Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы, объединяющие стратегический и кадровый менеджмент 10
1.1. Ресурсоориентированные концепции стратегического управления и потенциал успеха предприятия
1.2. Стратегическое управление человеческими ресурсами 22
1.3- Интеграция корпоративной стратегии и развития персонала 32
1.3.1. Проблема интеграции: слабая взаимосвязь 32
1.3.2. Пример корпорации «М» 35
1.3.3. Пример корпорации «Моторола» 40
1.3.4. Варианты решения проблемы интеграции 43
Глава 2. Стратегический кадровый потенциал: теоретические, методологические и прикладные аспекты 48
2.1. Концепция стратегического кадрового потенциала предприятия 48
2.1.1. Понятие стратегического кадрового потенциала предприятия 48
2.1.2. Оценка стратегического кадрового потенциала предприятия 50
2.1.3. Количественный агрегат, автоматизация и алгоритмизация оценки стратегического кадрового потенциала предприятия 64
2.1.4. Гипотетический пример использования концепции стратегического кадрового потенциала 77
2.2. Управление стратегическим кадровым потенциалом предприятия 8i
2.2.1. Формирование стратегического кадрового потенциала предприятия 8i
2.2.2. Развитие стратегического кадрового потенциала предприятия 84
2.2.3. Сохранение стратегического кадрового потенциала предприятия 91
2.3- Стратегический кадровый потенциал в масштабах национальной экономики (отрасли) 94
2.3-1. Оценка национального (отраслевого) стратегического кадрового потенциала 95
2.3-2. Стратегическое прогнозирование развития отрасли 96
2.3-3- Планирование и управление национальным (отраслевым) стратегическим
кадровым потенциалом 97
2.3-4- Ограничения возможностей применения концепции стратегического кадрового потенциала в масштабах национальной экономики (отрасли) 98
2.4- Экономическая эффективность управления стратегическим кадровым потенциалом предприятия 99
2.4.1. Использование метода бенчмаркинга для межфирменного анализа эффективности 99
2.4-2. Внутренний анализ эффективности управления стратегическим кадровым потенциалом
Глава 3- Использование концепции стратегического кадрового потенциала предприятия на примере ЗАО «Лаборатория Касперского» 107
3.1.. Анализ характеристик предприятия и условий его деятельности 107
3.1-1. Общая характеристика предприятия 107
3-1.2. Организационная структура и состав работников 107
3-1-3 Стратегия предприятия 112
3.2. Применение аналитического инструментария концепции стратегического кадрового потенциала 113
3.2.1. Выявление критических факторов реализации стратегии 113
3-2.2. Формирование стратегически значимых групп работников
3-2-3- Определение необходимых компетенций 119
3-3- Применение оценочно-оптимизационного инструментария концепции
стратегического кадрового потенциала 122
3-3-1- Подготовительный этап: формирование программы оценки 122
3-3-2- Оценка стратегического кадрового потенциала подразделения 124
3-3-3- Управление стратегическим кадровым потенциалом подразделения и оценка экономической эффективности такого управления 126
Заключение 130
Список литературы 135
Приложения ИЗ
- Стратегическое управление человеческими ресурсами
- Оценка стратегического кадрового потенциала предприятия
- Развитие стратегического кадрового потенциала предприятия
- Организационная структура и состав работников
Введение к работе
В третьем тысячелетии нам предстоит многократно пересмотреть наши взгляды на целый ряд проблем. Управленческая наука весьма молода - ее история насчитывает лишь одно столетие, - но и за прошедший век мнения по ее ключевым вопросам успели существенно измениться. На заре научного менеджмента определяющим был организационно-технический фактор. В различные исторические моменты на передний план выдвигались ценовые, маркетинговые, временные факторы. Важнейшей тенденцией последних десятилетий является переход от примата производственной сферы к примату сферы услуг. Для нас это может означать снижение относительной важности технико-технологических аспектов и рост значимости информационных и человеческих факторов.
В последние несколько десятилетий в науке можно заметить интересную тенденцию: рождение нового знания все чаще происходит на пересечении разных предметных областей. Так, появляются разработки, находящиеся на грани естественных и технических наук. Та же тенденция присуща и разработкам, не выходящим за пределы одной науки - в этом случае они часто объединяют подходы различных разделов этой науки. К числу таких разработок относится и настоящая работа, предмет которой находится на стыке двух разделов менеджмента - управления персоналом и стратегического управления.
В центре нашего исследования - взаимосвязь процессов, происходящих в рамках каждого из названных разделов. В настоящее время и вопросы стратегического управления, и вопросы управления персоналом можно считать хорошо изученными. Соответственно, и практики управления обладают разработанным арсеналом методов и подходов в каждой из этих
отраслей управления. Однако интеграция этих отраслей является слабым
местом подавляющего числа предприятий. Проиллюстрируем этот тезис
несколькими характерными примерами, каждый из которых представляет
одну из существующих тенденций в современной управленческой практике
в России.
1. Типичным для многих предприятий является «тяжелое наследие» отдела кадров, заключающееся в том, что задачи служб персонала сводятся преимущественно к ведению кадрового делопроизводства. Не существует единого подхода к решению более содержательных задач в сфере управления персоналом.
2. Для предприятий новой формации нередко характерна самодостаточность службы персонала. В этой службе присутствуют все основные функции, однако отсутствует понимание их места в общем управлении предприятием. Результатом становится аттестация, результаты которой ни на что не влияют, и рекомендации линейным менеджерам, которые не выполняются.
3. Для успешного стратегического планирования предприятию нужны люди с мышлением, которое можно назвать визионерским. Зачастую эти люди не обладают способностями, необходимыми для оперативного управления. Искажения, неотвратимо возникающие при попытке передать стратегическое видение ситуации путем плохо формализуемых коммуникаций, в состоянии полностью дискредитировать саму идею стратегического планирования.
4- Подготовка и повышение квалификации работников предприятия продолжает носить несистемный характер, и этот процесс очень точно можно описать короткой фразой «пошлем одного
сотрудника на курсы А, другого сотрудника на стажировку Б, они
приедут и нам всё расскажут». В результате предприятие отвлекает
на мероприятия по развитию персонала значительные ресурсы, не
имея четкого представления о том, каковы цели развития и каким
путем их лучше достичь.
5- Оценка и аттестация персонала, базирующаяся на должностных
инструкциях, по определению не может быть более эффективной и
релевантной, чем сами должностные инструкции. Последние же
часто составлены без учета стратегии предприятия, и в результате
мы получаем оценку работника не с позиций того, хорош ли он или
его деятельность для организации, а с точки зрения его
начальника.
Изложенные примеры можно суммировать следующим образом: даже
если у предприятия есть стратегический план (что само по себе является
позитивным фактором общей управленческой культуры), то конкретные
ежедневные решения в области управления персоналом все еще
принимаются интуитивно, без четкого соотнесения со стратегическими
критериями.
Эта проблема в значительной степени связана с отсутствием разработанной идеологической и методологической базы интеграции подходов стратегического управления и управления персоналом. Многие руководители осознают потребность в решении проблемы, однако не находят достаточно универсального и понятного средства ее решения.
Мы можем говорить о научной новизне предлагаемых разработок на основании проведенного анализа публикаций в отечественной и зарубежной литературе, консультаций со специалистами-практиками в сфере управления персоналом, анализа информации, содержащейся в сети
Интернет, работы с реферативными сборниками (прежде всего с
материалами Института Научной Информации по Общественным Наукам).
Подавляющее большинство публикаций, посвященных смежным вопросам
стратегического управления и управления персоналом, не отвечают
критерию системности и упорядоченности; даже те разработки, в которых
содержатся конкретные рекомендации, не могут претендовать на
системный характер предлагаемых решений.
Изложенные соображения позволяют нам считать проведенную работу отвечающей требованиям актуальности и научной новизны.
Целью настоящего исследования является формулирование концепции стратегического кадрового потенциала и разработка механизма реализации названной концепции. Для достижения обозначенной цели должны быть решены следующие задачи:
1. сформировать понятийный аппарат для использования в рамках концепции стратегического кадрового потенциала;
2. сформулировать описание концепции в рамках управленческой терминологии и собственного понятийного аппарата;
3- предложить подход к количественной оценке стратегического кадрового потенциала;
4- предложить подход к управлению стратегическим кадровым потенциалом;
5« разработать рекомендации для применения концепции в
управленческой практике; 6. рассмотреть возможности проецирования концепции
стратегического кадрового потенциала на уровень национальной
экономики (отрасли);
7- привести пример использования концепции на конкретном
предприятии.
Объектом исследования является отдельное предприятие. При этом для наших целей не принципиальна отраслевая принадлежность предприятия; более того, мы выделяем лишь два принципиальных требования к объекту исследования: во-первых, предприятие должно обладать относительно постоянным штатом работников и, во-вторых, предприятие должно иметь стратегическую направленность. Таким образом, из нашего рассмотрения мы исключаем предприятия, которые должны быть распущены или расформированы по окончании конкретного проекта или после решения заранее определенных задач, и виртуальные предприятия, существующие и решающие поставленные перед ними задачи без использования человеческого фактора. Описанные изъятия представляют собой незначительную часть всего множества существующих предприятий. Кроме того, в отдельных случаях в качестве объекта может фигурировать стратегически обособленное подразделение предприятия. В мировой управленческой и деловой практике такие подразделения называют стратегическими бизнес-единицами1. В подобных случаях степень экономической и организационной обособленности может быть различной, принципиально лишь, что бизнес-единица обладает собственной стратегией, вписанной в стратегию предприятия в целом.
Также в качестве объекта исследования мы постараемся рассмотреть отдельную отрасль, регион, государство. Это поможет составить представление о возможностях масштабирования предлагаемой концепции, проекции ее положений на макроэкономический уровень.
Предметом исследования являются кадры предприятия. Кадры на
предприятии одновременно играют несколько ролей, наиболее важной из
которых для данного исследования является роль носителя кадрового
потенциала. Эта роль раскрывается при рассмотрении кадров в качестве
ресурса, используемого предприятием в своей деятельности. Исследование
в целом должно показать место предмета исследования в реализации
стратегической направленности предприятия.
В ходе настоящего исследования использованы характерные общие
методы анализа и синтеза, а также метод абстрагирования наряду с
восхождением от абстрактного к конкретному. Основным методом,
используемым в механизме реализации предлагаемой концепции, является
метод системного анализа. Также концепция предполагает использование
методов стратегического прогнозирования и планирования, методов оценки
кадров, статистических и экономико-математических методов,
автоматизированной обработки информации и т.д.
Стратегическое управление человеческими ресурсами
Изложенные в приведенной выше таблице характеристики уместно принимать в качестве рекомендаций для руководителей недавно созданных предприятий. Несмотря на то, что уровень детализации в изложенных рекомендациях недостаточен для исчерпывающей характеристики элементов системы управления персоналом и для формирования программы практических мероприятий, приведенные материалы позволяют сформировать общее представление о свойствах системы управления персоналом на различных этапах формирования и развития организации, и в общих чертах планировать развитие системы управления персоналом. Ученые, подготовившие указанную работу в рамках сотрудничества с экономическим факультетом Московского Государственного Университета, отмечают необходимость интеграции стратегии фирмы и программы обучения персонала. Другие исследователи также упоминают о проблеме интеграции обучения персонала и стратегии предприятия: «...Подготовка к учебе: анализ целей предприятия, состояния человеческих ресурсов, вероятных направлений изменения ситуации на рынке, развития техники, технологии и т.д., определение потребностей и целей учебы, выбор методов, подготовка средств, инструментов, планов...» [67]. Приведенные замечания созвучны мнениям и других современных исследователей, а также практике ведущих мировых компаний. Более подробно современные взгляды на эту проблему, как и примеры ее практических решений, будут предложены ниже (см. раздел 1.3).
Далее, тот же автор отмечает: «...Предприятия должны иметь систему оценок, поддерживающих стратегию. Речь идет о такой ориентации активности работников, которая дает возможность реализовать стратегические цели» [67]. Указание на необходимость проецирования стратегических ориентиров на систему оценки персонала является весьма важным. Традиционные институты оценки, использующие устоявшиеся малоподвижные системы оценочных критериев, уместны лишь в условиях общего консерватизма, присущего как системе управления вообще и стратегического управления в частности, так и самой стратегии предприятия. Релевантность ригидных систем оценочных критериев снижается с ростом инновационности форм системы управления предприятием и снижением прямолинейности корпоративной стратегии. Поскольку в настоящее время адаптивные органические формы оргструктур управления получают все большее распространение, а стратегии характеризуются возрастающим многообразием, формирование взаимосвязи между корпоративной стратегией и системой оценки персонала является особенно актуальным.
У того же автора находим указание на необходимость сознательного формирования вертикальной взаимосвязи между общей стратегией предприятия и деятельностью отдельных подразделений и служб: «В сфере функционирования структура целей характеризуется сильной жесткостью: цели нижнего уровня выступают в качестве средств реализации целей высшего уровня. Таким образом, необходимо полное соответствие целей на всех уровнях иерархии. Оно должно соответствовать доминирующим вертикальным связям, выступающим в структуре управления предприятием. Эта иерархия целей функционирования строится согласно принципу использования средств. Ее характеризует процесс агрегации целей в случае перехода с низких на более высокие уровни структуры целей» [67]. Данное замечание представляет широко распространенный взгляд на реализацию стратегии в системе стратегического управления. Подавляющее большинство специалистов отмечает необходимость иерархического подчинения стратегических целей, политик, процедур, правил, мероприятий и т.д. Единое идеологическое пространство для изложенных концепций может быть определено, если рассматривать персонал предприятия как ресурс, аналогичный другим ресурсам предприятия, и имеющий не только сиюминутную, но и стратегическую значимость: «В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал уравнен в правах с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники становятся объектами корпоративной стратегии» [9]. Термин «управление человеческими ресурсами» уже широко распространен как в научных, так и в практических кругах. Французские исследователи [79] провели сравнение подхода к кадрам как к ресурсу с подходом, рассматривающим персонал как одно из направлений затрат предприятия. Результат этого сравнения приведен ниже .
Оценка стратегического кадрового потенциала предприятия
Определим вклад каждого слова, входящего в состав термина «стратегический кадровый потенциал предприятия».
Слово «предприятие» определяет, что, во-первых, проблема рассматривается на микроэкономическом уровне, и, во-вторых, объектом рассмотрения является отдельное предприятие. Кроме того, в отдельных случаях в качестве объекта может фигурировать стратегически обособленное подразделение предприятия, или так называемая стратегическая бизнес-единица. При этом степень экономической и организационной обособленности может быть различной, принципиально лишь, что бизнес-единица обладает собственной стратегией, хотя бы и вписанной в стратегию предприятия в целом, и пользуется определенной самостоятельностью при определении путей реализации этой стратегии. Уровень децентрализации должен быть достаточным, чтобы руководство подразделения могло принимать решения об использовании ресурсов (в рамках существующих квот) и направлениях оптимизации деятельности по реализации корпоративной стратегии предприятия в целом.
Слово «потенциал» в наиболее общем смысле определяется как совокупность средств, возможностей для чего-либо. Слово «кадровый» уточняет, что из всех средств и возможностей в поле нашего зрения попадают лишь те, носителем которых являются кадры предприятия.
В соответствии с отечественными теоретическими разработками и принятой управленческой практикой кадровый потенциал работников традиционно рассматривается как совокупность их личностных качеств [37 41, 50 и др.].
Слово «стратегический» указывает, что основным критерием релевантности элементов потенциала является востребованность с точки зрения возможности реализации стратегии предприятия.
Таким образом, говоря о стратегическом кадровом потенциале предприятия, мы подразумеваем совокупность средств и возможностей, которыми обладают (являются) кадры предприятия, или совокупность личностных качеств работников, и которые могут быть использованы для достижения стратегических целей предприятия. В него не входят элементы, не являющиеся стратегически значимыми, как не входят и элементы, не связанные с кадрами.
Мы будем использовать термин «концепция» при необходимости указать на совокупность теоретических посылок и практических построений, составляющих основу разработанных положений.
В случаях, когда нам будет необходимо указать или упомянуть субъект использования концепции стратегического кадрового потенциала, мы будем использовать термин «консультант». Это отнюдь не предполагает, что субъектом может являться исключительно внешний консультант; мы лишь хотим подчеркнуть, что в случае, если субъектом является один из менеджеров предприятия, его роль отлична от его роли как руководителя. 2.1.2. Оценка стратегического кадрового потенциала предприятия
Формирование программы оценки обеспечивает взаимосвязь между стратегией предприятия и программой оценки, и является наиболее критичным с точки зрения результатов применения концепции в целом. Ни на каком другом этапе неточности и нарушения не приведут к таким искажениям результатов, которые могут возникнуть вследствие ошибок в формировании оценочной программы.
Идея данного этапа состоит в следующем: проанализировать существующую стратегию предприятия и определить, какие качества должны быть присущи работникам предприятия для того, чтобы стратегия могла быть реализована при максимальной эффективности использования трудовых ресурсов. Ниже (Рис. 2.1) приведена схема формирования программы оценки стратегического кадрового потенциала.
Эта идея реализуется в несколько стадий. На первой стадии проводится анализ стратегии предприятия и условий его функционирования. Такой анализ направлен на то, чтобы выделить критические факторы реализации стратегии в существующих условиях. Должны быть выделены лишь факторы, являющиеся по отношению к предприятию внутренними; например, фактор «сохранение существующей тенденции изменения мировых цен на выпускаемую предприятием продукцию» является внешним для предприятия и исключается из рассмотрения.
Первая стадия реализации концепции с трудом поддается алгоритмизации или иным видам формализации. В первую очередь это связано с тем, что не существует единого общепризнанного стандарта представления корпоративной стратегии. Таким образом, множество стратегий предприятий разнообразно не только в силу различий в содержании, но и вследствие различий в форме. Руководство одних предприятий определяет стратегию таким образом, что ее форма приближена к форме миссии фирмы; другие руководители наряду со стратегическими целями определяют и стратегические задачи. Для консультанта такое разнообразие, как правило, не имеет решающего значения.
Исключение составляют случаи, когда на предприятии отсутствует система стратегического менеджмента, и стратегия, носящая миссионерский характер, не подкреплена разработанной системой планов и политик, обеспечивающих реализацию этой стратегии. Это означает, что базис стратегического менеджмента фирмы будет полностью определяться концепцией стратегического кадрового потенциала. В такой ситуации консультанту предстоит совместно с руководителями фирмы провести анализ стратегии и определить критические факторы ее реализации. Преимуществом данного подхода является то обстоятельство, что анализ стратегии и выявление критических факторов проводится с учетом требований, предъявляемых в рамках концепции стратегического кадрового потенциала к результирующей информации; тем самым обеспечивается
Развитие стратегического кадрового потенциала предприятия
Если при оценке стратегического кадрового потенциала ставилась задача определить, какие из уже существующих функциональных групп на предприятии должны быть вовлечены в реализацию каждого из факторов, то в проектировочной задаче мы вправе абстрагироваться от существующих групп и переопределить их заново, исходя из полученного набора стратегически значимых факторов. Применение описанного подхода становится наиболее целесообразным при формировании организационных структур управления, организованных по функциональному принципу.
Выявленные критические факторы реализации стратегии предприятия должны предопределить состав функциональных групп и подразделений. Уровень детализации при выявлении критических факторов должен обеспечить возможность осуществлять укрупненное планирование трудоемкости отдельных функций, существующих в рамках конкретных факторов. Данные о трудоемкости функций, а также о возможностях их совмещения, позволяют сформировать предварительные очертания организационной структуры управления предприятием. Весьма вероятно, что полученные результаты будут существенно отличаться от той организационной структуры управления, которая действует на предприятии.
Как отмечалось выше, описанный подход хорошо соответствует задаче формирования организационной структуры управления по функциональному принципу, однако он может быть использован и при проектировании других, в том числе смешанных, типов оргструктур управления. Отличие будет состоять в том, что на этапе выделения критических факторов реализации стратегии факторы будут носить не только функциональный характер. Например, выявление факторов с географическими параметрами поможет сформировать региональную оргструктуру, а факторов с параметрами, отражающими операции на отдельных рынках или их сегментах - продуктовую. И все же именно факторы функциональной природы позволяют осуществлять планирование человеческих ресурсов, так как их проекцией на персонал предприятия является определение потребностей предприятия в специалистах того или иного профиля. Термин «профиль» представляется наиболее уместным, так как полученный набор компетенций определяет совокупные требования к работнику, описывая не только отдельные навыки, но и необходимое их совмещение. Система управления стратегическим кадровым потенциалом не всегда помогает сформировать с нуля организационную структуру управления, отвечающую всем предъявляемым к ней требованиям. Это связано со следующими характеристиками: во-первых, концепция стратегического кадрового потенциала в значительной степени ориентируется на внутреннюю среду предприятия, учет же внешних условий деятельности сконцентрирован, прежде всего, на начальных этапах реализации концепции (формулирование и анализ стратегии, выявление основных критических факторов ее реализации); во-вторых, использование экспертных методов практически на всех этапах повышает субъективность результирующей информации (существует даже опасность мультипликативного усиления субъективности). В связи с этим во многих случаях целесообразно использовать концепцию не столько для исходного проектирования оргструктуры управления, сколько для ее рационализации и для уточнения взаимосвязей между подразделениями. Для организационной структуры, построенной по функциональному принципу, действует следующий принцип: чем теснее взаимосвязь факторов, обуславливающих функции подразделений, тем теснее взаимодействие этих подразделений и тем более скоординирована их деятельность. Расширение возможных вариантов применения концепции приводит нас к возможности ее использования в системе менеджмента вновь создаваемого предприятия. Действительно, создание нового предприятия в случае правильного управленческого сценария предполагает наличие стратегического плана еще на начальной стадии. Если при проектировании организационной структуры управления предприятия использовалась концепция стратегического кадрового потенциала, то определенные в ее рамках наборы компетенций позволяют приступить к набору специалистов, соответствующих этим требованиям. При этом понадобится сделать предварительную оценку трудоемкости каждого из критических факторов реализации стратегии, и на основании этой оценки определить примерный состав стратегически значимых групп работников, соответствующих каждому из факторов. На этапе отбора специалистов можно проводить оценку наличия соответствующих компетенций; этим обеспечивается эффективное формирование стратегического кадрового потенциала. Кроме этого, результаты такой оценки позволяют практически сразу сформировать программу индивидуального обучения вновь нанятого специалиста, и наиболее быстро достичь наибольшей (в соответствии со стратегическим критерием) отдачи от его деятельности.
Организационная структура и состав работников
Формирование обобщенного набора компетенций осуществлялось следующим образом: на основе анализа штатного расписания, должностных инструкций и перечня критических факторов реализации формулировались отдельные требования к компетенциям, число которых увеличивалось в процессе работы. К моменту прохождения последней должности в стратегически значимой группе, соответствующей последнему фактору, список был сформирован полностью, после чего проведен повторный анализ с целью корректировки отдельных упущений, имевших место на начальных итерациях этого процесса. Вот этот перечень компетенций: 1. Знание принципов организации обратной связи с пользователями 2. Навыки сбора первичной информации 3- Навыки анализа первичной маркетинговой информации 4- Общие навыки руководства 5- Знание методологии маркетинговых исследований 6. Навыки анализа количественной информации 7- Навыки анализа неструктурированной информации 8. Знание прогрессивных маркетинговых технологий 9. Знание Интернет-технологий 10. Языковая грамотность її. Общее знание продукта компании 12. Знания и навыки в области мотивации персонала 13- Знание ситуации на рынке труда 14- Знания и навыки в области организации труда 120 15- Знание технологий поддержки пользователей 16. Навыки работы с клиентами 17- Знание принципов организации продаж 18. Знание специфики локальных рынков 19. Общее знание информационных технологий 20. Знание специальных средств разработки 21. Знание специальных методик тестирования 22. Специальные знания в сфере защиты информации 23- Способность работать в жестких временных рамках 24. Управление рабочим временем 25. Навыки презентации 26. Общая культура общения 27. Знание внутренних стандартов качества компании 28. Способность к видению общей картины 29. Знание английского языка Установление требований к компетенциям работников фиксировалось при помощи таблиц, каждая из которых соответствует одному фактору. Эти таблицы приведены в Приложении 1. Номер фактора в заголовке таблицы соответствует его номеру в сформированном выше перечне; то же относится и к номерам компетенций в таблице. Как и ранее, нулевые элементы в таблицах опущены для большей наглядности. Элементы, равные единице, означают, что фактор, для которого составлена таблица, предполагает наличие соответствующей компетенции (столбец) у соответствующего работника (строка).
Эти данные обобщаются в единую таблицу, приведенную в Приложении 2. Ее структура полностью повторяет структуру таблиц для отдельных факторов, а элемент, находящийся на пересечении строки и столбца, является суммой всех элементов, находящихся на пересечении тех же строки и столбца во всех десяти таблицах, соответствующих факторам реализации стратегии. Эти элементы интерпретируются следующим образом: нулевой элемент (пустая ячейка) на пересечении строки и столбца означает, что от исполнителя соответствующей должности не требуется обладание данной компетенцией. Ненулевой элемент означает наличие требований к компетенции, причем чем больше значение элемента, тем большую важность имеет данная компетенция для исполнителя соответствующей должности. Значение такого элемента, большее 1, означает, что требования к наличию компетенции связаны с несколькими критическими факторами. Эти значения следует использовать в качестве весовых коэффициентов, применяемых к индивидуальным оценкам работников для оценки стратегического кадрового потенциала предприятия в целом, например, через описанный в предыдущем разделе числовой агрегат такой оценки.
Далее формируется программа проведения оценочных мероприятий. Для этого данные н требованиях к компетенциям работников объединяются с данными о численном составе работников (поскольку требования к компетенциям составляются применительно к должностям, число которых необязательно равно количеству работников, занимающих такие должности). Этот шаг был проделан путем замены ненулевых элементов обобщающей таблицы на значения о количестве штатных единиц, соответствующих каждой должности (данные из штатного расписания). Результаты этих расчетов приведены в Приложении 3 Далее предполагается на основании данных о допустимой численности групп, проходящих оценку отдельных компетенций, и возможности одновременного привлечения работников к оценке сформировать группы и приступить к разработке графика проведения оценочных мероприятий. Эту работу предполагается проводить совместно с специализированным оценочным центром.
