Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Подходы к организации управления крупными региональными проектами 11
1.1. Анализ состояния и перспектив развития управления проектами в РФ 11
1.2. Сущность, задачи и содержание управления проектами на региональном уровне 26
1.3. Стандартизация подходов к управлению проектами 49
Глава 2. Методические основы организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга 63
2.1. Тенденции в развитии аутсорсинга 63
2.2. Описание методики проектирования и изменения процессов управления региональными проектами на основе аутсорсинга функций управления проектами 78
2.3. Организационные проблемы при управлении крупными региональными проектами на основе аутсорсинга 84
Глава 3. Научно-практические рекомендации по организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга 91
3.1. Организация управления проектами в регионах на основе аутсорсинга 91
3.2. Оценка эффективности организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга 101
Заключение 109
Список использованных источников 111
- Анализ состояния и перспектив развития управления проектами в РФ
- Стандартизация подходов к управлению проектами
- Описание методики проектирования и изменения процессов управления региональными проектами на основе аутсорсинга функций управления проектами
- Оценка эффективности организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга
Введение к работе
Актуальность диссертационного исследования.
К настоящему времени профессиональное управление проектами получило признание во всем мире и стало активно используемой практикой в рыночной экономике. Методология и средства управления проектами повсеместно реализуются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая сфера управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в современном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой. В настоящее время крайне трудно привести пример проекта мирового значения, который осуществлялся без использования инструментария и методологии управления проектами.
Основная задача профессионального управления проектами состоит в четком обозначении целей проекта, определении состава работ, распределении ответственности участников, выявлении ресурсов, учета рисков, постоянном мониторинге, осуществлении корректирующих действий и т.д. В основе технологий управления проектами лежит методология, описывающая основные процессы, календарно-сетевое моделирование комплекса работ и интегрирующий все параметры план управления проектом. В мире для решения подобных задач используются возможности стандартов управления проектами как эффективного механизма организации сложных управленческих систем.
В настоящее время Россия проходит этап становления профессионализма в области управления проектами. Интерес к этой области управления народным хозяйством растет во всех отраслях экономики, не исключая государственный сектор. Важной вехой в развитии теории и практики указанной сферы деятельности является исследование и передача успешного опыта управления проектами и накопление компетенций по управлению проектами на региональном уровне.
Управление проектами и программами в настоящий момент является ключевым инструментом в достижении поставленных целей как оперативных, так и стратегических для большинства компаний не только за рубежом, но и в России. Но запланированные руководством компаний цели, не всегда получатся достичь своими силами. Эффективным решением становится передача управления проектом на аутсорсинг внешней специализированной компании. Также, аутсорсинг управления проектами наиболее эффективен в случаях: а) стремительного роста количества проектов; б) недостаточной квалификации и ограниченности собственных ресурсов заказчика; в) реализации инновационных или нетипичных для компании проектов; г) высокой рискованности и стратегической важности (сроки, бюджет) проектов; д) высокой сложности проектов (размер,
множество заинтересованных сторон); е) существования противоречий между участниками проекта.
Использование услуг компаний по аутсорсингу управления проектами позволяет повысить эффективность управления крупными проектами на региональном уровне за счет использования технологий и инструментов, разнообразного и многоотраслевого опыта профессиональных, сертифицированных руководителей проектов.
Вместе с тем, дальнейшее развитие механизмов управления крупными проектами в регионах сдерживается низким уровнем зрелости компаний и отсутствием адекватной институциональной среды.
Исследование указанных проблем и выработка научно-практических мер по их преодолению, представляется, весьма актуальной задачей, имеющей важное значение для развития экономики регионов.
Степень научной разработанности проблемы.
В ходе проведения диссертационного исследования были исследованы, обобщены и критически переосмыслены научные работы по проблемам управления проектами в интересах регионального развития ученых-экономистов:
Абалкина Л.И., Аверьяновой Т. А., Веснина В.Р., Главинской Л.Т., Дафта Р.А., Нестеренко В.И., Тренева Н.Н., Балабанова Н.Т., Белкина В.Д., Бирмана A.M., Бочарова В.В., Валенцевой Н.И., Зелгалвиса Э.А., Земскова В.В., Пашковского B.C., Орехова С.А., Подшиваленко П.Д., Рахман И.А., Рыбина В.И., Селюкова В. К., Тарачева В. А., Хачатуряна А. А., Шапиро В.Д.
Также, на основе анализа литературы можно заключить, что проблемам исследования аутсорсинга посвящено достаточно много работ. В частности, можно выделить работы таких отечественных и зарубежных авторов, как: Б.А. Аникина, СО. Календжяна, А.П. Слоуна, Г. Минса, P.M. Монзака, Дж.Б. Хейвуда, Д. Шнайдера и других авторов. В различных зарубежных и отечественных изданиях опубликовано множество статей на тему применения аутсорсинга в деятельности субъектов РФ.
В научных работах этих и других авторов большое внимание уделено теоретическим, методологическим, методическим и практическим вопросам формирования национальной инновационной системы; проблемам формирования региональных инновационных подсистем; проблемам эффективного управления региональными инвестиционными проектами и, в частности, обоснованию ряда критериев и показателей устойчивости, сбалансированности, динамичности и эффективности развития региональных экономик.
Однако, несмотря на наличие значительного количества публикаций, и исследований в области управления крупными проектами на основе аутсорсинга, отечественной экономической наукой не решен целый ряд методологических вопросов, концепций связанных с практической реализацией. Не сформулировано четкое определение понятия аутсорсинга управления проектами, практически не представлен в экономической
литературе анализ реализации различных региональных проектов в субъектах РФ и муниципальных образованиях, мало внимания уделяется методической проработке вопросов, связанных с определением критериев оценки финансово-экономической приемлемости и жизнеспособности проектов, реализуемых в регионах.
Теоретическая и практическая значимость повышения эффективности реализации управления крупными проектами на основе аутсорсинга в решении региональных социально-экономических проблем определили выбор темы научного исследования, его цель, перечень рассматриваемых вопросов, логику и структуру диссертации.
Цель диссертационного исследования состоит в том, чтобы на основе анализа закономерностей и особенностей формирования и развития подходов к управлению проектами в субъектах РФ, разработать и научно обосновать предложения по повышению социально-экономической эффективности использования комплексного механизма на основе аутсорсинга управления крупными проектами в целях развития производственной и социальной инфраструктуры региональных экономик.
Задачи исследования. Сформулированная цель определила необходимость решения в диссертации следующих задач:
провести анализ теоретических положений и основных проблем в развитии подходов к управлению проектами в современных экономических условиях;
уточнить и раскрыть понятийный аппарат исследования проблемы управления проектами на основе аутсорсинга;
- раскрыть особенности подходов к применению аутсорсинга
управления крупными проектами, провести сравнительный анализ основных
схем реализации проектов;
- предложить методику построения системы управления проектами на
примере строительных проектов.
Объектом исследования является пространственное социально-экономическое развитие на региональном уровне.
Предметом исследования является механизм функционирования и инструменты управления крупными проектами региона на основе аутсорсинга.
Область исследования. Исследование проведено в рамках Паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: п. 3.17. Управление экономикой регионов. Формы и механизмы взаимодействия федеральной, региональной, муниципальной власти, бизнес - структур и структур гражданского общества. Функции и механизмы управления. Методическое обоснование и разработка организационных схем и механизмов управления экономикой регионов; оценка их эффективности.
Теоретическая и методологическая база исследования включает концепции и положения, представленные в классических и современных публикациях отечественных и зарубежных ученых по проблемам
организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга и их воздействия на региональные экономики.
В процессе работы применялись группы общенаучных методов исследования - логические, статистические и экспертных оценок, а также методы сбора и обработки информации, характерные для изучаемой научной области.
Научная новизна диссертационного исследования Научная новизна заключается в решении научной задачи по теоретическому обоснованию и разработке предложений по организации управления крупными региональными проектами, выработке подходов способствующих повышению эффективности проектов в регионах на основе аутсорсинга. Научная новизна содержится в следующих положениях исследования:
1. Выявлены тенденции в управлении проектами в России,
использование которых на новом качественном уровне приведет к более
эффективному управлению сроками, стоимостью, содержанием и качеством
проектов, что повысит оборачиваемость капитала организаций и, как
следствие, производительность труда. Повышение эффективности
управления проектами возможно за счет формализации процедур
подготовки, принятия управленческих решений и организации их
исполнения, а также за счет разработки форм взаимодействия участников
проекта, контроля и отчетности.
2. Предложено понятие аутсорсинга функций управления
региональными проектами как услуги, в рамках которой общие функций
управления проектами заказчика (планирование, организация, мотивация,
мониторинг и контроль), реализуются, силами сертифицированных
специалистов внешней компании. Выделены виды аутсорсинга управления
крупными проектами (сервисы управления; проектный офис), уточнена
типология видов аутсорсинга управления проектами.
-
Предложена пошаговая методика построения системы управления региональными проектами. Разработан комплексный подход к проблеме создания системы управления региональными инвестиционными проектами. Предложена структура работ по организации управления проектом в регионе на основе аутсорсинга, составленная по областям знаний. Применение данной методики снижает неопределенность при создании системы управления, повышает эффективность деятельности компании, и способствует устойчивому социально-экономическому развитию региона.
-
Предложено использование методики RACI при проектировании и изменения процессов управления региональными проектами, которое, позволит организовать взаимодействие между заказчиком, компанией предоставляющей услуги аутсорсинга функций управления проектами и стейкхолд ерами. Применение данной методики позволит повысить эффективность и добавит прозрачность при распределении ответственности
и планировании каналов взаимодействия в компаниях и повысит эффективность от использования услуг аутсорсинга управления проектами.
5. Разработана пошаговая методика измерения эффективности региональных проектов. Методика реализуется в шесть основных шагов: 1) планирование процесса измерения эффективности; 2) определение и внесение дополнений в список стандартных критериев эффективности; 3) измерение эффективности; 4) анализ полученных данных; 5) формирование отчета о результатах; 6) совершенствование процесса измерения эффективности. Предложенная методика позволяет повысить объективность оценки эффективности региональных инвестиционных проектов и диагностировать отклонения на ранних стадиях реализации проекта, что важно для последующего принятия управленческих решений.
Практическая значимость работы определяется тем, что инструментарий по организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга, опыт внедрения и решения возникающих проблем в процессе реализации проекта представляют интерес для крупных компаний, субъектов мезоэкономики.
Материалы диссертации могут использоваться руководителями и собственниками хозяйственных структур, преподавателями и студентами вузов при преподавании и изучении дисциплин «Управление проектами», «Региональная экономика», «Региональный менеджмент».
Апробация результатов исследования. Положения диссертационной работы, выносимые на защиту, автором доложены на международных, общероссийских, региональных и вузовских научных и студенческих симпозиумах и конференциях, семинарах, а также опубликованы в различных научных изданиях.
По теме диссертационного исследования опубликованы 16 научных работ общим объемом 7,5 п.л., в том числе 4 - в изданиях, рекомендованных ВАК - общим объемом 2,1 п.л.
Структура диссертационной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 124 источников и приложения. Основной текст работы изложен на 122 страницах, содержит 24 рисунка и 12 таблиц.
Введение
Анализ состояния и перспектив развития управления проектами в РФ
До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проектно-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.
Проектно-ориентированный подход, десятилетия используемый в инженерном деле и технике, перенесенный на организационные, экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях, дает значительные успехи. Совершенно различные мероприятия, задумки, нечеткие планы в этих «неинженерных областях» также можно рассматривать как проекты и применять к ним проектно-ориентированную технологию: четко определять результаты проекта, состав работ, цель, учитывать связи и влияние на проект окружающей среды и многочисленных участников проекта, рассчитывать эти влияния в виде определенных рисков, учитывать их в проекте и строить обоснованные на расчетах планы реализации проектов. Такой подход позволяет не только понять, что мы должны сделать, какие хотим получить результаты, но и определить, какие специалисты необходимы для его реализации, какие ресурсы необходимы, сколько времени необходимо на выполнение этой работы и, наконец, ответить на главный вопрос: «сколько это будет стоить?»1
Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также, как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.
Профессиональное Управление проектами в современном представлении связывают с творческой деятельностью по руководству и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий управления для достижения в проекте результатов по составу и объему работ, их стоимости, времени и качеству выполнения к удовлетворению ожиданий участников проекта.
Прежде всего, следует подчеркнуть тот факт, что проект представляет собой динамичный процесс, который протекает во времени и имеет определяемые начальные и конечные сроки. Кроме того, проект, в процессе своего развития переживает определенные, в достаточной степени прогнозируемые этапы, характерные для большинства проектов. Совокупность этих этапов принято называть фазами жизненного цикла проекта. Однако, при кажущейся простоте понятия зачастую возникают затруднения при определении реальных сроков.
До тех пор, пока идея существует только в голове ее создателя, вопрос о том, «живет» она или нет, носит в большей степени философский характер. В таком состоянии идея может существовать годами, и, в конечном итоге, умереть вместе с автором, или еще раньше. Новые, рискованные идеи быстро увядают вследствие того, что их сторонники не могут довести идет до реализации, и тогда побеждают старые идеи. И не потому, что они лучше, просто мешает лозунг: «у нас это принято делать так». Как сказал один из классиков: идея приходит в твою голову, чтобы умереть - не дай ей это сделать.
Только с того момента, когда идея принимается, не важно кем, к разработке, можно говорить о начале ее «жизни», или «жизненного цикла проекта». При этом, с самого начала принятая к разработке идея нуждается в затратах ресурсов, которые в большинстве случаев возврату не подлежат. В этом процессе присутствует достаточная доля риска, так как может возникнуть ситуация, когда от проекта придется отказаться и средства, затраченные на его предварительную разработку, могут считаться потерянными. Процесс доведения идеи до приемлемой концепции, осуществляемый в условиях высокой степени неопределенности нуждается в приложении усилий специалистов достаточного уровня подготовки. Автор видит ситуацию в более идеализированном виде, что мешает ему объективно оценить дополнительные возможности, ограничения и риски на пути достижения поставленной цели. Кстати, так как автор идеи, и разработчик ее концепции, по разному смотрят на идею, между ними довольно часто возникает конфликт позиций. Условимся в дальнейшем считать основным критерием начала жизненного цикла проекта критерий затраты ресурсов. Жизненный цикл проекта (project life cycle) - промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации.
В любом проекте можно выявить некоторые закономерные изменения, проявляющиеся и в других проектах. Поэтому жизненный цикл проекта принято разделять на фазы (project life cycle phases), при этом, количество фаз может быть различным и зависит, прежде всего, от особенностей проекта и желаемой степени детализации . Один из вариантов разделения жизненного цикла проекта на фазы укрупнено, может выглядеть следующим образом:
- прединвестиционную (pre-investment phase), включающую, например: предварительное обоснование, технико-экономическое обоснование (ТЭО), анализ инвестиционных возможностей;
- инвестиционную (investment), включающую, например: доклад об инвестиционных возможностях, переговоры и заключение контрактов, проектирование, производство работ, обучение персонала;
- эксплуатационную (operation), включающую, например: приемку и пробный запуск, замену оборудования, расширение, инновации, выход на проектные мощности.
Следует иметь ввиду, что указанные фазы всегда присутствуют в жизненном цикле и такое разделение представляет интерес, прежде всего для инвестора, так как позволяет четко определить момент принятия решения по инвестированию проекта, определить точку его безубыточности и момент окончательных взаиморасчетов. Однако разработчик проекта редко ограничиваются таким упрощенным деление жизненного цикла.
Стандартизация подходов к управлению проектами
Понятие управление проектами в мировой практике трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов.
Дело в том, что управление проектами, сложившийся в рыночной экономике, является управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, проекты выполнялись, проектами управляли; однако менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и по определению быть не могло.
Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов, не предполагая наличия рыночной среды и соответствующей ей управленческой культуры. В последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвиги в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.
Понятие «проект» в разных моделях и стандартах также трактуется с разных позиций. Скажем, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках «менеджерской», или организационно-деятельностной, модели (ІСВ IPMA) - определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность». Стандарты устанавливают требования к управлению проектом для обеспечения эффективного достижения целей проекта.
Стандарты устанавливают требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом.
Стандарты не содержат требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности.
РМВОК Свод знаний по управлению проектами от PMI. Применяется в большинстве стран мира. Наибольшее распространение получил в США, России, ЮАР, Финляндии, Швеции, Дании, Норвегии, Литве. Стандарт РМВОК основан на общепризнанных практиках и знаниях, которые могут применяться по отношению к большинству проектов.
ICB (International Competence Baseline) IPMA ICB сочетает в себе ряд европейских стандартов. Был разработан на основе британского, швейцарского, немецкого и французского стандартов компетенций.
Включает 28 основных областей знаний в управлении проектами и 14 дополнительных. Описывает компетенции менеджеров проектов. Наибольшее распространение: Евросоюз, Украина, Индия, Казахстан, Азербайджан.
PRINCE2 Изначально был разработан как стандарт для ведения государственных ИТ - проектов Великобритании, но вскоре стал использоваться как универсальный метод управления проектами. PRJNCE2 представляет собой процессно-ориентированный подход к управлению проектами. Выделяет 8 основных процессов УП и 45 подпроцессов. Также популярен в Бельгии, Хорватии, Польше.
APMBOK АРМВОК - национальный стандарт Великобритании, охватывает 52 области знаний, необходимых для успешного ведения проекта. АРМВОК был одним из основных стандартов, используемых при разработке ICB.
С-РМВОК Китайский стандарт разработан на основе РМВОК. Не путать с Cs-PMBOK (китайская версия ICB IPMA).
Р2М Японский Р2М фокусируется на управлении программами. Имеет целью реализацию самых сложных инновационных идей и интеграцию их с областями деятельности предприятия. Также широко распространен в Южной Корее.
V-Modell (VEE) представляет собой набор стандартов в области проектов, касающихся разработки новых продуктов. Является основным в первую очередь для немецких федеральных административных и оборонных проектов. Во многом схож с PRINCE2 и описывает методы как для проектного управления, так и для системного развития. Современная версия V-Modell является V-Modell XT, которая была утверждена в феврале 2005 года.
Hermes Швейцарский HERMES в основном применим для управления проектами в сфере информационных технологий. Используется в Люксембурге и федеральных органах власти Швейцарии. При его разработке многое было взято из V-Modell.
NASA Project Management Стандарт разработан для управления космическими проектами (для внутреннего использования NASA).
В качестве дополнения:
BSI BS 6079 Стандарт разработан в Великобритании. Основа для планирования и реализации проектов. Имеет применение во многих областях производства, общественном секторе. Это руководство описывает полный набор процедур и механизмов по управлению проектами. Пользователю рекомендуется выбирать те элементы, которые наиболее подходят конкретному проекту. Сертификация не проводится.
DIN 69901 Определяет основы проектного менеджмента. Сотрудничает с IPMA. Впервые появился в 1987 году.
ISO 10006:2003 Руководство по управлению качеством в проектах. Разработано Международной Организацией по Стандартизации.
Национальный стандарт РФ (ГОСТ Р). Стандарт - документ, в котором в целях добровольного многократного использования устанавливаются характеристики продукции, правила осуществления и характеристики процессов проектирования (включая изыскания), производства, строительства, монтажа, наладки, эксплуатации, хранения, перевозки, реализации и утилизации, выполнения работ или оказания услуг.
Стандарт также может содержать правила и методы исследований (испытаний) и измерений, правила отбора образцов, требования к терминологии, символике, упаковке, маркировке или этикеткам и правилам их нанесения.
Национальный стандарт - стандарт, утвержденный национальным органом Российской Федерации по стандартизации (Ростехрегулированием).
Документы в области стандартизации, применяемые в России.
национальные стандарты;
правила стандартизации, нормы и рекомендации в области стандартизации;
применяемые в установленном порядке классификации, общероссийские классификаторы технико-экономической и социальной информации;
стандарты организаций;
своды правил;
международные стандарты, региональные стандарты, региональные своды правил, стандарты иностранных государств и своды правил иностранных государств, зарегистрированные в Федеральном информационном фонде технических регламентов и стандартов;
надлежащим образом заверенные переводы на русский язык международных стандартов, региональных стандартов, региональных сводов правил, стандартов иностранных государств и сводов правил иностранных государств, принятые на учет национальным органом Российской Федерации по стандартизации.
Описание методики проектирования и изменения процессов управления региональными проектами на основе аутсорсинга функций управления проектами
Предложено использование методики RACI при проектировании и изменения процессов управления региональными проектами, которое позволит организовать взаимодействие между заказчиком, компанией предоставляющей услуги аутсорсинга функций управления проектами и стейкхолдерами. Применение данной методики позволит повысить эффективность и добавит прозрачность при распределении ответственности и планировании каналов взаимодействия в компаниях и повысит эффективность от использования услуг аутсорсинга управления проектами.
Автором предложено использовать методику RACI40 для организации механизмов взаимодействия региональных бизнес-структур и компаний предоставляющих услуги аутсорсинга функций управления проектами. Это необходимо для увеличения прозрачности при распределении процессов и сокращения времени на подготовку должностных обязанностей в рамках проектов реализуемых региональными бизнес структурами с использованием услуг аутсорсинга функций управления проектами. Использование методики RACI, позволит составить документ, поясняющий роли и властные полномочия каждой из сторон, заинтересованных в выполнении проекта.
Матрица RACI представляет собой таблицу, помещающуюся на одной странице. В таблице перечисляются все непосредственные и косвенные участники проекта. Для простоты некоторые из них объединяются в группы. В левой колонке перечисляются все основные работы, задачи, направления деятельности и сферы ответственности участников данного проекта региональной бизнес-структуры. Следующим шагом является определение роли по работам и новым процессам, появившимся в рамках реализации проекта региональными бизнес структурами и компании оказывающей услуги аутсорсинга управления проектами (таблица 6).
Автором сформулированы следующие рекомендации при использовании метода и при построении матрицы RACI в региональных бизнес-структурах:
1. Accountable (несет ответственность) - должен быть только один. Если это не так, то нужно четко ограничить рамки, в которых, либо в данный момент по данной деятельности, либо в данных условиях ответственный только один, но в других условиях по той же деятельности возможно ответственность несет другой.
2. Responsible (исполняет) - должен быть в наличии по каждой деятельности, их может быть несколько, причем возможны совмещения.
3. Каждая деятельность обязательно должна иметь Accountable и Responsible.
Матрица RACI это инструмент визуализации, являющийся частью проектирования любого процесса, в любом процессе есть роли и задачи, которые требуется распределить и контролировать их исполнение.
Анализ RACI полезен для:
Анализа рабочей нагрузки - используется по отношению к людям или отделам, с его помощью можно быстро выявить перегрузки.
Реорганизации - гарантирует, что ключевые функции и процессы не будут упущены.
Смены кадров - новые люди смогут быстро определить свои роли и обязанности.
Распределения работ - позволяет эффективно перераспределять задачи между группами и людьми.
Управления проектами - предусматривает гибкость в случае матричного управления, предусматривающего правильный баланс между линейной и проектной подотчетностями.
Разрешения конфликтов - предоставляет форум для обсуждения и разрешения межведомственного конфликта.
Документирования существующего положения - выходные данные из RACI - это простой, но эффективный метод документирования ролей и обязанностей в организации.
Как применять RACI
1. Путем выявления функций и процессов внутри организации или отдела и описания ключевых выполняемых действий. Избегайте тривиальных или общих действий, например, - посещение совещаний.
2. Путем описания каждого действия или решения при помощи подходящего глагола действия. Примеры: оценить, записать, отследить, собрать, разработать, опубликовать, разрешить, составить график, определить, подготовить, утвердить, изучить, сообщить, решить, написать, управлять, обновить, провести, обучать, проверить или планировать.
3. Если действие подразумевает оценку или решение (например, оценить, отследить, изучить и проверить), создайте фразу, чтобы указать главный результат. Примеры: Отследить заявки клиентов службы поддержки, чтобы выявить потребности в обучении. Изучить статистику звонков, чтобы выявить неисправности изделия.
4. Действия или решения, которые нужно выполнить, должны быть краткими и уместными и должны применяться к роли или потребности, а не к конкретному человеку, в данное время выполняющему задачу.
5. Создать матрицу с ролями вдоль верхней части и действиями или задачами сверху вниз вдоль левой части, и в каждую из ячеек таблицы ввести соответствующий код RACI.
Когда анализ выполнен, и матрица RACI заполнена, нужно устранить любые неточности. Проверяется матрица, и задаются вопросы по структуре данных, чтобы выяснить, что она говорит нам. Для этого нужно двигаться вдоль вертикальной и затем горизонтальной осей по очереди, спрашивая для каждого столбца или строки: Если я нашел ... то что это означает?
Вертикальный анализ.
Много R: Может ли человек контролировать столь многое? Можно ли разбить действие на меньшие, более управляемые куски?
Нет пустых ячеек: Должен ли человек участвовать в столь многих действиях? Является ли он контролером, или можно использовать принцип управления по отклонениям? Можно ли консультируемого понизить до информируемого, или можно оставить действия на усмотрение людей, когда что-либо требует особого внимания?
Нет R или А: Должна ли быть убрана эта функциональная роль, или должны ли быть процессы изменены да такой степени, когда можно будет перераспределить ресурсы?
Слишком много А: Существует ли правильное разделение обязанностей? Должны ли другие группы отвечать за некоторые из этих действий, чтобы гарантировать проверки и баланс и точное принятие решений в течение всего процесса? Является ли это проблемой в процессе? Все ли ждут решений или указания?
Оценка эффективности организации управления крупными региональными проектами на основе аутсорсинга
Разработана пошаговая методика измерения эффективности региональных проектов. Методика реализуется в шесть основных шагов: 1) планирование процесса измерения эффективности; 2) определение и внесение дополнений в список стандартных критериев эффективности; 3) измерение эффективности; 4) анализ полученных данных; 5) формирование отчета о результатах; 6) совершенствование процесса измерения эффективности. Предложенная методика позволяет повысить объективность оценки эффективности региональных инвестиционных проектов и диагностировать отклонения на ранних стадиях реализации проекта, что важно для последующего принятия управленческих решений.
Исследовательское подразделение Center for Business Practice компании PM Solutions44 составило обширный перечень возможных показателей для рассмотрения в качестве отправной точки для процесса разработки системы показателей эффективности. Используйте перечень для стимулирования нестандартного мышления о показателях, которые являются наиболее важными для целей организации. Целесообразно выбрать 3-7 показателей для измерительной системы (слишком сложно и дорого собирать большое количество показателей).
Существует разница между показателями эффективности и стоимости, так что необходимо учитывать задачи при разработке измерительной системы. Ключевым отличием является причина произведения оценки. При оценке эффективности собирается информацию, которая поможет принять управленческие решения, влиять на изменения, которые, позволят улучшить эффективность. Например, показатели эффективности проекта измеряются, чтобы обеспечить менеджерам информацию для осуществления контроля над проектом. Эти показатели должны соответствовать организационному уровню, который может незамедлительно произвести изменения на основе полученной информации, чтобы контролировать выполнение рассматриваемого проекта (оценка заработанной стоимости проекта обеспечит информацию о его выполнении, позволяющую менеджерам принимать важные решения для успешного завершения проекта). Настоящие показатели должны собираться довольно часто, возможно, даже раз в неделю, в зависимости от продолжительности проекта.
При измерении стоимости вы пытаетесь продемонстрировать, что решения, которые вы принимаете для внедрения изменений (инициативы по совершенствованию управления проектами), на самом деле имеют для организации добавленную стоимость. Таким образом, вы измеряете ценность, а не эффективность (которые могут совпадать или нет). Иногда (как правило) повышение эффективности может быть переведено в стоимость. Например, улучшение графика выполнения для всех проектов за год может быть переведено в улучшение средней продолжительности цикла проекта, которое приведет к улучшению времени вывода продукта на рынок, что может значительно прибавить стоимость вашей организации. Показатели стоимости, таким образом, обеспечивают информацию об эффективности организации, а не о выполнении проекта. Они должны собираться в течение длительного периода времени (не чаще, чем раз в квартал) по вашему портфелю проектов.
Пошаговая методика оценки эффективности проектов реализуемых региональными бизнес-структурами. Определены цели измерения эффективности проектов, категории критериев измерения эффективности. Каждый проект должен быть подвергнут анализу и оценке эффективности. Как правило, анализ и оценку проекта проводят эксперты конкретной отрасли. Разработана методика, представляющая полный цикл оценки эффективности проекта. (Таблица 10)
Данная методика позволяет региональным бизнес-структурам на ранних стадиях реализации проектов определить состав необходимых критериев для оценки эффективности реализации проектов:
1. Четко сформулировать основные принципы измерения эффективности управления проектами региональных региональным бизнес-структур и определить соответствующую терминологию.
2. Выявить типичные препятствия к осуществлению программы измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур и разработать стратегию их преодоления.
3. Определить и описать основные этапы программы измерения эффективности управления проектами региональных бизнес-структур.
4. Разработать набор стандартных критериев для оценки эффективности управления проектами региональных бизнес-структур.
5. Создать систему показателей/таблицу индикаторов для сбора, анализа и отчетности по оценке эффективности управления проектами и определению стоимости.
6. Разработать план по доведению информации об эффективности управления проектами до заинтересованных лиц.
7. Предложить меры по реализации программы оценки эффективности управления проектами региональных бизнес-структурам.
Важное значение для оценки эффективности региональных инвестиционных проектов имеют принципиальные подходы к определению их основных показателей. В работе определены принципы выбора показателей комплексной оценки эффективности региональных инвестиционных проектов, предложен набор показателей эффективности.
Произведена оценка эффективности использования методов управления проектами и аутсорсинга функций управления проектами. Для оценки эффективности проведен сравнительный анализ плановых и фактических показателей двух экологических проектов в Вологодской области.
Данные проекты реализовывались силами одних и тех же специалистов с разрывом по стадиям реализации один год. Сравнительная оценка эффективности использования методов управления проектами внедряемых на крупном производственном объекте Вологодской области проведена по следующим параметрам, приведенным в таблице 12.
