Содержание к диссертации
Введение
Глава I. Роль и значение управления доходами в гостиничных предприятиях
1.1. Основные понятия управления доходами гостиничных предприятий. 11
1.2. Факторы управления доходами гостиничных предприятий 24
1.3. Теоретические основы технологий управления доходами 46
Глава II. Анализ методов управления доходами в трехзвездочных гостиничных предприятиях г. Москвы 70
2.1. Анализ и прогноз доходности гостиничных предприятий г. Москвы 70
2.2. Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности гостиничных предприятий 88
2.3. Методические рекомендации по улучшению технической и организационной поддержки системы управления доходами в гостиничных предприятиях 108
Глава 3. Пути совершенствования управления доходами трехзвездочных гостиничных предприятий 123
3.1. Методика определения базового тарифа для отдельного гостя различных сегментов потребителей 123
3.2. Методика динамического формирования тарифов трехзвездочных гостиничных предприятий с учетом мультипликаторов основных факторов, влияющих на этот тариф 128
3.3. Расчет типичных кривых бронирования для трехзвездочных гостиничных предприятий г. Москвы 146
Заключение 161
Список использованной литературы
- Факторы управления доходами гостиничных предприятий
- Теоретические основы технологий управления доходами
- Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности гостиничных предприятий
- Методика динамического формирования тарифов трехзвездочных гостиничных предприятий с учетом мультипликаторов основных факторов, влияющих на этот тариф
Факторы управления доходами гостиничных предприятий
В Российской Федерации индустрия гостеприимства получила мощный импульс к ускорению в процессе рыночных преобразований экономики и ее интеграции в гостиничный сектор глобальной мировой хозяйственной системы. Расширение экономического пространства в условиях глобализации существенно повысило требования к конкурентоспособности и устойчивости гостиничного бизнеса, что обусловило необходимость его функциональной, структурной и институциональной реорганизации, формирования новых механизмов рыночного взаимодействия.
Отечественный рынок услуг индустрии гостеприимства находится в процессе своего становления. Современный этап этого становления характеризуется существующими противоречиями, обусловленными наложением и переплетением остатков прежней плановой советской системы гостиничного хозяйства, продуктов рыночного становления гостиничного бизнеса в трансформируемой экономике России, усиливающихся процессов глобализации. В сложившихся обстоятельствах формирование российского рынка услуг индустрии гостеприимства приобретает ранг приоритетной научной проблемы, которая лишь начинает осваиваться отечественной экономической наукой и общественно-хозяйственной практикой. Выявление специфики становления отечественного рынка услуг индустрии гостеприимства и обоснование стратегического подхода к его формированию позволят раскрыть реальный потенциал российского рынка услуг индустрии гостеприимства и определить наиболее эффективные пути его дальнейшего развития.
В последнее время в экономической литературе появляются публикации, содержащие описание управления доходами гостиничных предприятий. В связи с тем, что публикаций по этой теме очень мало, само понятие управление доходами еще недостаточно конкретизировано, научная дискуссия по этому вопросу продолжается. Поэтому представляется целесообразным уточнить понятийный аппарат этой экономической категории и разработать инструментарий управления доходами гостиничных предприятий.
В отечественной литературе понятие управление доходами гостиничного предприятия рассмотрено еще недостаточно полно, именно эффективное управление доходами является основой экономического роста и фактором стабильности любого гостиничного предприятия в условиях высокой конкуренции.
Особенности функционирования и развития сферы услуг в условиях рыночной трансформации и глобализации экономических отношений рассмотрены в работах Л. Абалкина, О, Белокрыловой, X. Ворачека, В. Грибова, Э. Деминга, П. Диксона, Е. Жильцова, Г. Журавлевой, В. Иноземцева, О. Иншакова, Д. Львова, Р. Мердика, Н. Мироновой, Р. Рассела, Б. Рендера, К. Хаксевера и др.
Отдельные аспекты становления и развития сферы туризма и индустрии гостеприимства в современной экономике России нашли отражение в работах В. Азара, Е. Балашовой, В.П. Белянский, М. Биржакова, Дж. Боуэна, Р. Браймера, Л. Вагена, Ю. Волкова, Е.А Джанджугазовой, X. Инграма, М.В. Кобяк, Д.А Козлова, В. Квартальнова, Ф. Котлера, М.Ю. Лайко, А. Лесника, Дж. Мейкенза, Г. Папиряна, Е. Поляковой, С.С. Скобкин, С. Туманова, Дж. Уокера, А. Чудновского и др., а аспекты бизнес-планирования в этой отрасли экономики нашли отражения в работах, А.А. Ларионова, Л.А. Васильева и др.
В Российской Федерации управление доходами в индустрии гостеприимства и туризма начало формироваться в середине 90-х годов XX века. За прошедшие десятилетия туристические потоки и деловая активность населения Российской Федерации выросли многократно, что вызвало и соответствующий высокий спрос в индустрии гостеприимства и туризма (см. Приложение 1 и 2). Это проявилось как в значительном увеличении количества гостиниц, пансионатов, домов отдыха, кемпингов, туристических баз и т.п., так и в существенном расширении предоставляемых ими спектра услуг.
В последние годы в российском гостиничном бизнесе произошли кардинальные изменения, фактически трансформация сферы гостиничных услуг в современную индустрию гостеприимства, обусловленную внедрением инновационных технологий и повышением степени технической оснащенности гостиничных предприятий, формированием крупных гостиничных комплексов и сетей, обеспечивающих комплексное и ориентированное на потребителя обслуживание. Крупные гостиничные предприятия не только обеспечивают проживание гостей, но и поставляют им целые комплексы сопутствующих услуг, таких как стоянки для автотранспорта, предоставление залов для проведения конференций, лечебно-оздоровительные процедуры (например, тренажерный зал и/или фитнесс-центр), занятия с детьми при специализации на семейном отдыхе и др. Сложность управления такими предприятиями (существующими системами управления доходами1) очень высока и сопоставима с таковой на крупных промышленных предприятиях, в холдингах и т.п.
Существуют различные подходы к определению понятия управления доходами. В иностранной литературе используется термин yield management и revenue management. Часть авторов считает, что yield management относится только к доходам, полученным от размещения гостей. Понятие revenue management включает в себя все источники доходов. Кайме рассматривает понятие управление доходами с точки зрения применения информационных
Джонс и его коллеги в 1995 году провели исследование и доказали, что управление доходами - это интегрированный, беспрерывный и систематический подход к максимизации доходов от продажи номеров путем манипулирования тарифами в соответствии с прогнозируемыми изменениями структуры спроса.
В экономическом словаре на сайте http://www.investorwords.com управление доходами определяется как процесс анализа и выявления потребительского поведения в целях достижения максимального дохода от скоропортящегося товара2.
Среди российских ученых также существуют различные подходы к определению управление доходами. Так, Д.А. Козлов считает, что управление доходами это скорее новейшая методология, включающая в себя достижения из разных областей науки: экономики, маркетинга, ценообразования, математики, статистики, информационных технологий и т.д.
А. Л. Лесник считает, что управление доходами представляет собой метод управления продажами имеющегося в наличии номерного фонда по тарифам, позволяющим получить максимальную прибыль от комбинации элементов (количество продаж и цена) в определенный момент времени4.
Теоретические основы технологий управления доходами
Например, в первую ночь была достигнута 65% загрузка с ADR 80 долл. Во вторую ночь загрузка составила 80%, a ADR - 65 долл.
Менеджеру по управлению доходами следует определить, что же является выгоднее для гостиничного предприятия. По показателю средней цены первая ночь лучше, а по показателю загрузки - вторая. В этом случае следует рассчитать RevPAR. Для первой ночи он составит 65 X 80% = 52 долл., а для второй - 80 X 65% = 52 долл.
При более высокой загрузке у гостиницы больше шансов продать дополнительные услуги, такие как ресторан, спа, гольф и т.п.
При меньшей загрузке и большей цене гостиница экономит на переменных издержках таких как, например, уборка номеров.
В целом, достаточно сложно решить, какой из указанных вариантов прибыльнее для гостиничного предприятия и этот вопрос не имеет точного ответа. Менеджерам по управлению доходами необходимо разрабатывать собственные стратегии, в соответствии с собственными представлениями о доходности.
В настоящее время большинство менеджеров делают основной акцент при оценке результатов своей деятельности на RevPAR. У такого анализа можно выделить следующие недостатки.
Первый недостаток состоит в том, что гостиничное предприятие, которое имеет соответствующий своему рынку RevPAR, не обязательно является рентабельным. RevPAR не отражает взаимного влияния между отделами номерного фонда и службой питания (Food and Beverage (F&B)).
Например, у двух разных гостиничных предприятиях с одинаковым объемом номерного фонда значение показателя RevPAR может быть одним и тем же (например, 100 долл.). При этом, в первом гостиничном предприятии загрузка составляет 50% и средний тариф 200 долл., а во втором загрузка равна 80% при среднем тарифе 125 долл. Однако, следует принять во внимание, что у второго гостиничного предприятия общая выручка будет больше, так как большая загрузка, вероятнее всего, увеличит доходы от дополнительных услуг (F&B, телефон, прочие услуги). Соответственно, увеличатся и переменные расходы в связи с увеличением оборота.
Второе: в разных гостиничных предприятиях по-разному учтываются незаезды, ранние выезды и штрафы за отмену бронирования. Некоторые гостиничные предприятия учитывают долю таких доходов при расчете RevPAR; другие относят полученные таким образом доходы в статью «прочие доходы»; третьи учитывают их при расчете общего дохода от номеров, но не учитывают при расчете средних тарифов. Все это затрудняет сравнение показателя RevPAR между гостиничными предприятиями.
Третье: показатель RevPAR не учитывает стоимость продажи номера (т.е. стоимость посреднического канала, комиссионные, платежи GDS) . На самом же деле, номер, проданный за 100 долл. через канал с 20% комиссией повлияет на RevPAR положительным образом, в то время как номер, проданный напрямую клиенту за 90 долл. более рентабелен для гостиницы. Поэтому, при большой доле продаж через посредников RevPAR отеля может быть на уровне, а вот рентабельность вовсе нет.
Четвертое: анализ, сфокусированный на показателе RevPAR, затрудняет сравнение небольших и крупных гостиничных предприятий. Требуемого уровня RevPAR труднее достигнуть в крупных отелях. Очевидно, намного проще продать свои 100 номеров и иметь соответствующий данному рынку RevPAR, чем продать 500 или 1000. Также сложнее сравнивать отели с ограниченными услугами питания с теми, которые имеют крупные единицы напитков и питания, поскольку эти дополнительные доходы не учтены в RevPAR.
Добавочная выручка (маржинальная прибыль, Contribution Margin) -это показатель измеряющий разницу между ценой и переменными затратами. Затраты не учитывают непроданные номера. Показывает прирост общей суммы выручки, полученной гостиничным предприятием от продажи дополнительной единицы продукции. Данный показатель рассчитывается по следующей формуле: МП = Цена на номер — Переменные издержки
Расчет показывает, что гостинице необходимо добиться загрузки в 83,3%, чтобы получить идентичный доход при снижении средней цены с 120 долл. до 110 долл., при неизменных переменных затратах.
Валовая операционная прибыль на номер (Gross Operating Profit per Available Room (GOPPAR)) - один из современных показателей прибыльности гостиничного предприятия. RevPAR не принимает во внимание всех доходов, полученных гостиничным предприятием, кроме как доходов от продажи номерного фонда. В то же время, доходы от ресторанов и прочих услуг не учитываются.
Наибольшим недостатком GOPPAR считается то, что сравнение разных гостиничных предприятий по этому показателю еще сложнее, чем по RevPAR, поскольку известно, что пропорция прибыли от услуг питания в высококлассных гостиничных предприятий гораздо выше, чем у низкобюджетных. Кроме того, существует также зависимость и от места расположения гостиничного предприятия. Так, например, загородный пятизвездный отель для туристов предоставляет существенно больше услуг питания, чем бюджетный отель в центре города.
GOPPAR определяется как валовая операционная прибыль на доступный номер в день, где валовая операционная прибыль рассчитывается как общая выручка за вычетом операционных расходов. Формула следующая: Валовая операционная прибыль за период GOPPAR = — V - Количество дотупных номеров за период Так, отель с 100 номерам и валовой операционной прибылью в 1000000 долл. будет иметь GOPPAR, равный: 1000000 долл./(100 номеров X 365 ночей) = 27,4 долл. Этот показатель позволяет оценить эффективность управления издержками.
Первые примеры применения GOPPAR в качестве одного из основных показателей состояния гостиничных предприятий появились еще в 2002-2003 годах. Американские консультанты из Сан-Франциско Larkspur Hospitality Company сделали акцент на применении такого показателя как GOPPAR в 2002 году и с тех пор успешно практикуют его использование. Larkspur стал применять GOPPAR потому, что он дает ясную картину эффективности, прибыльности, степени контроля над издержками, сбалансированности прибылей и убытков, то есть того, что невозможно увидеть через RevPAR.
GOPPAR особенно хорошо отражает результаты мер по снижению издержек и то, как контролируются издержки в продолжительном отрезке времени, в частности, после улучшения рыночных условий
Оценка влияния внешних и внутренних факторов на эффективность деятельности гостиничных предприятий
Распределение мощностей. Распределение мощностей - это решение о том, принимать или отклонять предложение о покупке гостиничного номера, как распределить номерной фонд различным сегментам или для разных каналов продвижения, выделение квоты на продажу на определенный момент времени. В данной области управления доходами проводилось незначительное количество исследований, поэтому измерительные элементы были выделены на основе анализа работы практиков: РМ1. Система управления доходами распределяет номера для каждого сегмента рынка. РМ2. Существуют инструменты, позволяющие сделать доходные аналитические решения, основанные на бронировании для групп. РМЗ. Перебронирование осуществляется рационально, с учетом того, что «гость от стойки» является необходимой частью эффективного управления доходами. РМ4. В гостиничном предприятии отслеживается кривая бронирования для всех сегментов. РМ5. При анализе ценности каждого потребителя, включаются также и дополнительные его траты (еда и напитки, спа и т.д.) в дополнение к стоимости номера. РМ6. В любой момент времени в свободной продаже должен находиться определенный процент номеров для высокодоходной категории клиентов. Информационные технологии (ИТ). Информационные технологии -это совокупность оборудования, программного обеспечения, людей и процессов, необходимых для настройки и обслуживания информационных систем поддержки гостиничных предприятий. По результатам анализа, проведенного в данной диссертационной работе, были адаптированы элементы: ИТ1. ИТ поддержка для системы управления доходами отвечает ее потребностям. ИТ2. Система бронирования гостиничного предприятия интегрирована в систему управления доходами. ИТ4. Компьютерное обеспечение системы управления доходами отвечают ее потребностям. ИТ5. Система бронирования и система управления доходами работают совместно в режиме реального времени.
Организационная поддержка системы управления доходами. Большинство ОМ моделей исследуют упрощенные ситуации, предполагая, что сотрудники, отвечающие за бизнес-процессы, действуют последовательно и рационально и не являются сами по себе движущей силой фактора эффективности системы. Это обобщение справедливо и для системы управления доходами. Однако, сотрудников, задействованных в системе, можно и нужно рассматривать как основной фактор работоспособности системы. Это справедливо и для системы управления доходами, в которых сотрудники определяют успешное применение системы. Данным исследованием планируется заполнить пробелы, включая процессы и линии поведения, которые влияют на поведение работников через общую концепцию организационной поддержки системы управления доходами.
Исследования в рамках организационного поведения и стратегий подтверждаются доказательством того, что культура гостиничного предприятия влияет на эффективность всего предприятия в целом. Существует множество определений культуры в данной области. Распространено определение Орейли и Чапмана1 - как система общих ценностей и норм, определяющих соответствующие отношения и поведение для членов организации. Культура устанавливает руководящие принципы и правила, как себя вести и, соответственно, позволяет гостиничному предприятию стандартизировать выполнение процедур. Эта стандартизация помогает уменьшить стохастическое свойство людей. Определение организационной культуры охватывает очень широкую область для исследования. Таким образом, в данной работе будет использован общий смысл этого широкого определения, но со спецификой системы управления доходами.
Организационную поддержку системы управления доходами можно определить как систему общих ценностей и норм, определяющую отношение и поведение сотрудников относительно опыта системы управления доходами. На базе проведенного исследования, можно выделить следующие составляющие организационной поддержки системы управления доходами: усиление организации, стимулирование, правильная организационная структура, образование и обучение. Рассмотрим каждый из пунктов подробно.
Усиление организации в данном контексте рассматривается как кросс-функциональное усилие для улучшения системы управления доходами на всех уровнях. Обязательства руководителей являются частью организационной поддержки. Что характерно для системы управления доходами, многие эксперты в данной области считают данный пункт обязательным для эффективной системы. Данное утверждение подтверждается исследованиями в области реализации всеобщего управления качеством и ИТ систем . Система управления доходами требует обязательной поддержки со стороны топ менеджмента и поощрения действий сотрудников. Кроме того, исследования в данной области показывают, что кросс-функциональная поддержка на всех уровнях организационной структуры способствует повышению эффективности. Как результат, можно сделать вывод, что усиление организации помогает определить определенные отношения и поведения сотрудников на гостиничном предприятии.
Методика динамического формирования тарифов трехзвездочных гостиничных предприятий с учетом мультипликаторов основных факторов, влияющих на этот тариф
На основе полученных данных проводится анализ, как изменение цен влияет на кривую бронирования, выяснить текущие гостиничные тренды и сравнить с трендами гостиничных предприятия в своем кластере. Также следует сравнивать, текущую кривую бронирования с кривой за прошлые годы.
В результате гостиничное предприятие устанавливает квоты номеров для всех сегментов гостей.
Важным элементов квотирования является сегмент, имеющий название «Бронирование в последнюю минуту». Такие бронирования возникают в последнюю минуту и трудно прогнозируются. Но данный сегмент является высокодоходным, поэтому квоты на него следует рассчитывать отдельно. Как и в случае «Бронирования в последнюю минуту» во внимание должна приниматься категория гостей «Клиенты от стойки». Данная категория может относиться к различным ценовым сегментам, к ней относятся те, кто готов заплатить полный тариф (Rack rate (RR)). Перед распределением квот на основные сегменты следует выделить квоты на данную категорию.
Для каждого сегмента устанавливаются стратегические ограничения, позволяющие нацелить тариф на определенный сегмент гостей. Такие ограничения применяются к тарифам на основе специфической даты заезда. Разрабатывая ограничения, необходимо в дальнейшем отслеживать их влияние на спрос. Необходимо проверять все каналы продаж на предмет применения установленных ограничений. Для специальных мероприятий, ожидаемых в гостиничном предприятии или рядом, следует устанавливать ограничения заранее. Соотношение профиля бронирования и фактического бронирования определяет характер поведения клиентов гостиницы. Когда эти две кривые начинают расходиться, следует предпринимать меры по коррекции (см. рис. 3.3.19).
При снижении уровня бронирования относительно профиля бронирования гостиничным предприятиям следует принимать бронирования с повышенным уровнем скидок или применить маркетинговые стратегии, если до даты заезда еще осталось значительное время. При превышении уровня фактического бронирования над профилем бронирования следует принимать бронирования не только со сниженным значением скидки, но и за полную стоимость.
Данный алгоритм был применен для трехзвездочного гостиничного предприятия г. Москвы. Были использованы данные за период с января 2013 г. по декабрь 2014 г. Используя механизм установления ограничений (квотирования) с рассчитанными кривыми бронирования для различных сегментов, было установлено, что прибыль выросла на 2,54% по сравнению с традиционной системой управления доходов. Данный подход однако привел небольшому к снижению загрузки.
Трехзвездочные гостиничные предприятия г. Москвы в отличие от других предприятий, все еще слабо используют новые достижения управления доходами. Исследования показали, что управление доходами в трехзвездочных гостиничных предприятиях развивается медленнее, чем в гостиничных предприятиях четырех и пяти звезд.
Процесс управления доходами регулирует тарифы в течение определенного временного периода на основе прогнозирования спроса для увеличения дохода гостиничного предприятия.
Система управления доходами предназначена для определения ежедневного порогового значения такого показателя как «тариф покупки», основанного на спросе. Далее на основе определенного порогового значения определяется, какие сегменты потребителей принять, а какие отклонить. Процесс решения о принятии или отклонении бронирования может зависеть от тарифа номера, комплиментного размещения с ограничением пребывания или уровнем предполагаемой загрузки. Система управления доходами обычно взаимодействует с системой управления гостиничным предприятием (PMS).
Рабочий процесс системы управления доходами состоит из следующих этапов: 1) построение прогнозов по сегментам и длительности их проживания, 2) построение прогнозов по неявкам, ранним заездам и поздним выпискам, 3) расчет «тарифа покупки», 4) расчет «тарифа покупки» для каждого сегмента, 5) заключение по каждого сегменту, 6) внедрение заключения в PMS.
Использование данного инструмента в системе управления доходами дает возможность оптимизировать прибыльность каждого потока доходов путем создания персональных тарифов и предложений для каждого отельного потребителя. Для достижения персонального тарифа и предложения система STATISTIC A Data Miner должна быть интегрирована в PMS.
Автором была разработана методика динамического формирования тарифов трехзвездочных гостиничных предприятий с учетом мультипликаторов основных факторов, влияющих на этот тариф.
В диссертационной работе предлагается новый подход динамического формирования тарифов для трехзвездочных гостиничных предприятий. Он основан на учете сезонных тарифов и факторов, влияющих на эти тарифы. Автором были обоснованы следующие факторы: 1) время бронирования до даты заезда, 2) свободные к продаже номера на момент бронирования, 3) длительность пребывания гостя в гостиничном предприятии, 4) количество человек (размер группы).
Для упрощения постановки задачи, динамика данных факторов исследуется с помощью линейных или кусочно-линейных функций воздействующих факторов, чей уровень наклона определяется алгоритмом оптимизации. Кусочно-линейные функции выбираются на основе логических ожиданий, определяемые экспертами. Если количество свободных к продаже номеров больше порогового значения, то коэффициент данного фактора должен быть низким для привлечения большего количества гостей с помощью более низкого тарифа.
Каждый коэффициент регулирует повышение тарифа вверх или вниз около базового тарифа на основе определенных воздействующих переменных. Данные параметры оптимизированы. Предложенная модель динамического формирования тарифов имеет преимущество. Оно заключается в модификации тарифа учитывающего надбавки и скидки. В результате тариф отражает различные скидки, вытекающие из нескольких переменных.
Похожие диссертации на Методы управления доходами трехзвездочных гостиничных предприятий и их совершенствование (на примере г. Москвы)
