Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы, базовые концепции и принципиальная структура модели зрелости
1.1. Организационная зрелость, как пример использования 10
концепции при исследовании экономических и управленческих феноменов
1.2. Теоретические основания возникновения концепции организационной зрелости
1.3. Уровни зрелости в первоначальных моделях организационной зрелости
1.4. Критическое рассмотрение теоретических основ концепции организационной зрелости
Глава 2. Анализ моделей зрелости процессов и систем проектного управления
2.1. Общий обзор различных моделей зрелости проектного 50
управления
2.2. Общая схема модели зрелости ОРМЗ 70
2.3. Структура содержания модели ОРМЗ 77
2.4. Принципы использования модели ОРМЗ 91
Глава 3. Критический анализ практики применения моделей зрелости в управлении инновационными проектами и выработка рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости
3.1. Исследование положительного практического опыта использования моделей зрелости в управлении проектами
3.2. Критические аспекты и проблемы использования моделей зрелости управления инновационными высоко-технологичными проектами
3.3. Рекомендации по использованию моделей зрелости при управлении инновационными проектами
3.4. Пример управления инновационными проектами на основе выработанных рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости проектного управления
Заключение 164
Список использованной литературы
- Теоретические основания возникновения концепции организационной зрелости
- Критическое рассмотрение теоретических основ концепции организационной зрелости
- Принципы использования модели ОРМЗ
- Критические аспекты и проблемы использования моделей зрелости управления инновационными высоко-технологичными проектами
Теоретические основания возникновения концепции организационной зрелости
Первая модель зрелости появилась в 1991 году и была создана под руководством американского Института инженеров-программистов (SEI -Software Engineering Institute) при Университете Карнеги-Меллона (Carnegie-Mellon University) [107]. В создании и дальнейшем развитии модели принимало участие большое количество специалистов в области инжиниринга компьютерных, электронных и технических систем. Основными участниками разработки и развития модели были представители Министерства обороны США (DoD - Department of Defense), в первую очередь Управление снабжения, технологии и логистики (OUSD/AT&L - the Office of the Under Secretary of Defense on Acquisition, Technology and Logistics), и Комитет по системному инжинирингу Ассоциации военно-промышленного комплекса США (the Systems Engineering Committee of the National Defence Industrial Association (NDIA)). Большое количество организаций военно-промышленного комплекса и гражданских инжиниринговых компаний США внесло тот или иной вклад в разработку модели. Обращает на себя внимание тот факт, что модели зрелости возникли в контексте инновационных проектов, реализуемых в области программного обеспечения и создания сложных программно-аппаратных комплексов и систем, как военного, так и гражданского характера. Таким образом, модели зрелости изначально предназначались для использования инновационными высоко-технологичными проектами.
Возникшая модель зрелости оказалась чрезвычайно популярной и востребованной, что дальнейшему развитию этого класса моделей. Модель зрелости позволяла обеспечить необходимую гибкость при внедрении и развитии методологии проектного управления, особенно в деятельности инновационных организаций. Модель зрелости предоставляет инструменты адаптации методологии проектного управления к уровню готовности и развития организации и ее способностей в области управления проектами.
На основе первоначальной модели зрелости СММ (Capability maturity model) возникли модели, применимые в самых различных отраслях, таких например как, системный инжиниринг (модель SE-CMM - Systems Engineering Capability Maturity Model) [105], разработка программного обеспечения (модель SW-CMM - Software Engineering Capability Maturity Model) [119], или же ориентированные на решение специфических управленческих задач, например, управления человеческими ресурсами (модель Р-СММ - People Capability Maturity Model) [127], управления разработкой новых продуктов и процессов (модель IPD-CMM - Integrated Product and Process Engineering Capability Maturity Model) [125], и, конечно, проектного управления (модели РМММ - Project Management Maturity Model [17], ОРМЗ - Organizational Project Management Maturity Model [99]). Все эти и многие другие модели зрелости в настоящее время активно используются в целях повышения эффективности управления самыми различными проектами. При всей популярности и ощутимых результатах, создаваемых от использования моделей зрелости, следует отметить, что их применение сопровождается рядом проблем и критических по отношению к самим моделям аспектов. Эти проблемы носят как практический, так и теоретический характер. Выявление, анализ и разрешение этих проблем способно существенно повысить эффективность использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами.
В основе первой и всех последующих моделей зрелости лежит концепция организационной зрелости (maturity). Но прежде чем переходит к рассмотрению данной концепции, имеет смысл сделать небольшое теоретическое отступление в данном исследовании и обратить внимание на понимание самого слова «концепция», которое в настоящее время широко используется в научной литературе (в том числе, активно используется в настоящем исследовании) и вызывает часто бурные споры среди представителей различных поколений российской науки управления.
Слово «концепция» имеет корни в латинском языке, где оно означает «1) соединение, сумма, совокупность, система; 2) резервуар, хранилище; 3) формулировка (редакция) юридических актов; 4) зачатие, принятие семени; 5) словесное выражение» [126]. В философии науки, в частности в «Советском философском словаре», под концепцией понимается «определенный способ понимания, трактовки какого-либо предмета, явления, процесса; основная точка зрения на предмет или явление; руководящая идея для их систематического освещения» [35]. Практически аналогичное понимание концепции предлагает «Философский энциклопедический словарь»: «концепция - ведущий замысел, определенный способ понимания, трактовки какого-либо явления; внезапное рождение идеи, основной мысли, художественного и другого мотива» [41]. Таким образом, концепция (иногда используется слово «концепт») представляет собой определенный способ понимания, определенную точку зрения на какое-либо явление. Это означает, что по сути к одному и тому же предмету или явления могут быть применены самые различные концепции, так как они проистекают из разных точек зрения и разных пониманий и трактовок.
В сфере общественных наук значение концепции становится особенно важным, так как явления и процессы, выступающие в качестве предметов и объектов общественных наук, не даны людям в непосредственном восприятии, но могут быть осмысленны только лишь в контексте тех или иных точек зрения, пониманий, трактовой, т.е. концепций. Можно даже высказать тезис, что общественная реальность не может восприниматься вне каких-либо концепций, в той или иной мере обоснованных. Даже самый казалось бы очевидный, выраженный количественно и выступающий как объективный факт общественной жизни всегда предстает в «одеждах» той или иной концепции, а очень часто даже многих концепций.
Критическое рассмотрение теоретических основ концепции организационной зрелости
Как уже было отмечено в п.п. 1.1, модели зрелости оказались чрезвычайно популярными в области проектного управления, что привело к возникновению и развитию моделей зрелости, сфокусированных именно на системах проектного управления.
Модели зрелости, которые стали появляться применительно к проектному управлению, можно разделить на две группы. Первая группа моделей появилась в основном в конце 1990-х годов и включала в себя отдельные попытки адаптировать модель СММ к проблематике управления проектами в различных предметных областях. Так модель, предложенная Дж.Хинксом и др., базируется на выделение зрелости используемых технологий и адаптирует подход модели СММ к последовательному и планомерному использованию информационных технологий. Модель Дж.Хинкса ориентирована на использование в инжиниринговой и строительной отраслях [71]. М.МакКоли предлагает концепцию карты зрелости для использования и развития способностей и процессов управления проектами [85]. Модель зрелости проектного управления, известная также как модель РМЗ, была разработана компанией «Микрофрейм» (Microframe) [122] для разработки своих новых продуктов и представлена Р.Реми [101]. Она описывает подход к анализу и идентификации организационных способностей по управлению проектами. Модель А.Финчера и Дж.Левина [67] предлагает классификацию различных аспектов зрелости в разрезе девяти областей знаний по проектному управлению, закрепленных в стандарте американского Института проектного управления [98]. К.Дули, А.Субра и Дж.Андерсон провели попытку адаптировать модель СММ к проектам разработки новой продукции [66].
Модели второй группы стали появляться в 2000-е годы и носили характер уже самостоятельных конструкций, хоть и выросших на основе принципов, заложенных в модели СММ, но уже ориентированных на применение не к отдельным типам проектов, а стремящихся выработать принципы и положения по развитию способностей по проектному управлению вообще и, самое важное, в контексте всей организации в целом. Отсюда эти модели можно назвать моделями зрелости организационного управления проектами (хотя далеко не все включают в свое название данное словосочетание). Достаточной известной моделью зрелости такого рода является модель (РМ) (Project Management Process Maturity), созданная специалистами Университета Калифорнии в Беркли, отчего она части называется модель зрелости Беркли [79]. Эта модель родилась на основе исследований Й.Квака и В.Иббса [72; 73; 78], равно как и диссертации Й.Квака [77], касающихся вопросов идентификации конкретных результатов от внедрения и использования моделей и методов проектного управления в организациях и оценки зрелости проектного управления. По своей сути модель (РМ)2 является соединением стандарта по управлению проектами института PMI и модели СММ. Модель выделяет пять уровней зрелости в разрезе девяти областей знаний и пяти групп проектов, закрепленных в стандарте PMI. Модель позволяет организациям определять сильные и слабые стороны в области проектного управления и сфокусировать свои усилия на улучшении слабых сторон в целях достижения более высокой зрелости проектного управления. Цель модели состоит в упорядочении всех усилий и обеспечении координации и мотивации в организации в рамках систематичного и последовательного процесса перехода от функционально-ориентированной к проектно-ориентированной системе работы и дальнейшем повышении зрелости системы проектного управления. Пять уровней зрелости модели (РМ) показаны на рис.2.1, а также описаны в табл.2.1.
Первый, стихийный (ad-hoc) уровень зрелости соответствует ситуации, когда в организации нет формально принятых процедур управления проектами, выполнение проектов не планируется, работы проекта слабо определены по содержанию, объему и стоимости. Процессы управления проектами полностью непредсказуемы и слабо контролируемы. Высшее руководство часто не понимает ключевых вопросов управления проектами, поэтому успех проектов зависит в большей степени от индивидуальных усилий, чем от организации процессов управления проектами. Компании, находящиеся на этом уровне, можно охарактеризовать как пытающиеся стихийно освоить базовые процессы управления проектами.
Второй уровень зрелости, определенный (defined) уровень или уровень индивидуального планирования проектов соответствует применению в организации отдельных неформализованных и не образующих единую систему процедур управления проектами. Руководителями проектов процессы управления проектами частично признаются и контролируются. Однако в каждом конкретном проекте планирование и управление зависит от индивидуального подхода его руководителя.
Третий уровень зрелости, управляемый (managed), предполагает частичную формализацию процессов управления проектами и использование базовой системы планирования и управления проектами в организации. Компании, достигшие этого уровня, осуществляют систематический и структурированный подход к проектному планированию и контролю. Проектный персонал подготовлен для понимания и применения методологии и инструментальных средств управления проектами.
Четвертый уровень, интегрированный (integrated), характеризуется полной формализацией с официальным утверждением всех процессов управления проектами и документированием всей соответствующей информации. Компании, достигшие этого уровня, в состоянии эффективно планировать, управлять и контролировать все множество выполняемых ими проектов. Процессы управления проектами хорошо определены, количественно оценены, поняты персоналом и внедрены в практику. Данные, относящиеся к процессам управления проектами, стандартизованы, собраны и хранятся в базе данных для обеспечения эффективного и объективного анализа и количественной оценки процессов. Собранные данные также применяются для прогнозирования нежелательных тенденций и предотвращения возможных неблагоприятных ситуаций, которые угрожают ухудшить производительность и качество. Это позволяет компании создать фундамент для объективного принятия решений.
И наконец, на самом высоком, пятом уровне зрелости или устойчивом уровне (sustained) процессы управления проектами в компании постоянно улучшаются. Обеспечивается автоматический сбор данных по управлению проектами для выявления слабых мест в процессах. Эти данные тщательно анализируются и количественно оцениваются для определения возможностей дальнейших улучшений процессов управления проектами. Этот уровень предполагает наличие и использование инструментов постоянного совершенствования процессов управления проектами. В качестве таких инструментов могут выступать, например, организационные структуры, процедуры и информационные технологии, обеспечивающие возможности аудита, мониторинга и экспертизы проектов.
Принципы использования модели ОРМЗ
Таким образом, учитывая влияние факторов и текущую ситуацию, каждая конкретная организация может отклоняться от последовательности развития организационных способностей, представленной в каталогах стандарта ОРМЗ. Это же можно сказать и о составе и последовательности достижения результатов, влияющих на развитие определенной организационной способности. Кроме этого, организация может самостоятельно вводить свои собственные, новые способности или результаты, совсем не представленные в стандарте ОРМЗ, или же заменять ими уже существующие в стандарте ОРМЗ, также как заменять одни существующие в стандарте способности и результаты на другие.
Виды лучшей практики, организационные способности, их результаты и взаимосвязи между этими элементами имеют в стандарте ОРМЗ рекомендательный, а не обязательных характер. Их следует рассматривать как основу, как шаблон, который можно уточнять и изменять для каждой конкретной ситуации и организации. Но при этом следует внимательно относиться к различным отклонениям (особенно исключениям) от структуры, представленной в каталогах ОРМЗ, так как она базируется на лучшем современном опыте многих организаций.
Стадия 4: Реализация улучшений. После того, как план улучшений утвержден, организация приступает к его осуществлению, т.е. к реализации сформулированных мероприятий, направленных на развитие необходимых организационных способностей, которое складывается в приобретение лучших практик, определяющих целевой уровень зрелости системы организационного управления проектами. Организационные изменения, которые осуществляются в рамках плана улучшений, сами по себе являются проектами. И к ним необходимо применять освоенные в организации методы управления проектами. Таким образом, для достижения более высокой зрелости в организационном управлении проектами необходимо применение управления проектами.
Деятельность по планирования и осуществлению организационных преобразований не входит в область описания модели ОРМЗ и находится за ее рамками. Хотя это выглядит не очень логично, так как модель должна позволять не просто определять путь развития, но и помогать этот путь проходить.
В ходе реализации улучшений множество различных элементов организации потребуют изменений - и организационная структура, и стратегия, и бизнес-модели, и система ответственности, и лидерство, и так далее. Изменение этих элементов организации может приводить не только к результатам, ожидаемым в рамках модели ОРМЗ. Кроме этого, изменяться может как внешняя, так и внутренняя среда организации по другим причинам, не связанным с планом улучшений.
Поэтому важнейшими процедурами в ходе реализации улучшений должен стать мониторинг организационных изменений и пересмотр планов улучшений, для того чтобы своевременно отражать изменений приоритетов и появление новой траектории развития бизнеса.
Стадия 5: Повторение цикла. После того как завершена реализация улучшений, определенных в плане, организация может:
Провести оценку текущего состояния системы организационного управления проектами, для того чтобы определить фактически достигнутый уровень зрелости;
Вернуться к планированию улучшений и перейти к развитию очередных организационных способностей и освоения новых лучших практик, выявленных в ходе предшествующей оценки. Учитывая обычную продолжительность реализацию улучшений, большинство организаций должно быть склонно к выбору первого варианта, т.е. к проведению очередной процедуры оценки.
С помощью такой оценки руководство организации может более точно определить достигнутые улучшения в системе организационного управления проектами. Кроме этого, очередная оценка позволит взглянуть на организацию, изменившуюся за прошедшее время не только в силу произведенных улучшений. Современный бизнес изменяется весьма динамично. И за период, в течение которого был реализован план улучшений, могли измениться и бюджетные ограничения, и стратегические цели, и технологии, и методологии, и конкурентная ситуация, и ожидания потребителей, и так далее. Все это естественным образом повлияет на понимание достигнутой и необходимой зрелости системы управления.
Некоторые организации в рамках первого цикла применения ОРМЗ осуществляют небольшое количество мероприятий по улучшения, и поэтому склонны без повторной оценки переходить к созданию и реализации нового плана улучшений, основанного на информации предыдущей оценки.
Устойчивое развитие организационного управления проектами может быть достигнуто только путем многократного повторения цикла применения модели ОРМЗ. Первый цикл повышения зрелости должен создать фундамент для дальнейших успехов и достижения большей эффективности системы управления организации. Организации должны использовать модель ОРМЗ для постоянного и долговременного развития лучших практик, способностей и в конечном итоге для постоянного повышения зрелости системы управления.
Для иллюстрации применения модели ОРМЗ приведем условный пример, предложенный разработчиками этой модели [99].
Корпорация А решила применить модель ОРМЗ. Ниже представлен возможный вариант применения модели ОРМЗ.
Стадия 1: Подготовка к оценке организации. Приказом генерального директора корпорации А инициируется проекта внедрения модели ОРМЗ и создается команда проекта. Члены команды изучают стандарт ОРМЗ. При этом особое внимание обращают на методику применения модели ОРМЗ, изложенную в стандарте, т.е. на цикл использования модели ОРМЗ.
Стадия 2: Проведение оценки. Члены команды осуществляют оценку своей организации с помощью изложенной в стандарте ОРМЗ методики и программного обеспечения, поставляемого вместе со стандартом. В рамках этого программного обеспечения они отвечают на все поставленные вопросы. После завершения исследования организации они формируют отчетную документацию.
С помощью программы они распечатывают перечень видов лучшей практики, присутствующих в корпорации А, и перечень отсутствующих лучших практик. Все виды лучшей практики сгруппированы по признакам принадлежности к трем областям организационного управления проектами и по четырем уровням зрелости процессов. В каталоге лучшей практики эти группы имеют идентификаторы, показанные в табл. 2.5.
Критические аспекты и проблемы использования моделей зрелости управления инновационными высоко-технологичными проектами
Использование моделей зрелости в управлении проектами демонстрирует, что критические элементы, выявленные в концепции организационной зрелости в п. 1.4 настоящей диссертации действительно важны и могут приводить к снижению эффективности при использовании этих моделей. Особенно болезненным представляется применение модели зрелости проектного управления в сферах управления инновационными проектами. Эта «болезненность» полностью подтверждается анализом примеров использования моделей зрелости в практике инновационных компаний, в особенности в компании ФД, использовавшей модель зрелости для повышения эффективности управления своими инновационными проектам.
Рассмотрение проекта «Триумф» позволяет подтвердить вывод о том, что в инновационном проекте крайне важным источником эффективности являются личностные качества и неформальные отношения между людьми. И те и другие позволяют коллективам гибко реагировать на непредвиденные обстоятельства, совместно искать новых неожиданных решений. Сопоставляя «мягкие», неформальные практики в проекте «Триумф» с принципами моделей организационной зрелости, можно заметить, что такие практики являются проявлением организационной незрелости, и по мере повышения зрелости они должны устраняться и заменяться рациональными и формализованными процедурами. Но проект «Триумф» показывает, что именно неформальные практики стали одним из важнейших механизмов управления проектом. Одновременно с этим, формализация процессов управления инновационными проектами привела к негативным моментам, связанным с тем, что формализованная система процессов не способна отразить всю специфику реализуемых процессов. Поэтому формальные процессы и процедуры становятся все менее и менее эффективными по мере повышения уровня зрелости. Часто формальные процедуры начинают противоречить друг другу, что заставляет людей действовать по собственным «неписанным» правилам.
Оказывается, что для инновационной деятельности организационная незрелость, как она проявляется в неформальных практиках, может сопровождаться выработкой эффективных инструментов управления творческой и поисковой деятельности. Именно неформальные практики позволяют спонтанно реагировать, импровизировать, экспериментировать, искать новые решения. Но, как это ни парадоксально, применительно к инновационной деятельности именно «незрелые» практики управления проектами становятся наиболее эффективными с точки зрения повышения уровня инновационности. Ведь, как сказал наш великий поэт А.С.Пушкин, большое количество «открытий чудных» подготавливаются не только духом рационального просвещения и опытом, сыном ошибок трудных, но «и гением, парадоксов другом, и случаем, богом изобретателем» [114]. Инновационная деятельность во многом сродни любому виду творчества и поэтому предполагает особый творческий климат, характеризующийся свободой действий, спонтанностью решений, открытостью и неформальностью коммуникаций. Как говорили греческие философы и поэты, именно хаос является источником любого творения [118].
Обобщая рассмотрение критических аспектов (как теоретического, показанных в п. 1.4, так и практических, показанных в п.3.2) использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами, в диссертации вырабатываются рекомендации по повышению эффективности использования моделей зрелости в проектно-ориентированных инновационных компаниях. Данные рекомендации являются основными научными результатами настоящей диссертации.
Во-первых, модели зрелости должны быть адаптированы к стратегии развития компании. Каталоги моделей ОРМЗ и CMMI содержат в себе лучшую практику проектно-ориентированных компаний, собранную и проанализированную специалистами профессиональных институтов, а поэтому никоим образом не отражающих специфику конкретных компаний. Некая обобщенная лучшая практика неизбежно требует адаптации, причем не только с точки зрения готовности компании воспринимать те или иные процессы или процедуры проектного управления, т.е. с точки зрения уровней зрелости, но и с точки зрения конкретных положений стратегии компании. Одна компания может заниматься большим количеством относительно небольших по бюджету и продолжительности типовых проектов. Для такой компании выработка и совершенствование единой методологии проектного управления действительно приведет к повышению эффективности деятельности, по причине возникновения экономии от масштаба и кривой опыта. Для другой компании стратегия предполагает высокий уровень адаптации и кастомизации проектов исходя из требований клиентов. В этой ситуации стандарты проектного управления не должны обладать избыточной жесткостью. Третья компания может заниматься проектами разработки и продвижения «прорывных» инноваций. Для этой компании, проекты которой существенно отличаются друг от друга, формализация и стандартизация процессов управления проектами в связи с повышением уровня зрелости организации должна проводиться крайне осторожно, так как единые стандарты может хорошо подходить для одних проектов и совершенно не подходить для других.
