Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы интеграции 8
1.1. Сущность и типы интеграционных процессов 8
1.2. Юридические аспекты интеграции 22
1.3. Синергетический эффект в интегрированной корпоративной структуре .30
1.4. Централизация и управляемость в интегрированной корпоративной структуре 38
Глава 2 Разработка методов оценки допустимой степени интеграции и независимости участников холдинга 49
2.1. Конкурентоспособность предприятия и методы ее оценки 49
2.2. Оценка допустимой степени интеграции 72
2.3. Оценка допустимой степени независимости участников холдинга 79
Глава 3. Оценка допустимости интеграции ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» и степени их независимости в холдинге 88
3.1. Выработка стратегии развития ОАО «МКХП» 88
3.2. Оценка объема инвестиций, необходимого для повышения конкурентоспособности ОАО «МКХП» 117
3.3. Обоснование целесообразности объединения ОАО «МКХП» и ОАО «Хлебопек» и степени их независимости в холдинге 129
Заключение 140
Библиографический список 153
Приложения 163
- Синергетический эффект в интегрированной корпоративной структуре
- Централизация и управляемость в интегрированной корпоративной структуре
- Оценка допустимой степени независимости участников холдинга
- Оценка объема инвестиций, необходимого для повышения конкурентоспособности ОАО «МКХП»
Синергетический эффект в интегрированной корпоративной структуре
Представляет интерес многообразие названий создаваемых нормативно-правовыми актами объединений: 1) Постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 1993 г. N 1311 «Об учреждении лесопромышленных холдинговых компаний»; 2) Указ Президента РФ «О создании акционерной холдинговой компании «Главстройпром» № 589 от 25 мая 1998 года; 3) Указ Президента Российской Федерации «Об Открытом Акционерном Обществе «Объединенная Судостроительная Корпорация» № 394 от 21 марта 2007 года.
Из определения понятия «группа лиц», которое раскрывается в законе «О защите конкуренции», следует, что оно шире понятия «холдинг» и включает в себя также отношения между организациями, построенные по принципу перекрестного владения акциями. В связи с этим приходим к выводу, что часто используемое на практике понятие «группа компаний» охватывает все организационно-хозяйственные формы второй стадии объединения предприятий, т.е. собственно объединения. Считаем целесообразным закрепить в правовом пространстве понятие «группа компаний», которое вберет в себя отношения между предприятиями, построенные по принципу холдинга, и объединения, построенные по принципу перекрестного владения акциями.
Отметим, что к участникам объединений применяются все элементы хозяйственного права. Если провести аналогию с химией, то молекулой в экономике выступает предприятие. В соответствии со ст. 132 ГК РФ, предприятием признается имущественный комплекс, используемый для осуществления предпринимательской деятельности [101]. Субъектами гражданского права в соответствии со ст. 1 ГК РФ выступают физические и юридические лица [101]. В соответствии со ст. 48 ГК РФ, юридическим лицом признается организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде [101]. Юридическими лицами (ст. 50 ГК РФ) могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации) [101]. Выделяют следующие организационно-правовые юридических лиц (рис.3). Различные организационные формы обладают неодинаковым потенциалом в преодолении определенных трудностей. Превосходство в решении каких-то одних проблем оборачивается неспособностью справляться с какими-то другими [83]. Например, ОАО имеет преимущества перед иными ОПФ в том, что касается мобилизации и высвобождения капитала, диверсификации риска и минимизации издержек коллективного принятия решений, но может нести с собой серьезные потери вследствие отделения собственности от контроля. Считаем, что на этапе создания фирмы, когда требуются большие инвестиции, может быть предпочтительной такая ОПФ, как товарищество, которая обладает более высоким, чем другие ОПФ, заемным потенциалом, т.к. по обязательствам товарищества учредители отвечают всем своим имуществом, которое может выступить в качестве залога. Отметим, что ст. 132 ГК РФ [101] связывает понятие «предприятие» только с предпринимательской деятельностью. Следовательно, имущественный комплекс, используемый для осуществления непредпринимательской деятельности, предприятием не является. В соответствии со ст. 2 ГК РФ [101], предпринимательской является самостоятельная, осуществляемая на свой риск деятельность, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Следовательно, предприятием может быть только коммерческая организация. В соответствии со ст. 23 ГК РФ [101], гражданин вправе заниматься предпринимательской деятельностью без образования юридического лица с момента государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя. При этом к предпринимательской деятельности таких граждан, соответственно, применяются правила ГК РФ, которые регулируют деятельность юридических лиц, являющихся коммерческими организациями.
Как видим, понятие «юридическое лицо» шире понятия «предприятие»: некоммерческие организации являются юридическими лицами, не будучи предприятием; банк, будучи коммерческой организацией, предприятием не является. Предприниматель, деятельность которого регулируется, как деятельность коммерческой организации, предприятием не является.
В экономической литературе встречаем, что «в централизованно планируемой экономике предприятие является просто подразделением в иерархии административного управления национальным хозяйством. В рыночной экономике предприятия выступают как самостоятельные и равноправные субъекты экономической деятельности» [13].
Централизация и управляемость в интегрированной корпоративной структуре
Главная задача руководства любого предприятия — обеспечение высокого качества менеджмента. Качество управления холдинговой компанией достигается гармоничностью взаимодействия дочерних фирм на основе продуманной финансовой и производственной политики материнской компании, определяемой советом директоров [39].
Централизованное стратегическое управление при децентрализованном оперативном управлении, на наш взгляд, должно способствовать повышению управляемости организаций холдинга, а значит, управляемости ИКС. Однако на практике полномочия распределяются, как правило, по другому принципу: материнская компания либо берет на себя решение всех вопросов, либо отвечает за финансы, а дочерние компании — за производство [83].
Отметим важную роль выстраивания отношений между участниками холдинга, достаточную степень их независимости от материнской компании. Потенциально выгодный союз может быть разрушен из-за несбалансированности потоков доходов и расходов внутри ИКС, в результате чего конкурентоспособность одних участников повышается, а других — понижается. Такая несбалансированность может возникнуть из-за высокого уровня централизации управления в холдинге, когда большинство вопросов решается материнской компанией, причем в ущерб некоторых участников, т.е. имеются бизнес приоритеты. Задача определения допустимого уровня независимости участников холдинга сводится, по нашему мнению, к поиску связи между уровнем централизации / децентрализации управления в холдинге и конкурентоспособностью объединения. Считаем, что связующим звеном между централизацией управления и конкурентоспособностью объединения организаций выступает управляемость.
В литературе встречаем, что для достижения управляемости ИКС необходимо создание системы управления, обеспечивающей сохранение ее структуры, поддержание режима деятельности, реализацию ее главной цели [58].
Эффективность управленческого воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей объекта управления. Объект управления имеет собственную логику развития, поэтому достигнутые цели могут не являться результатом управленческого воздействия. В связи с этим оценка управляемости через достижение цели организации не вполне корректна. Оценка управляемости по критерию осуществимости управленческих решений - более подходящий показатель [67]. Однако возникает сложность в отслеживании осуществимости решений ввиду отсутствия статистики по данному вопросу на отдельном предприятии, а также из-за низкой формализации принятых решений или ее полного отсутствия в некоторых организациях.
А.И. Пригожий выделяет следующие виды причин невыполнения различных видов решений: вина исполнителя, порок решения, непредвиденные явления. Удельный вес каждого вида причин невыполнения заданий в общем объеме невыполненных заданий по всем видам решений (приказы, распоряжения, планы) таков [67]: 1) непредвиденные явления — 39 %; 2) порок решения - 33 %; 3) исполнительская дисциплина — 28 %. Как видим, наиболее значительной причиной невыполнения заданий, содержащихся в решениях, оказываются непредвиденные явления. Эта причина характеризуется двумя видами факторов [67]: 1. Организационной неопределенностью, которая вызывается разного рода срывами работ из-за ненадежности внешних и внутренних связей (66 %). 2. Непланируемыми изменениями (34 %), которые делятся на события, сделавшие осуществление задания невозможным (18 %) и события, сделавшие осуществление задания нецелесообразным (16 %). Считаем, что в определенной степени организационную неопределенность можно преодолеть путем вертикальной интеграции. На втором месте по значимости воздействия на неосуществление заданий оказывается порок решения. Иными словами, невыполнение заданий зависит от работников, подготавливающих проекты решений, и от самого лица, принимающего решения. Считаем, что избежать управленческих ошибок можно путем делегирования полномочий. При этом должен учитываться уровень загрузки работников. На последнем месте по значимости воздействия на невыполнение заданий оказывается исполнительская дисциплина. В данном случае задание не выполняется из-за недостаточной квалификации, неоперативности, необязательности, скрытого или явного противодействия и других качеств самих исполнителей. Целевое управляющее воздействие в процессе своего существования сталкивается с некоторыми границами, преодоление которых оказывается или невозможным, или неэффективным. Выделяют следующие границы управляемости [67]: 1. Сложность управляемого объекта. Огромное разнообразие элементов, отношений, интересов, способов поведения, их разнокачественный, многомерный характер могут намного превышать контролирующую способность управления. Поэтому в управлении используются разные приемы упрощения объекта, уменьшения его сложности. Основной из таких приемов -стандартизация (формализация) организационных связей и норм. Типичные организационные стандарты - должность, соподчинение, права, обязанности, зарплата и т.д. Они образуют единую формальную структуру, на которую и направляется управляющее воздействие.
Оценка допустимой степени независимости участников холдинга
Считаем, предельная граница свободы дочерних компаний от материнской компании определяется потерей управляемости в холдинге, что негативно скажется на конкурентоспособности целого и его составных частей. Если принять, что уровень управляемости можно оценить по числу реализованных принятых решений [67], то граница допустимой степени независимости участников холдинга определяется следующим равенством: Управляемость = 0.
Повышению управляемости могут способствовать как рост, так и снижение централизации управления. Это зависит от индивидуальных особенностей рассматриваемой системы. По мнению Г. Хамела и К. Прахалада, как абсолютная централизация, так и абсолютная децентрализация в холдинге ведут к хаосу, в нашей терминологии, — к потере управляемости [86].
Существуют определенные сферы деятельности (ключевые), которые должны находиться под контролем материнской компании, т.к. это способствует повышению эффективности работы бизнес-группы. Речь идет, в первую очередь, о стратегическом управлении, маркетинге, финансовом контроле. Материнская компания может взять на себя функцию определения трансфертной цены. Кроме того, она может контролировать объемы оборота внутренней продукции.
Некоторые авторы при анализе российских интегрированных структур (преимущественно крупных) обнаружили крайне высокую концентрацию не только стратегических, но и оперативных решений на уровне холдинга, в отличие от предприятия. В рамках другого исследования (на основе данных о преимущественно средних компаниях) было продемонстрировано, что разделение полномочий и ответственности между материнской и дочерними компаниями подчинено не логике «стратегические решения — оперативные решения», а логике «финансовые решения — производственные решения» (весь финансовый контур деятельности предприятий сконцентрирован на уровне материнской компании, в то время как управление производством доверено менеджерам предприятий). Практика крупнейших российских холдингов свидетельствует о том, что производство, включая закупки сырья, кадровые вопросы, как правило, находится в компетенции местного руководства, а финансовый контроль осуществляется головной компанией. Степень автономии компаний, входящих в холдинг, определяется главным образом тем, чьей сферой ответственности является маркетинг, сбыт, логистика [44].
В ИКС важными являются как задача определения оптимальной степени централизации / децентрализации управления (уровень принятия решения), так и организация горизонтального потока информации: взаимодействия между подразделениями предприятия, предприятиями фирмы. П. Друкер говорит о четырех основных характеристиках, которые определяют природу решений в бизнесе, а значит, уровень, на котором они должны приниматься [20]. Во-первых, если решение оказывает влияние на будущую деятельность и на отмену его потребуется много времени, то его принятие должно осуществляться на высоком уровне управления. Во-вторых, если решение влияет только на одно подразделение, то оно относится к нижнему уровню. В других случаях его нужно передать на более высокий уровень, где будут тщательно изучены возможные последствия этого решения для всех подразделений, на которые оно моет повлиять; либо оно должно приниматься после консультаций с менеджерами тех подразделений, которых оно затрагивает. В-третьих, если решение затрагивает такие важнейшие качественные факторы, как: основные принципы руководства, этические нормы, социально-политические убеждения и пр., — то оно переходит в разряд более важных и требует утверждения или рассмотрения на более высоком уровне. Наконец, в-четвертых, решения можно классифицировать по частоте возникновения: должны они приниматься регулярно или время от времени (или вообще крайне редко). Оба типа решений должны приниматься в компании на том уровне, который соответствует перспективам, влиянию и качественным характеристикам решения. Правило первое: решение всегда должно приниматься на как можно более низком уровне и как можно ближе к месту, где решение будет реализовано. Правило второе: решение всегда должно приниматься на том уровне, который гарантирует, что будет просчитано возможное влияние этого решения на все сферы деятельности и на глобальные цели. Первое правило содержит указание на тот уровень, выше которого принятие решения передаваться не должно. Второе правило подсказывает, каким является тот уровень, ниже которого принятие решения нельзя передать.
Важно дать людям больше свободы в организации своей собственной работы, налаживании своей собственной деятельности, что даст возможность внести вклад в достижение цели фирмы. Но есть ли пределы в наделении полномочиями? Г. Хамел и К. Прахалад считают, что оно может привести к анархии, если нет разделяемого всеми чувства направления. Бюрократия способна задушить инициативу и прогресс, но это может сделать и большое число наделенных полномочиями, но действующих порознь людей, добивающихся достижения противоречащих друг другу целей. Понятие разделяемого всеми направления, которое авторы называют стратегическим намерением, примиряет потребность в индивидуальной свободе с согласованными и скоординированными усилиями. Сотрудники хотят чувствовать направление точно так же, как стремятся получить полномочия [86].
Анализу необходимо подвергать и горизонтальные связи. Ведь вклад, который менеджер вносит в работу других подразделений, всегда является одной из важнейших составляющих его работы, а порой и самой главной [20]. Взаимодействия очень важны в холдинге, т.к. только благодаря им может возникнуть синергетический эффект — то, ради чего осуществлялась интеграция. Структура управления должна способствовать реализации взаимосвязей.
Оценка объема инвестиций, необходимого для повышения конкурентоспособности ОАО «МКХП»
На первом этапе, связанном с фактом поставки, предприятие-потребитель выплачивает часть стоимости продукции поставщика в рыночных ценах, что эквивалентно использованию трансфертных цен ниже рыночных и предоставлению поставщиком кредита потребителю. На этом этапе предприятие-поставщик осуществляет инвестиции в оборотные фонды потребителя. После того, как предприятие-потребитель получает выручку за свою конечную продукцию, оно возвращает предприятию-поставщику за внутригрупповую поставку разницу стоимости продукции поставщика по рыночным и трансфертным ценам (трансферт) с определенным процентом от этой суммы, называемым ставкой трансферта [65].
Автор вводит следующие обозначения. За единицу товара цены s потребитель выплачивает поставщику сумму s - R, S RB начале периода и (1 + y)R в конце периода. Трансфертная цена равна s - R, величина трансферта R, ставка трансферта у. Использование трансфертных цен ниже рыночных в данной сделке означает инвестиции поставщика в оборотные фонды потребителя, которые сопровождаются компенсацией в виде денежного трансферта с определенным процентом, выплачиваемых вторым агентом первому. В итоге поставщик получит за свою продукцию следующую сумму: (s -R) + (l+y)R.
Можно найти такую ставку трансферта у в пределах нижней и верхней границ, образующих переговорное множество входящих в вертикально интегрированный холдинг предприятий, при которой будут достигаться тактическая, стратегическая оптимальность и равновесие в группе.
В тактически оптимальном состоянии поставщик и потребитель получают максимальную суммарную чистую прибыль в текущем периоде времени. Стратегическая оптимальность достигается при максимизации суммарной чистой приведенной стоимости. Равновесным является состояние, при котором каждый участник будет получать чистую прибыль, не меньшую, чем в случае сделки по рыночным ценам. Ставка по внутригрупповым сделкам определяет распределение суммарной чистой прибыли между участниками. В результате объединения и использования МРТЦ, предприятия получат прибыль, большую, чем в рыночных условиях, причем дополнительно полученная прибыль, по сравнению с независимым функционированием в условиях рынка, распределяется между участниками в зависимости от ставки трансферта. Это подтверждает верность нашего предположение о том, что для достижения наилучших результатов интеграция должна сопровождаться не уменьшением конкурентоспособности каждого участника холдинга.
В равновесном в условиях МРТЦ состоянии значения ставки трансферта, обеспечивающие участникам взаимодействия прирост чистой прибыли относительно варианта использования рыночных цен, представляют собой переговорное множество. При минимальной ставке весь прирост чистой прибыли относительно случая сделок по рыночным ценам достается потребителю, а при максимальной — поставщику. Нижняя (ун) и верхняя (ув) границы ставки трансферта вычисляются по следующим формулам (10),(11): P — альтернативная для поставщика и потребителя стоимость капитала вне их группы (альтернативная доходность капитала агентов); Р І - максимальная чистая прибыль поставщика в случае сделок по рыночным ценам; Pi(Sj) — максимальная чистая прибыль поставщика в случае сделок по трансфертным ценам; a — процентная ставка по кредиту за один период; п — ставка налога на прибыль; ЄІ — собственные оборотные средства поставщика; d — ставка налога на добавленную стоимость от величины, включающей этот налог; R — величина трансферта (величина внутригруппового кредита); Р j - максимальная чистая прибыль потребителя в случае сделок по рыночным ценам; PJ(SJ) — максимальная чистая прибыль потребителя в случае сделок по трансфертным ценам; К сожалению, МРТЦ в представленном А.С. Плещинским виде нам не подходит, т.к. в созданном в 2008 году вертикально интегрированном холдинге, состоящем из ОАО «МКХП» (производство муки) и ОАО «Хлебопек» (производство хлеба) большую потребность в оборотных средствах испытывает поставщик (ОАО «МКХП), а не потребитель (ОАО «Хлебопек») продукции внутреннего оборота (муки). Считаем, что повышению конкурентоспособности участников мукомольной и хлебопекарной отраслей, входящих в вертикально интегрированную корпоративную структуру, будет способствовать следующий предлагаемый нами подход к определению внутренних (трансфертных) цен и объема закупок в холдинге.
Одним из основных преимуществ вертикально интегрированного холдинга называют гарантированный рынок сбыта готовой продукции для одних участников и стабильность поставок основного сырья - для других. В связи с этим в вертикально интегрированном холдинге возникает проблема определения степени самостоятельности участников холдинга в вопросах снабжения / сбыта продукции внутреннего оборота. Важность решения данной проблемы определяется, с одной стороны, необходимостью выживания предприятий холдинга, с другой стороны, интеграция не должна приводить к повышению затрат и / или снижению качества готовой продукции, а значит, к снижению конкурентоспособности участников холдинга.
Предлагаем минимально необходимый объем внутреннего оборота продукции определять с помощью точки безубыточности, рассчитанной для участника первичного звена в технологической цепочке (участника А). Увеличить объем сбыта своей продукции внутри холдинга участник А сможет, только проведя мероприятия по снижению себестоимости и, соответственно, цены на продукцию (предлагаем трансфертные цены оставить равными рыночным ценам участника ИКС).
