Содержание к диссертации
Введение
1 Концептуальные основы оценки эффективности государственной политики по управлению государственным имуществом в холдингах 12
1.1 Целевые установки и содержание государственной политики по управлению государственным имуществом 12
1.2 Оценка как инструмент определения эффективности управления государственным имуществом 32
1.3 Стратегическое управление государственным имуществом на основе программ инновационного развития и модернизации инструментария оценки его эффективности 42
2 Методический инструментарий оценки эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием 58
2.1 Организационно-методический инструментарий оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах 58
2.2 Системный подход к оценке результативности и эффективности управления государственным имуществом в холдингах на основе сбалансированной системы показателей 75
2.3 Методические подходы к оценке эффективности управления непрофильными активами в холдингах стратегически значимых отраслей 92
3 Практические аспекты оценки эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием (на примере оборонно-промышленного комплекса) 103
3.1 Оценка результативности государственной политики по управлению имуществом холдингов в условиях их реструктуризации 103
3.2 Механизм трансформации стратегических и оперативных целей управления имуществом холдингов на примере холдинга (ОАО «Оборонсервис») и субхолдинга (ОАО «Спецремонт») 113
3.3 Практическая реализация методического подхода к оценке эффективности управления имущественным комплексом в субхолдинге (на примере ОАО «Спецремонт») 130
Заключение 147
Список литературы 151
- Оценка как инструмент определения эффективности управления государственным имуществом
- Организационно-методический инструментарий оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах
- Методические подходы к оценке эффективности управления непрофильными активами в холдингах стратегически значимых отраслей
- Практическая реализация методического подхода к оценке эффективности управления имущественным комплексом в субхолдинге (на примере ОАО «Спецремонт»)
Оценка как инструмент определения эффективности управления государственным имуществом
Необходимость оценки эффективности управления государственным имуществом продиктована современной действительностью. Как отмечает О.А. Журавлева, «государство - самый крупный, но далеко не самый эффективный собственник России» [86]. Как считает Д. Нпкитенко, причины этого кроются в отсутствии стратегии управления, а также в отсутствии механизма контроля за реализацией стратегических целей. Кроме того, неэффективное применение технологий управления является следствием недостатка информации об объектах управления из-за неудовлетворительного состояния учета объектов госимущества (карты учета государственного (федерального) имущества часто вообще не представляются в составе отчетности руководителей организаций ГСЭ), отчетности и низкого качества внутреннего контроля и аудита, а также существующего конфликта интересов между менеджментом компаний ГСЭ, ориентированным на получение максимально возможного вознаграждения, и собственником госимущества, действия которого должны быть направлены на обеспечение выполнения организациями государственных задач [147]. Другая не менее важная проблема в сфере управления госимуществом - несовершенство правового поля в РФ, обеспечивающего повышение эффективности управления госимуществом.
В связи с этим оценка результатов управления государственным имуществом, в том числе имущественным комплексом холдингов, является его обязательным элементом. Следует отметить, что на сегодняшний день целевые установки и сферы применения подходов к оценке эффективности управления государственным имуществом многообразны, однако, границы их прикладных возможностей не определены, не сформирована единая терминология, пет выработанной общепризнанной методологии оценки, что актуализирует разработку методических подходов к оценке эффективности управления государственным имуществом холдингов с государственным участием.
Исходя из логики диссертационного исследования, представленной в Приложении А, рассмотрим проблему оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием.
В целом оценка представляет собой суждение о ценности объект, его достоинствах, качестве, его стоимости и значении [45]. Оценивание - это целый комплекс разноплановых мероприятий, направленный на сбор, систематизацию, изучение результатов и эффектов политических и административных решений и действий и обратное включение этой информации в процесс принятия решений. Существует множество видов оценки, которые можно условно классифицировать по времени проведения, по целевому назначению. Наиболее широко из них известны оценки эффективности, результативности, продуктивности, потребностей, затрат и выгод, процесса реализации, влияния.
В. Якунин, С. Сулакшин, В. Багдасаряп, М. Вилисов и др. [145, с. 2405] считают, что о качестве государственного управления можно судить и по соотношению бюджетных (или нефинансовых) затрат к результату, и по доле реализованных на практике целей управления к публично заявленным властью целям.
В зависимости от этапа процесса управления, на котором проводятся оценочные процедуры, можно выделить следующие стадии:
-определение возможности оценивания;
- предварительную оценку (прогнозирование возможных проблем, побочных действий, социальных эффектов, оценка выгод, рисков и т.п.);
- сопровождающее оценивание (оценка реализации программ, осуществление обратной связи, корректировки действий, информирование заинтересованных сторон (стейкхолдеров));
- суммирующее оценивание (определение степени достижения целей программ, управленческих действий и степени их воздействия на социальные, экономические, политические аспекты, а также установление обратного влияния, анализ запланированных и незапланированных результатов).
В качестве критериев оценки выступают:
- эффективность — соотношение результатов и затрат;
- простая результативность - наличие или отсутствие неких (положительных) итогов;
-правильность - соблюдение установленных стандартов, правил и норм, традиций, моральных принципов;
-популярность - определенная поддержка или критика деятельности государства гражданским обществом;
- справедливость — распределение всех вероятных благ, от права участия в деятельности до права пользования результатами управления в соответствии с господствующим принципом справедливости.
Как отмечает А. Цыганок [261], критериями оценки могут быть также и иные характеристики, такие как способность реагировать на изменения (изменчивость или наоборот, стабильность), принципиальность, демократичность, близость результата к поставленным целям и т.д.
А. Беляев и Д. Цыганков отмечают, что развитие оценки эффективности государственного управления прошло несколько этапов [29] (таблица 2).
Позиция Высшего органа финансового контроля США в этом вопросе такова: по мере ускорения темпов перемен в каждой области жизни, перед национальными правительствами по всему миру встают новые и более сложные проблемы обеспечения эффективности деятельности и достоверной отчетности. Одним из средств содействия в решении данных проблем и получения результатов на национальном уровне является разработка ключевых национальных показателей (индикаторов) оценки эффективности [230]. В РФ в ходе бюджетной реформы формируется и развивается система оценки эффективности государственного управления на основе внедрения системы бюджетирования, ориентированного на результат (БОР). В Бюджетном послании Президента РФ Федеральному собранию РФ от 09.03.2007 г. «О Бюджетной политике на 2008-2010 годы» Президентом РФ отмечено, что в государственном секторе будет организована эффективная система аудита результативности бюджетных расходов.
В настоящее время оценке подвергаются государственная политика и программы деятельности, отраслевые политики, стратегии, программы развития, корпоративные программы инновационного развития и т.д. Оценка эффективности деятельности ОИВ побуждает власти устанавливать показатели и индикаторы эффективности государственных программ, срок их реализации.
Оценка эффективности реализации политики по управлению государственным имуществом выполняет функции, отраженные в таблице 3.
Таким образом, оценка выступает инструментом определения эффективности государственного управления и является одним из существенных элементов процесса управления.
Известные на сегодняшний день показатели эффективности управления можно разделить на финансовые, натуральные, стоимостные, условные и другие. Использование отдельных показателей имеет свои особенности, положительные и отрицательные стороны. Так, традиционная система оценки эффективности деятельности компаний, использующая только финансовые показатели и основанная на ресурсном подходе, не дает всесторонней оценки управленческих процессов и достигнутых целей. Зарубежные подходы к оценке эффективности деятельности, в том числе модель MVA Market Value Added -рыночной добавленной стоимости, модель акционерной добавленной стоимости (SVA Shareholder Value Added, Rappaport А.), модель денежной добавленной стоимости (CVA Cash Value Added, Boston Consulting Group), модель доходности инвестиций на основе потока денежных средств (или возврат денежного потока на инвестиции) (CFROI Cash Flow Return on Investments, Madden B.J.) имеют ряд существенных недостатков и ограничений для использования в российской практике [118].
Применение натуральных показателей для оценки эффективности управления госимуществом ограниченно. Оно возможно только при сравнении однородной продукции или качественно однородного труда. Использование показателей рентабельности, производительности, ресурсоемкое, ресурсоотдачи, оборачиваемости, ликвидности и др. также носит узконаправленный характер.
Организационно-методический инструментарий оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах
Государство формирует политику в области управления государственным имуществом, определяет и создает институциональные основы этого управления - органы управления, наделяет их компетенциями, ведет учет и классификацию объектов государственного имущества, принимает решения по вопросам его использования, приватизации, национализации, банкротства, правомерного осуществления гражданско-правовых сделок, управления пакетами акции холдингов (компаний) с государственным участием и пр., т.е. осуществляет свои функции как собственник. При этом задачами государства являются создание системы эффективной системы управления данным имуществом для обеспечения выполнения государственных функций, а также механизма оценки эффективности управления им.
Курс на управление по результатам ставит задачи применения новых подходов к управлению государственным имуществом и холдингами (компаниями) с государственным участием как субъектами ГСЭ. Определение приоритетных направлений модернизации и развития научно-технического и производственного потенциала государственных холдингов, разработка долгосрочных корпоративных стратегии и дорожных карт их реализации относятся к ключевым проблемам, стоящим перед государством в сфере управления имуществом на современном этапе.
Реализация политики по управлению государственным имуществом, как было отмечено в первой главе, осуществляется, в том числе, посредством инновационных программ и стратегий развития холдингов. Являясь проводниками государственной политики, холдинги должны создавать корпоративную систему управления, обеспечивающую эффективное и результативное управление государственным имуществом. Важная составляющей этой системы - оценка эффективности управления, осуществляемая с использованием научно — практического инструментария, представляющего собой совокупность приемов (способов) методов, инструментов.
Большинство экономистов [13; 20] понятия «эффективность» и «результативность» рассматривают как единое целое: результативность представляется в качестве промежуточного этапа оценки эффективности. Например, по определению Ю.П. Анискина, эффективность экономической системы - эю результативность, рассчитываемая как отношение конечных (полезных) результатов её деятельности к использованным ресурсам, определяется как шпе-гральный показатель эффективности на разных уровнях экономической спсіе-мы и характеризует национальную экономику [13, с. 211]. Большой экономический словарь трактует эффективность как «результативность процесса, операции, проекта, определяемую как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение» [32, с. 846].
В межгосударственном стандарте систем менеджмента ISO 9000 «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» [61] используются два термина:
-результативность (effectiveness) - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов;
— эффективность (efficiency) — связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
С точки зрения Г. Минцберга и его коллег [137] для целей управления результативность — это удовлетворение безотлагательных потребностей, когда не беспокоятся о цене. Эффективность предопределяет необходимость оптимизации затрат при выполнении функций.
По мнению Д. Барановского и Л. Чернышевой, если говорить о результативности, то ее можно рассматривать как уровень реализации целей и стратегий, достижения определенных качественных и количественных, а также экономических результатов компании [27, с. 16]. М.Г. Браун рассматривает результативность как способность системы управлення (на каждом уровне управления обеспечивать условия для реализации намеченных целей и стабильного развития социально-экономической системы [40, с. 84].
С точки зрения трактовки эффективности и результативности государственных программ и политик (по разным направлениям деятельности), наиболее полным, на наш взгляд, является понятийный аппарат, представленный представителями сибирской научной школы профессором Н.В. Фадейкиной и профессором И.В. Барановой, согласно которому результативность рассматривается как степень достижения цели, заявленной в рамках реализации государственной программы. В процессе оценки результативности реализации государственных программ фактически достигнутые результаты сопоставляются с целевыми индикаторами. Отношение результатов реализации государственных программ к объему затраченных на их выполнение ресурсов представляет собой эффективность, которая используется в процессе мониторинга эффективности реализации государственных программ и использования бюджетных средств, поскольку она, наряду с определением результативности программы, позволяет оценить стоимость достигнутых результатов. Результаты оценки эффективности служат источником полной и взвешенной информации о целесообразности реализации государственной программы [23; 25].
Автор считает, что предложенная И.В. Барановой [23, с. 34] схема оценки эффективности реализации государственных программ применима и для оценки эффективности реализации ПИР и политики по управлению государственным имуществом, а также холдингами (компаниями) с государственным участием. В рамках настоящего исследования для формирования методики управления непрофильными активами в холдингах (компаниях) мы представим ее в упрощенном варианте
Основные этапы оценки государственных программ (ГП), ПИР и политик включают в себя:
1) систематизацию показателей эффективности и результативности, характеризующих эффективность и результативность реализации ГП и ПИР;
2) сбор, систематизацию информации для расчета показателей (индикаторов) эффективности и результативности ГП и ПИР;
3) план-фактный анализ, т.е. сопоставление достигнутых при реализации ГП и ПИР фактических показателей с целевыми индикаторами, заложенными в ГП и ПИР; ретроспективный анализ; факторный анализ и выявление причин отклонения от целевых индикаторов в процессе реализации ГП и ПИР;
4) расчет и оценку показа і елей результативности п эффективности ГП и ПИР;
5) расчет интегрального показателя результативности и эффективносш реализации ГП и ПИР, позволяющего осуществить пространственно-временное сравнение;
6) разработку управленческих решений по повышению результативности и эффективносш ГП и ПИР.
Обобщая все вышесказанное, уточним понятия эффективности и результативности в аспекте предметной области исследования.
В широком смысле под результативностью управления государственным имуществом в холдингах предлагается понимать степень достижения системы стратегических целей управления холдингами, учитывающую комплекс количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, социальных, экологических, технических и функциональных характеристик выполнения государством управленческих функций по решению стратегически важных для государства задач, а гакже стандарты п ограничения, изменения динамики внешней и внутренней среды, взаимосвязь между задачами (целями) и обьек-тами управления. Под результативностью управления государственным имуществом в холдингах в узком смысле предлагаем понимать достижение стратегических целей программ инновационного развития холдингов, а также cie-пень решения задач и осуществления мероприятий по управлению государственным имуществом в процессе реализации указанных программ.
В широком смысле под эффективностью управления государственным имуществом в холдингах предлагается понимать соотношение результатов достижения системы стратегических целей управления холдингом и затрат, связанных с реализацией мероприятий по управлению развитием холдинга на всех стадиях процесса управления, исходя из интересов объекта управления, участников управления и общества в целом. Под эффективностью управления государственным имуществом в холдингах в узком смысле предлагаем понимать соотношение результатов реализации программ инновационного развития (в части управления государственным имуществом холдинга) и затраченных на их выполнение ресурсов.
Аналитический инструментарий, используемый для оценки результативности и эффективности управления государственным имуществом и холдингами (компаниями) с государственным участием, включает в себя как формализованные, так и неформализованные методы. В последние годы приоритетными становятся неформализованные методы: метод декомпозиции и метод экспертных оценок.
Методические подходы к оценке эффективности управления непрофильными активами в холдингах стратегически значимых отраслей
Одной из задач повышения качества управления государственным имуществом является эффективное управление непрофильными активами, поскольку созданные государственные холдинги в результате приватизации получили в наследство значительный блок непрофильных активов.
В настоящее время определены стратегические приоритеты развития государственных холдингов и возникла потребность вновь классифицировать их активы, среди которых остались непрофильные. Данная проблема является актуальной в связи с необходимостью поиска дополнительных источников финансирования, в т.ч. инвестиций для развития холдингов (помимо бюджетного финансирования), для реализации ПИР.
Как отмечает Е. Киселева [98], в 2011 г. появилась информация о продаже непрофильных активов государственными холдингами. Например, ГК «Ро-стехнологии» приступила к масштабной распродаже непрофильных активов, одной из первых в госсекторе отреагировав на требование властей искать дополнительные источники финансирования. Наблюдательный совет ГК «Росте-хнологии» одобрил программу отчуждения непрофильных активов на 2011 г. На продажу планировалось выставить 537 объектов недвижимого имущества (стоимость которых составляет 6,8 млрд руб.), а также доли и акции 729 компаний балансовой стоимостью более 6 млрд руб. В состав ГК «Ростсхнологии» входят нескольких крупнейших холдингов, имеющих на балансе большое количество непрофильных активов. Например, больше всего акций и долей на балансе компаний, входящих в холдинг ОАО «Российская электроника» (всего 120 активов, из них в 2011 г. на продажу выставлено 86), ОАО «Концерн «Авиаприборостроение»« (145, из них на продажу - 84), ОАО «Стрелковые комплексы» (92 и 79 активов соответственно) [88].
Следует отметить, что в российском законодательстве отсутствует понятие непрофильных активов применительно к государственным холдингам. В отдельных нормативных актах, например, в Заключении Комитета ГД РФ по собственности от 14.09.2006 г. №3.9-73/4.1 по проекту Федерального закона №332114-4 [153] государственные непрофильные активы определяются как имущественные объекты, которые не используются для осуществления полномочии органов государственной власти РФ, установленных федеральными законами и пр. В Приказе Федерального агентства по управлению государственным имуществом Минэкономразвития РФ от 25 июля 2013 г. № 218 [179] принята методология определения профилыюсти активов и работы с непрофильными активами, установлен порядок выявления непрофплыюстп активов в имуществе и критерии классификации для компаний с государственным участием, в которых доля Российской Федерации составляет более 50 %, дано определение профильных и непрофильных активов юридического лица, согласно которому непрофильные активы - это активы, принадлежащие юридическому лицу на праве собственности, наличие/отсутствие/отчуждение которых не может оказать влияние на реализацию стратегии компании.
В диссертационной рабоїе под непрофильными активами холдингов понимается имущество, не используемое в основной деятельности холдингов и его компаний (например, для холдингов ОПК — выполнение госзаказа в целях обеспечения обороноспособности государства).
Холдинги, как хозяйствующие субъекты, заинтересованы в повышении эффективности производства, сокращении издержек, в том числе за счет продажи имущества, не задействованного в основной производственной деятельности (т.е. непрофильного). Таким образом, в рамках реализации политики по управлению государственным имуществом выделяется блок задач по реструктуризации непрофильных активов [12; 123; 263 и др.]:
- получение доходов от реструктуризации активов;
-повышение ликвидности за счет поступлений от реализации непрофильных активов;
- концентрация ресурсов компаний холдинговой компании на основной производственной деятельности;
- оптимизация структуры активов и пассивов компаний, занятых производством или обеспечением производства основной продукции;
- снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непрофильных активов и др.
Как уже отмечалось выше, в целях эффективного управления непрофильными активами целесообразно выводить их в отдельный блок в организационной структуре холдинга (п. 1.3 диссертации).
Особое внимание следует уделять управлению непрофильными активами холдинга на уровне корпоративного центра. В условиях реформирования именно корпоративные центры способны сохранить потенциал холдингов и обеспечить жесткий контроль за управлением активами. При этом должен быть соблюден системный подход к управлению активами сложноинтегриро-ванной структуры, учет финансовых интересов дочерних компаний при реализации непрофильных активов, особенно если эти компании занимаются выпуском гражданской продукции и заинтересованы в получении прибыли. В таких условиях построение эффективной системы управления непрофильными активами холдинга, действующей в интересах собственников (государства), позволит сохранить потенциал необходимых для развития холдинга дочерних компаний.
Учитывая практику деятельности ГК «Ростехнологии», выделим принципы формирования целевых портфелей холдингов и непрофильных активов [232]:
1) принцип синергетического эффекта. Формирование портфеля холдинга должно обеспечивать максимальную координацию синергии, существующих между его компаниями. Основными синергиями принимаются технологические (использование однотипных технологий), производственные (достижение позитивного результата от оптимизации производственных мощностей компаний холдинга) и клиентские, т.е. основные перспективы ССП;
2) принцип сбалансированности портфеля холдинга, т.е. учет как текущего состояния активов (конкурентные преимущества и финансовое состояние), так и перспектив развития (портфель бизнеса), включая диверсификацию рыночных, отраслевых и региональных рисков;
3) принцип сфокусированности портфеля холдинга (концентрация ресурсов и компетенций на ограниченном количестве сегментов рынка холдинга).
Принципиальным вопросом является определение критериев непрофильное активов. На наш взгляд, следует выделить общие критерии и специфические. К общим критериям относятся:
- соответствие активов утвержденным стратегиям;
- степень влияния кооперационных или корпоративных связей на деятельность компаний холдинга за счет тесной синергии;
К специфическим критериям относятся:
а) по объектам недвижимости:
- предназначение для использования в основной деятельности компаний холдинга;
- вовлеченность в основную деятельность холдинга и реализацию производственных программ;
-эффективность использования и/или отчуждения объекта (субъективная оценка, для ее проведения каждый холдинг разрабатывает собственные критерии оценки);
б) по пакетам акций:
- доля участия холдинга в активе: при доле менее 25 % решается вопрос об отчуждении пакета целиком; при доле от 25 % до 50 % рассматривается рост пакета до контрольного или уменьшение до блокирующего; при доле от 50 % до 100 % возможно изменение доли до контрольной;
- профильность / непрофильность деятельности компании, значимость / незначимость для холдинга;
- годовой объем выручки менее 25 млн рублей; в) по финансовым вложениям:
- доля участия государства менее 25%;
- вклад в компанию, которая не осуществляет деятельность в рамках стратегии холдинга;
- отсутствие доказанной существенной выгоды в рамках основной деятельности холдинга от финансовых вложений [232].
При классификации непрофильных активов необходимо учитывать финансовое состояние компании.
Авторский подход к выбору управленческого решения по результатам идентификации состояния непрофильных активов холдингов (на основе оценки их стратегического потенциала и финансового состояния) представлен на рисунке 14.
Практическая реализация методического подхода к оценке эффективности управления имущественным комплексом в субхолдинге (на примере ОАО «Спецремонт»)
Как отмечалось выше, перед государственными холдингами как субъектами ГСЭ стоит задача повышения эффективности производства, сокращения издержек, в том числе за счет продажи имущества, не задействованного в основной производственной деятельности, так называемых непрофильных активов. Актуализация данной задачи связана с тем, что для реализации принятых ПИР необходимы финансовые ресурсы. Так, например в ПИР ОАО «Оборон-сервис» запланировано 50 % (бюджет программы 72 млрд руб.) финансирования НИОКР за счет собственных средств [196]. Оптимизация структуры активов позволит высвободить необходимые, в частности, для ПИР, средства. Опираясь на практику деятельности ГК «Ростехнологии», на основе критериев непрофильности активов, системагизированных автором (к которым отнесены не только объекты недвижимости, но и компании, пакеты акций которых принадлежат государству или профильному государственному холдингу), рассмотрим методический подход к оценке эффективности управления такими активами (компаниями) для выявления значимости их для холдинга, определения выгоды от владения ими.
В отношении непрофильных активов, как элемента имущественного комплекса холдинга, используется весь инструментарии управления, предложенный автором в диссертационном исследовании. В частности, для непрофильных активов строятся дорожные карты ССП, что позволяет осуществить оценку эффективности работы субхолдингов в данном аспекте в соответствии со стратегией развития холдинга.
При построении ССП холдинга автором предложен блок показателей (начиная с уровня холдинга и заканчивая уровнем дочерней компании), связанный с управлением непрофильными активами (таблица 23).
В таблице 23 продемонстрировано два подхода к управлению в холдинге: «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Подход «сверху - вниз» показывает, как можно в рамках реализации стратегических целей управлять таким важным блоком, как непрофильные активы, трансформируя соответствующие цели (соответственно, показатели и их значения). Подход «снизу - вверх» демонстрирует процесс передачи непрофильных активов от дочерних компаний к холдингу для аккумулирования их в блоке реструктуризации и последующего управления (продажи и пр.).
В ходе исследования разработана дорожная карта холдинга ОАО «Обо-ронсервис» по работе с непрофильными активами в рамках реализации ПИР. Этапы реализации дорожной карты в ОАО «Оборонсервис» соответствуют ПИР на 2011 - 2020 гг. Предложенная автором дорожная карта ОАО «Оборонсервис» (рисунок 20) составлена на основе общей карты холдинга, но в нее включены только цели, показатели и инициативы, связанные с управлением непрофильными активами холдинга.
Для построения дорожной карты ОАО «Оборонсервис» на 2013-2020 гг. использован методический подход к оценке эффективности управления непрофильными активами (компаниями) в холдинге, предложенный автором.
Практическая апробация данного подхода продемонстрирована на примере пяти дочерних компаний (заводов одного профиля) субхолдинга ОАО «Спецремонт» холдинга ОАО «Оборонсервис»:
1) ОАО «15 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «15 ЦАРЗ»);
2) ОАО «9 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «9 ЦАРЗ»);
3) ОАО «172 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «172 ЦАРЗ»);
4) ОАО «88 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «88 ЦАРЗ»);
5) ОАО «5 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «5 ЦАРЗ»).
Расчет интегрального показателя стратегического потенциала компании проводится по формуле (2).
В таблице 24 представлены весовые значения показателей для рассматриваемых компаний, определяемые экспертным методом.
Показатель технологической интеграции выше у ОАО «15 ЦАРЗ» и ОАО «172 ЦАРЗ», производственной и клиентской интеграции - у ОАО «9 ЦАРЗ».
Показатели перспективности развития и показатели фокусирования па основных направлениях определены экспертным методом. В качестве экспертов выступали ведущие специалисты блока стратегического планирования, подразделения НИОКР, руководители производственных блоков субхолдингов. По каждой компании (заводу) пять экспертов заполняли анкеты (форма анкеты разработана автором). В таблицах 27-28 приведены результаты анкетирования экспертов по ОАО «15 ЦАРЗ». По каждому вопросу анкеты приведены балльные значения экспертных оценок и выведена их средняя величина.
Полученные результаты оценки показателей перспективности развития и фокусирования на основных направлениях свидетельствуют о том, что ОАО «9 ЦАРЗ» обладает конкурентными преимуществами по сравнению с рассматриваемыми компаниями в плане соответствия стратегии развития холдинга.
Далее рассчитывается интегральный показатель стратегического потенциала каждой компании. С учетом весов показателей интеграции получены следующие значения интегральных показателей стратегического потенциала компаний (таблица 31).
Оценка интегрального показателя вывода актива (компании).
Интегральный показатель вывода актива (компании) определялся путем расчета средневзвешенного значения показателя стратегического потенциала и стандартизованного показателя финансового состояния компании.
Для обеспечения сопоставимости показателя стратегического потенциала (S) и показателя финансового состояния (F) при расчете интегрального показателя вывода актива (компании) значения стандартизованного показателя финансового состояния (F) переведены в балльную оценку (таблица 34).
Расчет интегрального показателя вывода актива 1Я для ОАО «15 ЦАРЗ»: /, = 7,029-0,7+10-0,3= 7,920.
Полученные на 01.01.2010 г. результаты расчетов подтверждают правильность управленческих решений о выведении в 2009-2010 гг. из состава холдинга ОАО «5 ЦАРЗ» и изменении бизнес-деятельности ОАО «88 ЦАРЗ». Заводы ОАО «15 ЦАРЗ», ОАО «9 ЦАРЗ» ОАО «172 ЦАРЗ» решено сохранить и укрепить. Процессы реконструкции и технического перевооружения, происходящие в ОАО «15 ЦАРЗ» и ОАО «172 ЦАРЗ» с одновременным уменьшением объемов госзаказа, привели к снижению показателей эффективности управления (динамика интегрального показателя эффективности управления дочерними компаниями ОАО «Спецремонт» представлена на рисунке 21). Перепрофилирование деятельности ОАО «88 ЦАРЗ» привело к росту производства. Руководству ОАО «5 ЦАРЗ», несмотря на принимаемые меры по увеличению загрузки мощностей и сокращению персонала, не удалось вывести компанию из кризиса.
Далее приведены расчеты показателей эффективности управления непрофильными активами для каждой исследуемой компании (таблица 37):
- для ОАО «15 ЦАРЗ» Ма = [(1 -21 / 15)2 + (1 -61 / 65)2 + (1 - 87/ Ъ5)2\У2\ -для ОАО «9 ЦАРЗ» Ма = [(1 - 19 / 15)2 + (1 - 72 / 65)2 I- (1 - 89 / 85)2]1/2;
- для ОАО «172 ЦАРЗ» Ма = [(1 - 16 /15)2 + (1 - 56 / 65)2 + (1 - 75 / 85)2] 1/2;
- для ОАО «88 ЦАРЗ» Ма = [(1 - 15 / 15)2 + (1 - 70 / 65)2 + (1 - 72 / 85)2] 1/2; -дляОАО«5ЦАРЗ»Ма = [(1- 17/ 15)2ч (1 -43 / 65)2 + (1-69 / 85)2]/2.
