Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Проблемный анализ положения авиатранспортных предприятий СНГ в условиях переходной экономики 8
1.1. Внешняя среда функционирования предприятий переходной экономики 8
1.2. Анализ функционирования авиатранспортных компаний в рыночной экономике 13
1.3. Анализ проблем развития авиапредприятий стран СНГ 26 Выводы по первой главе CLASS 42 Глава 2. Методические подходы системной реструктуризации авиатранспортного предприятия в условиях переходной экономики 45 CLASS
2.1. Целевая модель реформирования авиатранспортного предприятия и выбор методов его системной реструктуризации 45
2.2. Формирование системы комплексной реструктуризации авиатранспортного предприятия 52
2.3. Методы формирования плановых представлений комплексной реструктуризации авиатранспортного предприятия 63
2.4. Разработка содержательных моделей системы комплексной реструктуризации авиатранспортного предприятия 71
2.5. Методы реализация плановых представлений комплексной реструктуризации авиатранспортного предприятия 84 Выводы по второй главе 89
Глава 3. Методика проведения системной реструктуризации авиатранспортного предприятия на основе проектного управления 92
3.1. Процессы управления изменениями и этапы проекта системной реструктуризации авиатранспортного предприятия 92
3.2. Структура и содержание диагностического анализа авиатранспортного предприятия при проведении комплексной реструктуризации 100
3.3. Методические основы планирования проекта комплексной реструктуризации авиапредприятий 111 Выводы по третьей главе 136 Заключение 138 Библиография 140 Приложение 1 148 Приложение 2 177
- Внешняя среда функционирования предприятий переходной экономики
- Анализ функционирования авиатранспортных компаний в рыночной экономике
- Целевая модель реформирования авиатранспортного предприятия и выбор методов его системной реструктуризации
- Процессы управления изменениями и этапы проекта системной реструктуризации авиатранспортного предприятия
Введение к работе
Рубеж веков оказался чрезвычайно трудным для стран СНГ, составляющих прежде единое экономическое пространство - СССР и осуществляющих сложнейший переход от одной общественной формации к другой. Страны СНГ несмотря на огромные человеческие и природные ресурсы, переживают беспрецедентный системный кризис, в том числе в управлении. В силу объективных внешних и внутренних условий начиная с индустриализации 30-х годов в советской экономике сложился, а затем укрепился и развился технологический принцип организации. Так как развитие экономических систем осуществляется циклически, то и экономика, основанная на технологическом принципе организации производства, прошла этапы своего становления, развития и угасания.
Основными факторами, способствующими началу кризиса советской экономики, стали резкое усложнение производства, рост его масштабов, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, что на определенном этапе превысило ресурсные возможности экономики.
Просто и быстро реформировать существующие промышленные предприятия по предметно-продуктовому принципу невозможно. Это было бы реально, если экономика стран СНГ имела бы оптимально функционирующие предприятия. В экономике стран СНГ таких условий пока нет. Предприятия под воздействием изменения спроса на продукцию/услуги, методов их производства и обслуживания потребителей сталкиваются с необходимостью изменения своих структуры и функций или, что чаще, - комплексного изменения методов функционирования - так называемой реструктуризацией. В качестве оправдавшего себя механизма преобразований проявила себя реструктуризация, осуществляемая силами специально подготовленных команд специалистов предприятий с участием консультантов при актив-
ном использовании внутренних возможностей самих компаний. В этих условиях реструктуризация стала высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (орга--низаний) и рассматривается как совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития.
Началу работ по реструктуризации предшествует комплексная диагностика, по результатам которой принимается решение о конкретном наборе мероприятий и работ, связанных с преобразованиями.
Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технике технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово- экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции/услуг, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово экономических результатов деятельности.
Для специфических условиях функционирования авиатранспортных предприятий стран СНГ и особенностей авиационного бизнеса сложными проблемами являются реализация рыночных функций управления, таких как: внутрифирменное планирование, маркетинг, НИОКР, производственный и финансовый менеджмент, а также управление персоналом., тем более что их внедрение должно осуществляться в комплексе на системной основе. Методического инструментария для системного решения комплекса проблем реструктуризации авиатранспортных предприятий пока нет. Речь идет об инструментарии проектного управления предприятия, позволяющим повысить организованность, надежность, гибкость, приспособляемость и эффективность систем управления предприятий для решения главной их проблемы - выживания в условиях перехода от одного уклада
хозяйственных связей к другому. На наш взгляд, такой инструментарий должен разумно сочетать разработки отечественных и зарубежных теоретиков и практиков по вопросам управления.
В разработку отечественной теории планирования и управления значительный вклад внесли А.Г.Аганбегян, В.В. Бузырев, Д.М.Гвишиани, А.П.Градов, В.И.Данилов-Данильян, Л.И.Евенко, В.С.Кулибанов, Б.З.Мильнер, А.А.Модин, А.М.Немчин, Н.П.Федоренко, Ю.И.Черняк, Л.М.Чистов и др.
Различные направления современного менеджмента развиты в трудах И. Ансоффа, Р. Акоффа, С. Вира, П. Дракера, Д. Клиланда, Ф.Котлера, Д.Макгрегора, Т.Питера, Ф.Тейлора, Р.Уотермена, А.Файоля, Г. Эмерсона, С. Янга и др.
Тем не менее, разработка основ системного инструментария реструктуризации авиатранспортных предприятий, позволяющего повысить адаптивность и эффективность систем управления, является, на наш взгляд, актуальной в настоящее время как с научной, так и с практической точек зрения.
Цель исследования - разработка методов системной реструктуризации авиатранспортного предприятия в условиях переходной экономики.
Объектом исследования является система управления авиатранспортным предприятием.
Предмет исследования: методика реструктуризации авиатранспортного предприятия - как система методов, моделей и правил комплексного реформирования предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям.
Теоретической и методологической основой исследования явились положения теории познания и экономической теории, законы Российской Федерации и республики Азербайджан, методические и справочные
материалы, а также труды отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблеме.
Проведенные исследования базируются на методологических основах системного анализа, теории организации, управления проектами, а также на таких методах, как реинжиниринг бизнес-процессов, управление качеством и др.
Научная новизна исследования заключается в следующем:
- уточнены и структурированы проблемы авиатранспортных предприятий
в переходной экономике;
- сформулировано комплексное понятие - системная реструктуризация
предприятия в условиях перехода к рыночным отношениям;
предложена целевая модель системной реструктуризации авиатранспортного предприятия;
обоснована система мероприятий по реструктуризации предприятия;
обоснованы методы реинжиниринга бизнес-процессов для формирования рыночных функций управления предприятием;
предложена методика формирования комплексного проекта поэтапной реструктуризации авиатранспортного предприятия
Практическая значимость работы. Использование результатов работы в практике управления позволит обеспечить управляемость и необходимую степень адаптации авиатранспортных предприятий к изменениям внешней среды переходной экономики. Практическая значимость работы состоит в том, что положения и выводы проведенного исследования доведены до конкретных рекомендаций по формированию комплексного проекта реструктуризации авиатранспортного предприятия.
Апробация работы. Основные положения работы докладывались на научных семинарах кафедры маркетинга и управления проектами СПбГИЭУ и научной конференции аспирантов. По теме исследования опубликовано 4 работы, отражающие основное содержание диссертации.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
В первой главе - «Проблемный анализ положения авиатранспортных предприятий в условиях переходной экономики» проведен анализ внешней среды и результатов функционирования авиапредприятий стран СНГ (на примере России и Азербайджана). Исследованы роль и положение авиатранспортных предприятий в переходной экономике. Выявлены и структурированы проблемы авиатранспортных предприятий, определены цели и задачи исследования.
Во второй главе - «Методические подходы системной реструктуризации авиатранспортного предприятия в условиях переходной экономики» сформированы методы и модели системной реструктуризации и ее целевая модель. Определен объект и сформирована система реструктуризации авиатранспортного предприятия. Сформулировано понятие - системная реструктуризация предприятия. Предложены методы реинжиниринга существующих бизнес-процессов в ходе реструктуризации авиатранспортного предприятия.
В третьей главе - «Методика проведения системной реструктуризации авиатранспортного предприятия на основе проектного управления» определены процессы управления изменениями при системной реструктуризации предприятия на основе проектных методов и этапы проекта реструктуризации авиатранспортного предприятия. Предложена структура диагностического анализа, а также разработана методика планирования проекта системной реструктуризации авиатранспортного предприятия.
В заключении сформулированы основные выводы и результаты диссертационного исследования.
В приложении приведены статистические и аналитические данные.
Внешняя среда функционирования предприятий переходной экономики
Для понимания сущности и специфики кризиса экономики стран СНГ учитывать необходимость коренного изменения хозяйственных связей между предприятиями при переходе к рыночным отношениям.
В условиях рыночной экономики относящиеся к различным отраслям предприятия, выстраиваясь в определенной последовательности, функционируют как одно целое, осуществляя весь воспроизводственный цикл конкретной продукции. Сами предприятия, работают практически на всем протяжении воспроизводственного цикла того или иного товара, обеспечивают рыночные отношения на основе координации межотраслевых связей. Такие особенности хозяйственных связей между промышленными предприятиями присущи организованной по предметно-продуктовому принципу экономике.
Принципиально по-иному была организована советская экономика. На протяжении длительного периода в стране сложилась нерыночная структура экономики. Она характеризуется доминированием технологической специализации при которой предприятия функционируют как одно целое как правило, лишь в рамках одной отрасли. При этом полный воспроизводственный цикл движения продукции на уровне предприятий не контролируется и не регулируется. Подобная специализация нашла свое отражение в отраслевой структуре экономики и в ее организационном выражении - системе министерств. Причем для согласованной деятельности отраслевых ведомств необходимо жесткое государственное планирование. Понятия "предметная организация" и "технологическая организация" отражают принципиальные различия в характере подготовки кадров, видах размещения оборудования, характере проектирования предприятий и их инфраструктуры и т п. При этом, переход от технологической к предметной организации экономики фактически означает полное обновление производственного, трудового потенциала предприятий, технологий, параметров выпускаемой продукции.
Кризис экономики стран СНГ это прежде всего кризис сложившейся отраслевой экономической структуры, отражающий исчерпание заложенного в ней потенциала развития, при невозможности экономики быстро перейти от технологической к требуемой рынком предметной организации производства. В результате экономика вошла в разбалансированное состояние, что сделало невозможным поддерживать устойчивые хозяйственные связи между разными отраслями и регионами без резкого сокращения производства и потребления.
С точки зрения глубины дезорганизации экономических систем различают межсистемный и внутрисистемный кризисы.
Межсистемный кризис сопровождает переход экономической системы к новому качественно иному режиму своего функционирования и предполагает смену экономического строя. Межсистемные кризисы -обычно самые тяжелые из всех кризисов, и связаны с полным разрушением старой экономической структуры. Трансформация переходной экономики является настолько глубокой, что обычно сопровождается хаосом во всех основных сферах жизнедеятельности общества. На наш взгляд, кризис экономики стран СНГ в настоящий момент времени можно охарактеризовать как: комплексный кризис, сопровождающийся кризисом всех основных сфер жизнедеятельности общества; всеобъемлющий кризис, охватывающий национальную экономику в целом, все регионы, секторы экономики, предприятия, а также все фазы воспроизводства; кризис, находящийся в стадии кризисного спада; межсистемный кризис, связанный с глубинной дезорганизацией прежней экономической системы при переходе к качественно иному типу экономики.
Анализ функционирования авиатранспортных компаний в рыночной экономике
Продукция авиапромышленности обладает высокой интеллектуалоемкостью. Например: стоимость 1 кг магистрального самолета составляет 1000 долларов, 1 кг боевого самолета - 3000 долларов (для сравнения, стоимость 1 кг автомобиля составляет до 20 долларов). Существенную роль в развитии авиапромышленности за рубежом играет правительственная поддержка научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР).
По данным института Бейкера (США) в 1990 году 52 % всех государственных субсидий в промышленность США приходилось на авиакосмическую отрасль. В результате, в этой отрасли 70 % общего объема затрат на НИОКР (авиационно-космическая, электротехника и электроника) производится за счет государственных субсидий (таблица 1 Приложения 1).
Развитие авиапромышленности обеспечивает значительное количество квалифицированных рабочих мест. По данным фирмы "Боинг", продажа самолетов на 1 млрд. долларов создает 100 тыс. прямых и косвенных рабочих мест. Поэтому, государство оказывает активное содействие и протекционизм для развития национальной авиапромышленности.
Авиаперевозки как специализированный вид бизнеса в развитой рыночной экономике на Западе никогда не приносили прибыли.
Убытки British Airways и голландской компании KLM за последний квартал 1999 финансового года составили для первой почти 100 и для второй более 12 миллионов долларов. Причем, в заявлении для прессы компании KLM говорится, что фирма не ожидает прибыли ни в текущем, ни даже в следующем году. Опытным путем установлено, что специализированные пассажирские авиакомпании имеют постоянный убыток до 10% от оборота. Но, самолеты продолжают летать, а авиационный бизнес компании не покидают. Наоборот, та же British Airways собирается потратить в ближайшее время почти миллиард долларов на переоборудование салонов своих самолетов с целью повышения их комфортабельности. С экономической точки зрения, какой-то «неправильный» бизнес получается. Дело в том, что авиационный бизнес в постиндустриальном мире в корне отличается от российского и других стран СНГ - крупная убыточная авиатранспортная компания здесь не более чем звено в глубоко интегрированной цепочке авиационного холдинга. Задача такой авиакомпании - обеспечить бесперебойное функционирование высокорентабельного бизнеса других его подразделений.
Прибыль авиационному холдингу дают следующие виды бизнеса: глобальные распределительные системы (Global Distribution Systems, -GDS), с нормой прибыли не менее 5%; экспресс-доставка (норма прибыли 10 -20%); агентства по продаже билетов, туристические агентства (10% прибыли); отели (норма прибыли не менее 5%); фабрики по производству бортового питания (1-5% прибыли); ремонтные мастерские (норма прибыли 1-5 %); рестораны и магазины, расположенные в аэропорту (норма прибыли 5 - 10%).
Эксперты различают два вида таких авиационных холдингов: зарабатывающие в основном на «обслуживании пассажиров»; зарабатывающие преимущественно на обслуживании «других авиакомпаний».
К первой группе относятся такие авиационные холдинги, как: Finn Air, SAS, Air France, United Airlines, Lufthansa, JAL и другие. Они интегрированы в туристический, гостиничный и почтовый бизнес, что и приносит львиную долю прибыли. Например, Finn Air контролирует больше половины рынка туристических услуг Финляндии и получает от этого более половины всей своей прибыли, а холдингу SAS более половины прибыли приносит владение сетью отелей Radisson-SAS по всему миру. Холдинг Lufthansa, владея крупным пакетом акций в корпорации DHL, зарабатывает в основном на услугах по обычной и экспресс-доставке почты и грузов. На этом зарабатывают основные деньги и JAL Тохе владеющая пакетом акций DHL, и Air France, контролирующая французскую службу доставки почты EMS и некоторых ее дочерних структур, в частности СП в России «EMS-Гарантпост».
Целевая модель реформирования авиатранспортного предприятия и выбор методов его системной реструктуризации
Процесс комплексного изменения методов функционирования предприятия называют реструктуризацией. Широко используемый в хозяйственной практике термин «реформирование предприятий» раскрывается в основном официальном документе [92] как «изменение принципов действия предприятий, направленное на их реструктуризацию...». В «Типовой программе реформы предприятия» [109] реформирование трактуется иначе «Цель реформы предприятия... может быть достигнута путем реструктуризации предприятия...».
Таким образом, реструктуризацию можно рассматривать как основное средство реформирования предприятий. Используя терминологию Р. Акоффа [3], можно отметить три ключевые понятия процесса реструктуризации предприятия. Опорное представление -предвидение того, как будет развиваться предприятие без проведения реструктуризации. Целевое представление выражает, чего и когда хочет добиться предприятие в результате реструктуризации. Разница между целевым и опорным представлением создает тот разрыв, ликвидировать который призвана реструктуризация. Плановое представление - описание того, как далеко может продвинуться предприятие в осуществлении своих стремлений по реструктуризации.
Исходя из проведенного анализа (1.З.), можно отметить, что опорное представление о дальнейшем функционировании авиатранспортного предприятия без проведения его системной реструктуризации бесперспективно. Для сравнения мы располагаем целевым представлением успешного авиационного бизнеса, рис. 2.1.
Как отмечалось в 1.2., деятельность авиатранспортного предприятия может приносить доход только в том случае, если будет встроена в разносторонний диверсифицированный бизнес по комплексному обслуживанию людей, перемещающихся в воздушном пространстве.
Авиатранспортное предприятие в этом случае является одним из элементов системы авиационного холдинга. Для того чтобы такой диверсифицированный бизнес успешно функционировал и развивался, необходима развитая система внутрифирменного планирования, нужны квалифицированные кадры и особые управляющие технологии, способные связать воедино достаточно разнородные информационные потоки.
Разница между целевым и опорным представлением создает тот разрыв, ликвидировать который призвана работа по проведению реструктуризации. Но авиатранспортные предприятия, в силу ряда объективных причин не смогут сразу реализовать целевое представление. Задача разработчиков плана реструктуризации - определить насколько можно приблизиться к осуществлению целевого представления. Тогда, процесс реструктуризации будет состоять из ряда отдельных проектов реструктуризации предприятия для реализации ряда последовательных плановых представлений, рис. 2.2.
Реализация отдельных плановых представлений, т.е. реально достижимых последовательных этапов реструктуризации авиатранспортного предприятия может быть реализована на основе концепции управления проектами. Основу этой концепции составляет взгляд на проект, как на изменение исходного состояния любой системы (в нашем случае - авиатранспортного предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и является содержанием управления проектами.
Подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов. В настоящее время в проектах реструктуризации используется также большое количество относительно новых методических подходов, применяемых на различных этапах реформирования предприятия. Каждый из этих методов кратко можно описать следующим образом:
- реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) — метод кардинальной перестройки бизнес-процессов в целях достижения качественно иного, более высокого уровня показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия; используется как комплексное средство реорганизации предприятия или отдельных ее организационных единиц;
- АВС/АВМ - методология (Activity Based Costing/Activity Based Management) — совокупность методов стоимостного анализа, а также методов повышения экономической эффективности процессов управления; используется как аналитическое средство, а также средство повышения экономической эффективности процессов и организационных единиц;
Процессы управления изменениями и этапы проекта системной реструктуризации авиатранспортного предприятия
Процесс системной реструктуризации авиатранспортного предприятия предлагается осуществить в виде инновационного организационного проекта. Управление изменениями в любой сфере -одно из определений проекта. Промежуток времени между моментом начала проекта и моментом его окончания называется жизненным циклом проекта. Жизненный цикл проекта - последовательно сменяющие друг друга во времени фазы, через которые проходит любой проект. Фаза проекта - одна из основных частей стадии жизненного цикла проекта. Чаще всего рассматриваются четыре основные фазы: концепция, разработка, осуществление (реализация) и завершение.
Проекты состоят из отдельных процессов. Процесс в управлении проектами - это серия действий, приводящая к результату. Процессы управления проектами составляют пять групп: - Процессы инициирования - распознавание (понимание) того, что определенный проект или фаза должны начаться и необходимо вовлечение ресурсов в их выполнение. - Процессы планирования - создание и поддержание работоспособной схемы достижения деловой цели, ради которой был предпринят проект. - Процессы исполнения - координация людских и других ресурсов для выполнения плана. - Процессы контроля - проверка достижения поставленных целей путем отслеживания и измерения прогресса и осуществления корректирующих действий при необходимости. - Процессы завершения - формализация приемки результатов данного проекта или фазы и приведение проекта или фазы к соответствующему концу.
Группы процессов соединяются посредством производимых результатов: результаты одного процесса становятся входными данными для другого. Среди групп процессов связи повторяются - планирование обеспечивает исполнение документированного плана проекта еще на ранних стадиях, а затем представляет документированные изменения плана по мере осуществления проекта. Эти связи показаны на рис. 3.1.
Управление проектом комплексной реструктуризации авиатранспортного предприятия связано с реализацией ряда функций. Расшифруем кратко содержание функций управления проектом:
1. Управление интеграцией - включает в себя описание основных процессов, необходимых для соответствующей координации различных элементов проекта. Данные процессы включают разработку плана проекта, исполнение плана проекта и всеобщий контроль изменений.
2. Управление целями - описывает процессы, необходимые для гарантии того, что в проект включены все необходимые, и только необходимые виды деятельности для его успешного завершения. Включает инициирование, планирование целей, уточнение целей, проверку целей и контроль изменений целей.
3. Управление временем - описывает процессы, требуемые для обеспечения своевременного завершения проекта. Включает в себя процессы определения работ, их последовательности, оценки их продолжительности работ, создания расписания работ, контроля расписания.
4.Управление стоимостью - описывает процессы, гарантирующие выполнение проекта в рамках утвержденного бюджета. Состоит из планирования ресурсов, оценки их стоимости, составления сметы, определения сметной стоимости, контроля бюджета проекта.
5. Управление качеством - описывает процессы, необходимые для удовлетворения потребностей заказчика проекта. Состоит из планирования качества, гарантии качества и контроля качества. 6. Управление человеческими ресурсами - описывает процессы, направленные на наиболее эффективное использование человеческих ресурсов, используемых в проекте. Состоит из организационного планирования, набора персонала и совершенствования команды.
7. Управление коммуникациями - описывает процессы, гарантирующие своевременное и соответствующее производство, сбор, распространение, хранение и расположение проектной информации. Состоит из планирования коммуникаций, распределения информации, представления отчетности о ходе выполнения.
8. Управление риском - описывает процессы, связанные с определением, анализом и ответной реакцией на риск проекта. Состоит из определения риска, количественного измерения риска, разработки ответных действий и контроля над ответными действиями в отношении риска.
9. Управление закупками - описывает процессы, требуемые для получения необходимого количества товаров и услуг от организаций извне. Состоит из планирования обеспечения, планирования требований, выбора поставщиков и управления контрактом.
Внутри любой группы процессов и функций управления проектом отдельные процессы и функции связаны между собой своими входными данными и результатами. Поэтому, каждый процесс или функцию управления проектом можно описать по его: - Входным данным - документам или документируемым предметам, над которыми будет производиться действие. - Инструментарию и технологиям - аппарату, приложенному к входным данным для получения результатов (выходных данных). - Результатам (выходным данным) - документам или документируемым предметам, которые являются результатами процесса.
