Содержание к диссертации
Введение
1. Роль и значение стратегического управления на предприятиях в современных условиях . 8
1.1. Управление на предприятии . 8
1.2. Менеджмент как процесс поиска эффективного управления . 11
1.3. Стратегическое управление- управление в быстроменяющихся условиях. 17
1.4. Состояние легкой и текстильной промышленности в условиях современной российской экономики. 23
1.5. Общая характеристика и анализ деятельности предприятия ЗАО «Реутовская мануфактура». 31
1.6. Оценка уровня стратегического управления на предприятии. 36
2. Система стратегического управления текстильными предприятиями . 44
2.1. Структура стратегического управления текстильными предприятиями в рыночных условиях . 44
2.2. Методы анализ внешней и внутренней среды организации. 49
2.3. Определение миссии и целей предприятий в современных условиях. 63
2.3.1. Модель выбора стратегической цели предприятия из множества альтернатив. 70
2.3.2. Модель выбора приоритетных направлений работы в рамках организации стратегического управления по обеспечению достижения выбранных целей. 76
2.4. Выбор стратегии развития предприятия. 82
2.4.1. Существующие методы выбора стратегии предприятия. 86
2.4.2. Экспертный метод выбора альтернативной стратегии развития.91
2.5. Выполнение стратегии развития предприятия. 94
2.5.1. Организационно-экономические аспекты реализации стратегии развития текстильных предприятий. 100
2.5.2. Модель выбора мероприятий для реализации стратегии с целью максимизации эффекта при ограничениях на финансовые ресурсы. 104
2.5.3. Модель определения календарного плана мероприятий по реализации выбранной стратегии. 111
2.6. Оценка и контроль выполнения стратегии развития предприятия. 113
3. Маркетинг- главный инструмент стратегического управления на современном этапе развития рыночных отношений. 120
3.1 . Выбор стратегического пути развития предприятия . 123
3.1.1. Определение маркетинговой позиции на основе стратегии интенсивного роста. 123
3.1.2. Определение стратегии маркетинга на основании жизненных циклов товаров. 125
3.2.Рекомендации по организации службы маркетинга в рамках реализации стратегии развития предприятия. 135
Выводы. 140
Приложения. 142
Список используемой литературы. 173
- Управление на предприятии
- Менеджмент как процесс поиска эффективного управления
- Структура стратегического управления текстильными предприятиями в рыночных условиях
- Выбор стратегического пути развития предприятия
Введение к работе
Актуальность темы. Управление организациями и предприятиями в течение десятилетий было приспособлено к требованиям административно-командной системы. Существовала система обязательств, плановых поставок, закрепленных поставщиков и потребителей, которая свела к минимуму функцию управления. Все имело какую-то линию подчинения, вышестоящую инстанцию, а полномочия высшей исполнительной власти были практически ничем не ограничены. По современным классификациям то, что было раньше, -это бюрократические, механические системы управления организациями и предприятиями.
На современном этапе перед руководителями предприятий и организаций встают принципиально новые задачи, которые обусловлены новыми условиями ведения бизнеса: ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и многое другое. Организация рассматривается как открытая система, которая приспосабливается, адаптируется к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде. И важнейшей задачей является обеспечение эффективного взаимодействия с внешней средой, такого взаимодействия, которое позволит организации в долгосрочной перспективе успешно выживать в конкурентной среде, в среде подверженной быстрым, радикальным и зачастую непредсказуемым изменениям. Организация стратегического управления предприятием позволяет решать эти проблемы.
Степень изученности проблемы. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60 - 70-х годов для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения такого различия была вызва на в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Ан-софф, 1972; Шендел и Хаттен, 1972; Ирвин, 1975; и другие. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.
Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования заключается в том, чтобы на основе анализа теоретических и методологических вопросов организации стратегического управления, разработать методические документы по организации стратегического управления на текстильных предприятиях.
Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:
• рассмотрены изменения условий хозяйствования и положение текстильных предприятий в современных условиях и определены основные причины сложившейся ситуации;
• обобщены существующие методологические подходы к проблеме организации стратегического управления;
• предложены методы формирования стратегии развития предприятия и организации ее реализации на текстильных предприятиях в условиях современной российской экономики;
• разработаны математические модели, позволяющие научно подходить к вопросу реализации выбранной стратегии предприятия.
Предмет и объект исследования. Предметом исследования является состояние стратегического управления, объект исследования- предприятия текстильной и легкой промышленности.
Методологическая основа диссертационного исследования. Методологической основой исследования послужат методы и способы научного познания (сравнительный и системный анализ, качественные и количественные ме тоды изучения реальности, методы экспертных оценок и т. д.), а также исследования зарубежных и отечественных экономистов по вопросам стратегического управления.
Информационная база диссертационного исследования. Информационной базой исследования являются данные Госкомстата РФ, Министерства экономики РФ, информационные сайты системы Интернет.
Научная новизна. Диссертация содержит следующие элементы научной новизны:
• определены дополнительные отличительные характеристики стратегического управления по сравнению с оперативным управлением;
• разработаны методические материалы для диагностики предприятия на предмет степени использования методов и приемов стратегического управления на текстильных предприятиях;
• разработаны методические положения детализации стратегической цели на подцели с учетом их взаимного влияния;
• применен аппарат целочисленного и динамического программирования при реализации стратегических задач.
Практическая значимость работы заключается в том, что все полученные в ней результаты предназначены для использования в практике работы текстильных предприятий, а именно:
• модель решения задачи выбора стратегической цели из множества альтернатив на основе метода балльных оценок с учетом степени влияния достижения одной цели на другую, определения критериев достижения целей (обязательных и желательных) и сравнения целей по желательным критериям по сумме взвешенных баллов;
• предложено использовать при детализации главной цели на подцели в рамках организации стратегического управления метод целевых комплексных программ, обеспечивая тем самым взаимосвязь целей между собой и задачами производственных подразделений;
• модель выбора приоритетных направлений работы при детализации стратегической цели на основании экспертных оценок с определением коэффициентов относительной важности подцелей первого уровня Г с учетом компетентности экспертов и коэффициентов взаимной полезности;
• модель целочисленного программирования с целевой функцией максимизации совокупной величины чистой приведенной стоимости при установленных ограничениях на ресурсы для решения проблемы выбора мероприятий по реализации стратегии предприятия;
• модель календарного плана мероприятий по реализации стратегии, позволяющая определить момент начала каждого мероприятия исходя из требования достижения максимального дохода при условии положительного денежного сальдо в каждом периоде рассматриваемого временного интервала.
• анкеты для руководителей и работников предприятия, позволяющие после обработки результатов оценить степень использования методов стратегического управления на предприятии, внутренний климат коллектива и отношение к вопросу качества;
• разработаны должностные инструкции для сотрудников отдела маркетинга в рамках создания организационной структуры для организации стратегического управления на начальном этапе.
Апробация. Вопросы организации стратегического управления были рассмотрены на примере ЗАО «Реутовская мануфактура», в результате разработана стратегия развития предприятия и предложен механизм ее реализации.
Публикации. По теме диссертационной работы опубликовано пять научных работ.
Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, выводов, списка используемой литературы и приложений. Работа выполнена на 179 страницах машинописного текста, включая 18 таблиц, 24 рисунка, 1 схему, 20 приложений.
Управление на предприятии
Согласно управленческой концепции предприятие (организация) является объектом менеджмента. Предприятие составляет основу мира менеджеров, оно является причиной, обуславливающей существование менеджмента.
Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей /25/. Все предприятия являются не только группами, целенаправленными в своей деятельности и имеющими определенный набор взаимосвязанных целей, они также имеют общие для всех организаций характеристики /25/.
Во-первых, цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.
Во-вторых, организации находятся в тесной взаимосвязи с окружающей средой, что является одной из самых значимых характеристик организаций. Организации полностью зависимы от окружающего мира - от внешней среды, -как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Термин "внешняя среда" включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя организация и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния менеджеров. В-третьих, самой очевидной характеристикой предприятия является разделение труда. В организации существуют две органичные внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение всей работы на составляющие компоненты, составляющие части общей деятельности, которая называется горизонтальным разделением труда. Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий.
Разделение большого объема работы на многочисленные небольшие специализированные задания позволяет организации производить гораздо больше продукции, чем если бы то же самое количество людей работало самостоятельно. Сложные организации (имеющие набор взаимосвязанных целей) осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образование подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группу людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Отделение работы по координированию действий от самих действий называется вертикальным разделением труда. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Итак, для того, чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Во всех организациях, за исключением самых маленьких, управление занимает так много времени, что становится все труднее осуществлять его мимоходом. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организация должна назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи /10/. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковые позиции в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Вертикальное разделение труда, создание уровней управления используются для дифференциации и координации управленческой работы. Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звена. Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом.
Не существует такого описания работы менеджера, которое устраивало бы всех в отношении содержания, ролей и функций управленческого труда. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации, от размеров организации, от уровня в управленческой иерархии, от функции внутри организации и еще от многих факторов. Однако широкое распространение получила точка зрения, что существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Большинство экспертов в области управления принимают следующее определение.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации /25/.
Менеджмент как процесс поиска эффективного управления
Двух ученых - Мери Паркер Фоллетт и Элтона Мэйо можно назвать самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношении в управлении. Мери Паркер Фоллетт первой определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследователи психологической школы полагали, что, если руководитель проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.
Среди наиболее крупных фигур наиболее позднего периода развития поведенческого - бихевиористского - направления можно упомянуть Криса Ард-жириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы в качестве трудовой жизни. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ре-сурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении, всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.
Школа науки управления использовала достижения математики, статистики, инженерные науки и связанные с ними области знания в качестве основы своей теории. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Главный вклад количественного подхода в развитие теории управления состоял в углублении понимания сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, развитии количественных методов в помощь руководителям принимающим решения в сложных ситуациях.
Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления. Однако, эти авторы были склонны рассматривать функции менеджера как зависимые друг от друга. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями. Функции процесса управления: планирование, организация, мотивация и контроль.
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих целей. Планирование является непрерывным процессом.
Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достичь своих целей. Концепция внесения систематического начала в организацию работы и деятельности людей расширяется до создания структуры предприятия в целом.
Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать работников эффективно, необходимо определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу. Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Управленческий контроль предполагает установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени; измерение результатов и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами; действия по коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.
Системный подход в управлении рассматривает организацию как открытую систему, состоящую из нескольких взаимосвязанных подсистем. Система -это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого /25/. Все организации являются системами. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование. Все организации являются открытыми системами. Крупные составляющие сложных систем называются подсистемами. Посредством подразделения организации на отделы, руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Модель организации как открытой системы предполагает, что организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эти продукция или услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж, реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т. п.
Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и средой, окру 16 жающей ее; между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс. Во-первых, руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Во-вторых, каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции. В-третьих, руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. В-четвертых, руководитель должен уметь увязать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организа- ции самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Структура стратегического управления текстильными предприятиями в рыночных условиях
Для того чтобы представить механизм осуществления стратегического управления, о необходимости которого мы говорим, в этом пункте кратко познакомимся с системой стратегического управления.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 4 /10/.
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей. Как бы тщательно не составлялись планы, в них всегда будут вмешиваться непредвиденные внешние факторы: государственное регулирование, политические события, инфляция, нарушение торгового баланса, безработица, колебания ставок по кредитам. В кризисные периоды влияние внешних факторов может оказаться настолько сильным, что может заставить предприятие кардинально изменить род деятельности. Воздействие внешней и внутренней среды могут носить как закономерно повторяющийся, так и случайный характер. Чтобы удерживать свою целостность и способность функционировать предприятие должно отвечать на каждое такое воздействие соответствующим противодействием, причем в нужный момент. Поэтому управление предприятием должно осуществляться с помощью разнообразных и быстродействующих программ действий, каково возможное разнообразие воздействий среды. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения, внутренней среды.
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияние таких компонентов среды; как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Структура стратегического управления. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также, позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, о чем уже упоминалось выше, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначения. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.
Процесс анализа и выбора стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.
Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведения оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля и выполнения стратегии эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Таким образом, обобщая все вышесказанное можно сделать следующие выводы. Как отмечалось, предприятие играет особую роль в жизнедеятельности современного общества, являясь основным структурообразующим элементом экономики, основным хозяйственным звеном. В ходе экономических реформ 90-х годов в России эта фундаментальная и многогранная роль предприятия не была учтена в полной мере. За последние десять лет радикально изменилась среда функционирования предприятий (отход от централизованного планирования деятельности, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований), что поставило их в сложное положение, найти достойный выход, из которого оказалось не по силам, как многим предприятиям, так и их руководителям. В результате производственные предприятия и их структура в целом понесли серьезные потери. Большинство промышленных предприятий находится в настоящее время в состоянии кризиса. Около одной трети предприятий России являются убыточными. По данным исследования Института проблем переходного периода около 17% предприятий вообще не делают капитальных вложений, а все имеющиеся средства, включая амортизационные отчисления, направляют на оплату труда и пополнение запасов оборотных средств /18/.
Выбор стратегического пути развития предприятия
Стратегическая маркетинговая позиция предусматривает цели роста, влияющие на активность предприятия, стимулирующие инициативу и усиливающие мотивацию персонала. Цели роста могут быть определены на трех уровнях: интенсивный рост - рост в пределах базового рынка; интегративный рост - рост в пределах индустриальной цепочки, «вперед» или «назад» относительно основной деятельности; диверсификационный рост - рост, основанный на возможностях, вне зоны обычной деятельности.
Стратегия интенсивного роста применима в тех случаях, когда предприятие не исчерпало полностью все свои возможности по производству и продаже товаров. Стратегия интегративного роста предполагает контроль предприятием различных стратегически важных для него звеньев в цепи производства и продажи товара. Стратегия диверсификационного роста необходима в тех случаях, когда базовый рынок находится в стадии спада или позиции конкурентов очень сильны.
Безусловно, все три стратегии могут применяться на предприятии. Однако в целях концентрации ограниченных ресурсов, наиболее привлекательной может быть стратегия интенсивного роста, имеющая три разновидности: стратегия проникновения, стратегия развития рынков, стратегия развития товаров.
Стратегия развития рынков (рис.21) имеет цель: рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки и улучшения деятельности на старых рынках. Она базируется в основном на системе сбыта и ноу-хау в области маркетинга.
Стратегия развития рынков предполагает разработку новых сегментов на старом рынке путем улучшения позиционирования продукции. Анализируя мнение покупателей можно выявить свободную нишу рынка - группу потребителей с неудовлетворенным субъективным понятием о качестве продукта, приближая признаки продукции к желанию потребителей с помощью средств рекламы попытаться ее занять.
Предложение продукции в другом секторе промышленности имеет место в случае бартерных сделок предприятия с другими предприятиями. Такой обмен может осуществляться вследствие неплатежей предприятия и его тяжелой финансовой ситуации.
Стратегия развития рынков. Новые каналы сбыта, необходимы для того, чтобы ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющейся. Например, предложить товар по месту работы покупателя, или организовать выездную торговлю. В дополнение к имеющейся сбытовой сети можно добавить сеть франшиз (френчайзинга).
Франшиза- это вертикальная договорная маркетинговая система сбыта товаров и услуг, предусматривающая долгосрочные договорные отношения, по которым предприятие- франшизер предоставляет другому предприятию право на ведение бизнеса в рамках закона. Покупатель франшизы уплачивает франшизеру оговоренную сумму и дополнительно получает отчисления от продаж. Он имеет право на пользование коммерческой маркой, постоянную поддержку и передачу опыта франшизера. Наиболее приемлемый тип франшизы - это франшиза, связывающая изготовителя и розничного или оптового торговца. Преимущества франшизы для предприятия - франшизера следующие: - возможность избежать постоянных накладных расходов, связанных со сбытом; - возможность сотрудничать с независимыми бизнесменами, имеющими более сильную мотивацию успеха дела, чем наемные работники; - возможность добиться быстрого расширения продаж, используя тактику «снежного кома»; - возможность создания нового источника дохода, основанного на коммерческом ноу-хау.
Территориальная экспансия имеет целью внедриться в другие регионы страны или в другие страны путем поставки товара на другие рынки и создание сети эксклюзивных дистрибьюторов.
Эксклюзивный дистрибьютор обязуется не продавать конкурирующие марки той же товарной категории. Это возможно в том случае, если товар имеет очень высокое качество и престижен. Эксклюзивный сбыт может базироваться на приобретении франшизы.
Анализ жизненного цикла рынка товаров можно рассматривать с точки зрения двух стратегических позиций: 1.Жизненный цикл товаров является независимой переменной, которая определяется неконтролируемыми факторами или ограничениями, с которыми предприятие сталкивается на рынке; 2.Жизненный цикл товаров является зависимой переменной, которая определяется детерминантами спроса или маркетинговой активностью предприятия. Рассмотрим первую стратегическую позицию. Хинкли /37/ кривые жизненного цикла товаров назвал «идеализированным жизненным циклом марки». Практически эти кривые соответствуют этапу зрелости товара, который является достаточно продолжительным. Главными характеристиками экономической и конкурентной среды в фазе зрелости являются: - спрос становится не расширяющимся; - скапливаются запасы непроданных товаров и, как следствие, возможны потери прибыли; - на рынках товаров, соответствующих олигополии, доминирует достаточно много конкурентов; - увеличивается число льготных сделок с потребителями; - потребление продукта носит массовый характер; - технологии стандартизированы. Исходя из этого, определяется стратегическая цель предприятия -сохранить объемы продаж или свою долю рынка и добиться устойчивого конкурентного преимущества. Для достижения этой цели предприятие может использовать следующие стратегии: - -стратегию развития рынков, направленную на поиск новых рыночных сегментов; - стратегию развития товаров, направленную на дифференциацию товаров по качеству или на выпуск новых товаров; - стратегию проникновения, направленную на развитие продаж выпускаемых товаров на существующих рынках. Стратегия развития товаров и стратегия проникновения соответствуют второй стратегической позиции анализа жизненного цикла товаров, изменение которого полностью зависит от маркетинговой активности.
