненного цикла.
Персонал выступает в качестве своеобразного объекта управления, отличающегося коренным образом от всех других. В нем как бы сходятся внешняя и внутренняя среды проекта.
С одной стороны, персонал - это часть населения окружающей проект территории. Именно она является источником рабочей силы. На территории же организуется и вся социальная жизнедеятельность реализаторов проекта. С другой стороны, персонал - это профессионалы, организованные в определенные производственные подразделения, работающие по определенным планам и организационным стандартам. Эти две особенности заставляют выделить персонал проекта в самостоятельный объект, требующий применения специальных прожект-менеджментных технологий управления.
Целью исследования является изучение управления персоналом в организациях в процессе реализации проекта. В качестве базовых выбраны строительные проекты, поскольку здесь технологии прожект-менеджмента продвинуты вперед больше, чем в других отраслях. Хотя следует заметить, что проектный подход в управлении является универсальным и
выводы, полученные в работе, могут быть распространены на практику управления персоналом любого проекта.
Для достижения поставленной цели решены следующие основные задачи:
- изучены проблемы управления персоналом в организациях, активно практикующих прожект-менеджментные технологии;
- изучены специфические (отличительные) особенности управления персоналом при реализации проектов, в отличие от производственных организаций;
- определены основные составляющие процесса управления персоналом проекта;
- определены основные цели содержания деятельности управления персоналом на различных этапах жизненного цикла проекта;
- изучены основные функции и их отличительные особенности управления персоналом проекта;
- разработаны концептуальные подходы к проектированию структур управления персоналом проекта;
- разработаны критерии определения функций подразделений по управлению персоналом в зависимости от параметров проекта и типа организации;
- разработаны организационные структуры и принципы их деятельности по управлению персоналом проекта;
- разработаны основные направления содержания деятельности различных подразделений, образующих структуры управления персоналом проекта.
Предметом исследования является управление персоналом в организациях, работающих в различных отраслях посредством комплексного использования проектных технологий и соответствующих им структур управления.
Научный анализ проведен на основе исследования документов, специальных наблюдений и опросов топ-менеджеров, служащих и консультантов специальных независимых агентств, а также специалистов по управлению, причастных к проектированию организационных структур и их подразделений.
Проанализирована практика управления персоналом при осуществлении крупных проектов в Москве. В частности, комплекса на Манежной площади и Храма Христа Спасителя, имеющих огромное социальное и экономическое значение. Использованы документы федерального, отраслевого и организационного уровня,
регламентирующие работу с персоналом организаций. Широко использовались литературные источники, посвященные исследованию прожект-менеджментных технологий вообще и управлению персоналом в частности.
Теоретическую и методологическую основу исследования составляют общенаучные методы, основные концепции социально-экономического развития России, изложенные в решениях государственных органов управления, труды отечественных и зарубежных ученых в области организации управления персоналом, нормативные документы и материалы научных дискуссий по исследуемой проблеме.
В ходе работы автором использованы методы моделирования процессов и органов управления, методологического и экономического анализа, экспертных оценок.
Научная новизна работы заключается в исследовании управления персоналом в организациях, работающих посредством прожект-менеджментных технологий. В ходе работы сформулированы и разработаны новые цели, положения и рекомендации, наиболее существенные из которых следующие:
- обоснованы базисные факторы, определяющие своеобразие управления персоналом проекта;
- предложены организационно-экономические критерии, на основании которых определяются содержание, объемы и технологии выполнения функций управления персоналом проекта;
- обоснованы структурно-организационные параметры подразделений по управлению персоналом проекта;
- определены основные принципы построения организационных структур управления персоналом в связи с масштабностью проектов;
- разработаны рекомендации по управлению персоналом на примере строительного проекта;
- преложены концептуальные и методические основы определения эффективности управления персоналом проекта;
- разработаны основания для разделения функций управления персоналом между подразделениями организации, выполняющей проект и сторонними специализированными службами: рекрутинговыми агентствами, исследовательскими и аналитическими центрами и др.
Практическая значимость проведенного исследования состоит в разработке содержания функций управления персоналом проекта, а также критериев, определяющих требования к качеству организационных структур и конкретных технологий, посредством которых реализуется эти функции.
Результаты исследования позволяют сделать управление персоналом проекта более эффективным, адекватным и рационализировать затраты на этот вид деятельности.
Разработанные материалы могут быть положены в основу построения и организации деятельности подразделений управления персоналом.. Кроме того, выявленные здесь критерии эффективного функционирования служб по управлению персоналом могут служить основанием для диагностики и экспертиз состояния управления персоналом на различных этапах жизненного цикла проекта.
Полученные сведения об управлении персоналом проекта необходимо включить в учебные программы по подготовке и повышению квалификации руководителей.
Апробация работы. По теме исследования опубликованы две статьи в сборнике научных работ сотрудников, аспирантов и стажеров Государственного Университета Управления.
Основные положения и результаты исследования были использованы в разработке предложений по проектированию организационных структур управления персоналом ряда строительных фирм, широко использующих прожект-менеджментные технологии.
Цели и задачи исследования обусловили следующую структуру диссертации: она состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.
В главе первой «Концептуально-теоретические основы организации управления персоналом проектов» проанализированы основные концепции менеджмента и особенности их использования при управлении персоналом в проектах с различными характеристиками по инновационности, объемам, внешней среды и временем реализации.
Выделены особенно перспективные для наших условий, т.е. условий формируемой рыночной экономики, подходы к организации управления персоналом. К ним следует отнести:
- концепция вмешательства в исключительных случаях (Management by exception);
- концепция делегирования полномочий (Management by delegation);
- концепция управления по результатам (Management by results);
- концепция через постановку целей (Management by objectives);
- концепция управления на основе интеграции и контроля (Management by integration and self-control);
- концепция управления посредством информационной системы (Management by system).
В строительных проектах все эти подходы могут быть реализованы последовательно в связи с этапами жизненного цикла проекта.
Во втором параграфе этой главы основные концепции управления развиваются в приложении к процессу управления персоналом проекта. В процесс управления включаются объектное и целевое содержание деятельности по работе с персоналом проекта. Среди них такие значимые для реализации строительных проектов факторы, как:
- окружающая среда;
- стратегическая задача;
- организационная культура;
- планы и программы по персоналу;
- организация (внутренняя среда);
- менеджмент;
- администрирование (управление кадрами).
Во второй главе исследуются функции управления персоналом проекта. Среди них особое внимание уделяется целеполаганию, планированию и организации, в наибольшей мере отличающимися от других объектов управления, в частности организаций и предприятий не использующих прожект-менеджментные технологии. Здесь отмечены зависимость реализации функций управления в связи со следующими характеристиками проекта: жизненным циклом, объемом инвестиций,
организационной культурой, временными параметрами проекта, инженерно-технической сложностью проекта и его привязки к территориальным проблемам. Важным моментом в исполнении основных функций управления является их распределение между службами персонала, линейными менеджерами различных иерархических уровней и внешними специализированными структурами, в частности рекрутинговыми агентствами.
В главе выдвигается принцип полноты функции, исходя из которого и делаются предложения по её разделению между отдельными структурами, задействованными в управлении персоналом.
В третьей главе предлагаются к внедрению структуры управления персоналом. Разработано несколько вариантов структур, исходя из следующих характеристик строительных проектов: масштабность проекта, его типичность или уникальность, организационное оформление, в частности иерархические отношения, устанавливающиеся в процессе реализации проекта между различными структурами, временные параметры проекта, наличие специализированных организаций, расположенных на территории реализации проекта.
Предложена полномасштабная структура управления персоналом проекта, включающая исполнение практически всех функций в полном объеме службами управления персоналом организации выполняющей проект. Этот вариант применим только при выполнении крупномасштабных национальных и интернациональных проектов. Эта структура характеризуется развитыми иерархическими отношениями и одинаковым вниманием, как к административно-аналитическим направлением деятельности, так и исследовательско-аналитическим направлениям деятельности.
На базе полномасштабной структуры управления персоналом разработано несколько вариантов структур, в которых учитывается
специфика реализации проектов средних или мелких, краткосрочных, типовых и др.
Самое главное в этих структурах распределение и взаимосвязь исполнения функций посредством комбинированных структур управления, а также посредством привлечения к управлению персоналом внешних специализированных образований.
В работе использован комплексный подход к управлению персоналом проекта, предложенные модели могут быть использованы не только при реализации строительных, но и проектов относящихся к другим областям деятельности.
Концепции менеджмента в управлении персоналом
Управление персоналом является частью общей системы менеджмента, имеющей место при реализации проекта. Известно, что современная практика менеджмента опирается на ряд направлений, каждое из которых отражает определенную совокупность концептуальных, теоретических и технологических составляющих, образующих вместе своего рода организационно-деятельностный базис практического менеджмента в системе управления проектом. Это относится, в том числе, и к управлению персоналом.
Из распространенных в настоящие время концепций менеджмента здесь будут проанализированы те, которые в наибольшей степени отвечают сложившимся представлениям о содержании управления проектом.
Специфика управления персоналом состоит в необходимости опираться не на одну, а на несколько концепций менеджмента. Это связано с известным своеобразием человеческих ресурсов, состоящим в их активности и наличии многообразных значимых потребностей. Подобная особенность человеческих ресурсов ставит управленцев перед необходимостью своего рода компиляции различных концептуальных подходов к менеджменту в практической работе по реализации проекта. [1,3,5,7,9,17,20,25,33,87,88]
Обратимся к рассмотрению наиболее перспективных концептуальных направлений менеджмента, которые должны быть реализованы в технологиях и задачах управления персоналом. Наиболее старая концептуальная парадигма - это управление на основе инструкции и контроля (Management by control and direction). В настоящее время эта концепция нередко подвергается критике со стороны авторитетнейших исследователей и практиков. [42] Однако, в управлении персоналом она занимает весьма почетное место. Пренебрежение организационными постулатами, вытекающими из этой концепции, в кадровой работе неизбежно приводит к заметному снижению потенциала человеческих ресурсов, к своего рода утрате ими мобилизационных качеств, обеспечивающих высокое состояние готовности выполнения профессиональных обязанностей, базирующихся на ответственности.
Управление персоналом на основе инструкций и контроля обеспечивает стандарты организационного и профессионально-должностного поведения работников в соответствии с необходимыми нормативами. Вообще является основой нормативного регулирования деятельности всех подструктур организации. Далее инструкции и контроль способствуют снижению конфликтности внутри организации, а также организации и внешней средой. Это осуществляется благодаря тому, что поведение организации и людей, её составляющих, становится предсказуемым, более того, соответствующим определенным социальным стандартам, без соблюдения которых организация, работающая посредством прожект-менеджментных технологий, будет вынуждена затрачивать значительные средства на решение нештатных ситуаций.
Однако, у этого подхода отмечены и ограничения, даже противопоказания применения в управлении персоналом проекта. К ним следует отнести следующее: - ограничения при организации командной работы; - ограничения в управлении деятельностью творческими группами; - ограничения в управлении деятельностью группами, которым делегированы определенные полномочия; - ограничения в управлении формирующимися объектами (с незамещенным штатным персоналом или незавершенной организационной структурой); - ограничения в управлении кризисными ситуациями; - ограничения в управлении персоналом при внедрениях инновационного характера; - при объединении или напротив разъединении различного рода объектов, когда требуется внедрение новых должностных обязанностей и новой системы управленческих отношений. Своего рода антитезой управления персоналом на основе инструкций и контроля является концепция вмешательства в исключительных случаях (Management by exception). Принцип исключительных случаев основан на делегировании полномочий персоналу для выполнения стандартных (штатных) ситуаций. В этих пределах работник или группа работников обладают необходимыми полномочиями для планирования, организации и выполнения профессионально-должностных обязанностей, которые им поручаются в качестве постоянных или временных. Это не означает, что они никак не регламентируются или не контролируются со стороны вышестоящего органа (лица) управления. Однако, эти регламентации и контроль осуществляются на основе обусловленных организационно-управленческих отношений и в вышей степени ориентированы на контроль результата, чем собственно процесса деятельности. В условиях реализации проекта управление посредством вмешательства в исключительных случаях дает позитивные результаты в следующих обстоятельствах: - в сложившихся, сработавшихся организационных подразделениях; - при выполнении работ хорошо рассчитанных по времени, объему и занятых работников; - при выполнении работ в экстренных ситуациях, требующих своего рода внутреннего локуса контроля, т.е. контроля вытекающего из потребностей группы исполнителей; - при выполнении работ на объектах непосредственно территориально не связанных с контролирующим органом управлении (автономных территориальных объектах); - при завершении проекта, на заключительных стадиях жизненного цикла, когда отмечается сокращение объемов и номенклатуры выполняемых работ и происходит свертывание в целом деятельности по реализации объектов. Одновременно происходит перемещение персонала; - при выполнении работ в условиях незаполненного штатного расписания; - при выполнении работ на проектах со свернутой программой инвестирования (в известном смысле на объектах где только поддерживается обеспечивающая его инфраструктура, ориентированная на сохранение объекта и воспроизведение соответствующего жизненного цикла проекта).
Функция целеполагания в управлении персоналом проекта
Самое главное состоит в том, что миссия всегда ориентирована на развитие персонала и социально-трудовых отношений. Поскольку миссия не связана с временем достижения и более того время вообще в ней не учитывается (она выступает как своего рода аксиома, не требующая никаких обоснований временно-экономического плана), то развитие персонала в ней закрепляется как своего рода постулат, которым необходимо руководствоваться как непременным факторов в любой работе с персоналом. И здесь роль подразделений управления персоналом состоит в своего рода контроле за выполнением этой миссии в целом организацией.
Хорошо определенная миссия позволяет формировать и сохранять полезные традиции организационного поведения даже в тех случаях, когда меняется окружающая среда проекта, в том числе менталитет и этнические характеристики людей.
Таким образом, миссия, в связи с управлением персоналом, выполняет роль своего рода носителя наследственности наиболее полезных качеств персонала проекта в изменчивой и не всегда благоприятной внешней среде.
Обратимся к рассмотрению других целей организации, действующей посредством прожект-менеджментных технологий.
Прежде всего, остановимся на вопросе зависимости различных целей между собой. В организациях выделяются долговременные и кратковременные цели. От чего зависит их классификация по этому признаку.
Долговременность цели - это, прежде всего, цели постоянные и находятся в сфере производственной, экономической и маркетинговой деятельности организации. К числу таких целей можно отнести те, которые связаны с улучшением качества продукции, укреплением позиций на своем сегменте рынка, совершенствования управления и технологий. Они действуют в продолжение существования самой организации и практически не зависят от специфики того или иного проекта, который находится в активной разработке. Но, несомненно, влияют на реализацию каждого проекта в том плане, что являются своего рода базовой основой с которой начинается реализация проекта.
Другой ряд долговременных целей соотносится с длительностью проекта и прямо ориентирован на определенные достижения именно в области проекта. Эти цели также связаны с производством и управлением, экономикой и маркетингом, отношениями с окружающей средой. Их специфика состоит в том, что они охватывают только деятельность по данному проекту и значимы именно для реализации этого проекта.
Долговременные цели проекта обычно основываются на: - ресурсном обеспечении исполнения проекта; - графика работ по реализации проекта; - сфере, в которой реализуется проект; - объектных характеристиках продукта конкретного проекта (здание, комплекс функционального назначения, сложное сооружение многоцелевого использования и т.п.).
В долговременных целях проекта обычно увязывается эти четыре составляющих, благодаря чему цель приобретает более конкретный характер в сравнении с долговременными целями организации. Более того, долговременная цель проекта поддается дроблению на кратковременные цели, выступающие обычно уже не только в качестве идеального представления будущего, но и системой мероприятий или шагов достижения поставленных целей.
Кратковременные цели проекта обычно ориентированы на достижения результата в определенном виде деятельности или в определенном направлении реализации проекта. К числу таких целей можно отнести получения инвестиций, получения одобрения проекта у властей, проведение подбора человеческих ресурсов и т.п. Самое главное состоит в том, что кратковременные цели всегда ограничены достаточно четко определенными временными рамками. Здесь два критерия цели увязаны между собою: время-результат.
Второй род классификации целей осуществляется на основе их конечности или промежуточности. Для проекта это очень важный показатель цели. Собственно к конечной цели можно отнести полностью завершенный проект. Конечные и промежуточные цели довольно часто бывают в отношениях как целое и часть. Что и видно из приведенного примера: проект в целом - этап проекта. Но такая связь не всегда имеет место. Конечная цель может быть выдвинута за переделы проекта и по существу стать вровень с миссией. Один из примеров не реализованной, но все таки конечной цели относится ко временам плановой экономики: «Каждой семье отдельную квартиру к 2000 году». Конечно это долговременная цель, но одновременно и конечная. Конечная цель определяется двумя факторами: временем и результатом, имеющим большое социальное и экономическое значение для общества. Как уже было сказано для кратковременной цели схема «Время-результат» являются определяющими характеристиками. Конечная цель основывается на этой же схеме. Разница в особенностях результата: Он должен иметь большое социально-экономическое значение, которое отнюдь не ограничивается рамками определенного частного проекта.
Далее в прожект-менеджменте выделяются цели комплексные, моноцели, развития и стабилизации. По названию этих целей видно, что они относятся к двум типам задействованных в реализации целей оснований.
Комплексные и моноцели - характеризуют свойства их результата, который будет относится или к нескольким объектам или одному. Говоря об управлении персоналом проекта следует отметить, что комплексная или моноцелевая направленность здесь одинаково значимы. Комплексность увязывается с кадровой работой, производимой в целом всеми организационными структурами, моноцели - обычно соотносятся только со службой управления персоналом. Примером комплексных целей управления персоналом проекта может быть получение определенных качественных характеристик работников всех профессий и всех квалификационных категорий. Примером моноцели является -совершенствование системы повышения квалификации в организациях реализующих проект. Эта цель относится исключительно к компенсации службы управления персоналом.
Организационная функция управления персоналом
Это основные особенности проекта, которые следует иметь в виду при осуществлении организаторской функции управления персоналом. Конечно, здесь указаны только те особенности, которые порождают сложности в сравнении с предприятиями, работающими на основе рутинных технологий, со стабильной ориентацией на определенные сегменты рынка, действующие в стабильной социально-организационной среде.
Есть в управлении персоналом проекта и своеобразные моменты, создающие благоприятные обстоятельства, способствующие более эффективному использованию персонала. Здесь о них будет сказано, но разработанные рекомендации в большой степени ориентированы на неблагоприятные обстоятельства, поскольку их влияние на ход реализации проекта в плане эффективного использования персонала несопоставимо больше по сравнению с благоприятными обстоятельствами, к которым можно отнести, следующие: более быстрое продвижение по службе, т.е. высокая профессионально- должностная динамика; - интенсивный ход повышения квалификации и переподготовки персонала; - более широкий спектр стимулов, которые могут быть использованы в системе мотивации деятельности; - управление в большей степени ориентированное на авторитарное, в результате чего удается гасить конфликты на стадии их зарождения, препятствовать разрастанию конфликта вширь и вглубь по организации; - возможности быстро видоизменить организационные структуры, благодаря чему создается возможность перемещения персонала в связи с объективной необходимостью; - слабые, неформальные (в основном социально-психологические) отношения, благодаря чему усиливается действие формальных структур управления, обеспечивающих жесткий порядок в отношениях по вертикали; - создание новых рабочих мест на территориях, имеющих избыток трудоспособного населения; - изменение экономической ситуации на территории реализации проекта в лучшую сторону. Это, пожалуй, все благоприятные обстоятельства управления персоналом проекта, которые оказывают действительно положительное влияние на выполнение всех программ и функций работы с кадрами проекта. Остановимся более подробно на неблагоприятных обстоятельствах, которые накладывают своеобразный отпечаток на организаторскую функцию, и предложим определенные методы преодоления этих неблагоприятных влияний. 1. Разделение организаторской функции между специализированными службами и руководителями подразделений в условиях реализации проекта осуществляется с большой конфликтностью, чем в заводских или других подобных условиях. Дело в том, что при реализации проекта возникает множество нештатных ситуаций, которые решаются исключительно на основе личного или коллективного опыта руководителей. В результате выхода из нештатных ситуаций в организации складываются отношения с трудом подчиняющиеся установленными нормам и регламентам. Другими словами, как бы постоянно взламывается, переиначивается организационный порядок. Причем его переделка идет всегда в направлении увеличения властных полномочий непосредственных участников нештатных ситуаций за счет уменьшения подобных полномочий у служб, которые заняты в основном исполнительской деятельностью. К таковым и относится служба управлением персоналом. В условиях реализации проекта разделение функций управления персоналом осуществляется по следующим принципам: - на основе приоритета потребностей организации проекта в целом по отношению к потребностям отдельных подразделений; - на основе соблюдения правовых норм распоряжения персоналом: могут быть нарушены местные нормы и регламенты, но приоритет правовой нормы должен соблюдаться в любом случае; - на основе доверия к определенным лицам (руководителям) и подразделениям, отличающимся компетентностью в использовании человеческих ресурсов; - на основе утвержденных практикой прав, обязанностей и ответственности каждых из участников управления персоналом; - на основе соблюдения (баланса) интересов работников и организации. Это один из главных принципов реализации организаторской функции управления персоналом проекта; на основе ориентации на развитие потенциала человеческих ресурсов в процессе реализации проекта; - на готовности служб управления персоналом и руководителей подразделений работать в мобилизационном режиме при возникновении нештатной ситуации, требующей включения дополнительных организационных ресурсов; - на основе организации постоянного взаимодействия при решении рутинных вопросов управления персоналом. Речь идет о постоянном взаимном информировании и участии в осуществлении текущих вопросов управления персоналом. Таких, как различного рода циклические и срочные оформления, переводы, переназначения и т.п. Опыт показывает, что довольно часто кадровые службы пытаются эту работу в значительной мере переложить на руководителей подразделений, а те в свою очередь далеко не всегда информируют кадровые подразделения о различного рода организационных действиях по отношению к работнику.
Основные параметры проектов, влияющие на проектирование организационных структур управления персоналом
Масштабность проекта предопределяет создание специальных, совмещенных или временных структурных подразделений. При крупных проектах целесообразно создавать отдельные, ориентированные исключительно на данный проект организационные структуры управления персоналом. В них должны быть представлены все подразделения или профессионально-должностные позиции, необходимые для выполнения полного ряда функций управления персоналом. В средних проектах используются совмещенные структуры, т.е. это обычные структурные подразделения организации, которые одновременно обслуживают ряд проектов, реализуемых этой организацией. Такой же порядок имеет место и при реализации мелких проектов. Обычно структура управления персоналом такого типа весьма устойчива и ориентирована на рутинные методы управления персоналом. [71]
Следует отметить и еще один тип структуры, связанный опять же с масштабностью проекта - это временные структуры управления персоналом. Временные структуры обычно создаются в связи с решением задач, затрудняющих плановую реализацию проекта. Нередко эти задачи можно определить как нештатные. В число таких задач могут входить необходимость обеспечить массовое профессиональное обучение, создание социальной инфраструктуры, обеспечение массового набора рабочих и служащих и т.п. Для выполнения этих задач формируются специальные структурные подразделения, которые в последующем или переориентируются или расформировываются, когда задача оказывается выполненной. [64]
На организационные структуры управления персоналом оказывает влияние и число организаций, задействованных в реализации какого-либо крупного проекта. [67] Обычно в этом случае наблюдается повышение значимости функции координации работы с персоналом проекта. В частности координации с целью уменьшения затрат на персонал, на его подготовку и использование на различных этапах жизненного цикла проекта.
Типичность - уникальность как характеристики проекта в основном оказывают влияние на преимущественные направления управления персоналом и соответствующие им организационные структуры. Несомненно, уникальные проекты требуют большего внимания к подготовке и вообще квалификации персонала. В то время как типовые проекты могут выполняться уже вложившимися коллективами и в этом случае управление персоналом в большей степени ориентировано на рациональное использование накопленного потенциала этих коллективов.
Наличие рекрутинговых агентств (конечно хорошо работающих) позволяет значительно видоизменить организационную структуру управления персоналом. В этом случае целесообразно некоторые функции или их отдельные составляющие передать рекрутинговым агентствам, что отразится и на структуре управления персоналом организации реализующей проект. Так, например, функция набора (найма) может успешно осуществляться территориальными рекрутинговыми агентствами. Это особенно выгодно при реализации некрупных проектов. Очевидно, что надобность в подобном структурном подразделении в самой организации ликвидируется, а, следовательно, видоизменяется и структура подразделения в целом.
Структура управления персоналом организации зависит и от качеств человеческих ресурсов на территории реализации проекта. Несомненно, в крупных промышленно развитых центрах качество человеческих ресурсов в профессиональном отношении выше, чем на территориях не имеющих крупных предприятий соответствующего профиля или вообще индустриально неразвитых. На индустриально развитых территориях в значительной степени видоизменяется функция профессионального обучения, функция перемещения (ввоза) персонала и т.п. Соответственно уменьшается объем подобного рода работы в управлении персоналом.
На структуры управления персоналом оказывает значительное влияние традиция построения организации. [79] Как правило, традиция ориентирована в российских организациях на ограничение функций управления персоналом в основном учетно-статистическими и административными. В результате структурные подразделения управления кадрами комплектуются специалистами только для такой работы.
Наконец, влияет на структуру управления персоналом и состояние учебной базы территории, на которой реализуется проект. Опять же есть территории, например, крупные населенные пункты, в которых учебная база широко представлена во всех уровнях и направлениях. Конечно, же она может быть использована для подготовки персонала, для развития его профессиональных качеств. И опять же это значительно повлияет на состав и структуру управления персоналом проекта.
Однако, несмотря на указанные обстоятельства, влияющие на организацию управления персоналом проекта основным фактором, определяющим построение этой структуры, следует считать фактор полноты реализации всей совокупности функций управления. Другими словами, большой или небольшой проект, уникальный или типовой, длительный или кратковременный, территориально благоприятный или нет - функции управления персоналом в любом случае должны иметь структурное образование, обеспечивающее реализацию данной функции. Это, несомненно, важнейшее требование к построению структуры управления персоналом проекта. В данном случае, когда речь идет о структуре, то имеется ввиду необязательно наличие специального подразделения или штатной позиции. Целесообразнее в данном случае говорить о структурной целостности, формируемой на двух основаниях: - целевой направленности функции; - технологической компактности выполнения функции.
В первом случае имеется ввиду то, что каждая функция выполняется с определенной целью или ориентирована на достижение определенного результата, связанного с сущностными основаниями функции. Другими словами, структуру управления персоналом следует выстраивать в соответствии с целевой родственностью результата, получаемого вследствие выполнения конкретной функции. Поясним это на таком примере. Одним из важнейших структурных образований управления персоналом проекта является то, которое обеспечивает следующие аспекты организаторской функции:
