Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретико-методологические предпосылки становления стратегического маркетингового управления 15
1.1. Оценка эволюции концепций стратегического управления 15
1.2. Обоснование трансдисциплинарного подхода к развитию методологии стратегического управления 28
1.3. Приложение трансдисциплинарного подхода - стратегическое маркетинговое управление бизнес-организацией 36
Глава 2. Концепция стратегического маркетингового управления бизнес-организацией 51
2.1. Типологизация рынков на основе бизнес-критериев 51
2.2. Увязка прибыли, целей и задач бизнес-организации на основе количественной формулы стратегического маркетингового управления 65
2.3. Построение концепции стратегического маркетингового управления бизнес-организацией 77
Глава 3. Методический комплекс стратегического маркетингово го планирования и инструменты его реализации 106
3.1. Разработка структуры и содержания процедур стратегического маркетингового целеполагания 108
3.2. Табличное форматирование анализа внешней и внутренней среды 133
3.3. Разработка шаблонов для определения и фильтрации стратегических задач 147
3.4. Формирование стратегических карт и целевых показателей ....168
Глава 4. Технологии и рекомендации по внедрению стратегиче ского маркетингового управления в практику бизнес-организации 186
4.1. Технологии реализации стратегии: операционализация целей и задач, коммуникация, контроль и корректировка 186
4.2. Особенности стратегического маркетингового управления в корпорации и на различных фазах жизненного цикла компании 200
4.3. Рекомендации по внедрению системы стратегического маркетингового управления 209
Глава 5. Апробация методологии стратегического маркетингового управления на примере российских производственных предприятий 224
5.1. Разработка стратегического целеполагания строймонтажной компании в нефтегазовом сегменте 224
5.2. Увязка показателей главных стратегических целей и задач машиностроительной компании 233
5.3. Организация реализации стратегии сохранения доли рынкаком-пании мобильной связи 242
5.4. Постановка системы стратегического маркетингового управления на фазе становления компании 253
Заключение 265
Библиографический список 268
- Обоснование трансдисциплинарного подхода к развитию методологии стратегического управления
- Увязка прибыли, целей и задач бизнес-организации на основе количественной формулы стратегического маркетингового управления
- Формирование стратегических карт и целевых показателей
- Особенности стратегического маркетингового управления в корпорации и на различных фазах жизненного цикла компании
Обоснование трансдисциплинарного подхода к развитию методологии стратегического управления
Стратегическое маркетинговое управление бизнес-организацией (предмет нашего исследования) имеет теоретические и методологические корни в областях маркетинга и стратегического управления.
По своей сути стратегическое управление является полидисциплинарной наукой, объединяющей ряд ранее известных научных дисциплин и направлений. При этом вопрос об объекте его изучения в настоящее время не вызывает дискуссий. Он понятен - это бизнес-организация, или фирма во всех ее проявлениях. Вот что пишет по этому поводу автор первой отечественной монографии, в которой представлены идеи стратегического управления и его эволюция В.С. Катькало: «... междисциплинарно сть (стратегического управления. - Прим. автора) обусловлена особенностями ... объекта теории - фирм, являющихся сегодня сложнейшими социальными организмами...» [56, стр. 10]. Это же подтверждает и другой видный отечественный исследователь стратегического управления В.Л. Тамбовцев, говоря о стратегической теории фирмы следующее: «Представляется очевидным, что объектом теорий фирмы выступает совокупность фирм — реально существующих и (относительно) легко идентифицируемых феноменов окружающего нас мира» [147, стр. 7].
Классик современного стратегического управления Р. Акофф этот феномен представлял как триединую сущность. Первая сущность - предприятие как машина. Предприятия представлялись как машины, функцией которых является обслуживание их создателей, обеспечение их адекватной отдачей на вложенные время и деньги. Вторая сущность - предприятие как организм. Подразделения завода так же, как в организме печень, сердце, мозг, связаны между собой и выполняют определенные функции. При этом предприятие наделялось собственными жизнью, а главными целями предприятия, как и любого организма, считались выживание и рост. Третья сущность - предприятие как организация. Ор ганизация есть (1) целенаправленная система, которая (2) является частью одной или более целенаправленных систем и (3) части которой — люди — имеют собственные цели [6].
Наше рассмотрение объекта стратегического управления - бизнес-организации - во многом опирается на вышеизложенный подход Р. Акоффа и состоит в представлении фирмы в триедином неразрывном виде как экономической единицы, системы процессов и организации людей. Такой выбор автора диссертации определяется необходимостью, с одной стороны, многоаспектного рассмотрения данного понятия, с другой - выделения направлений его анализа и оценки.
Что касается определения предмета исследования стратегического управления как научного направления, то здесь в специализированной литературе существует ряд отличающихся друг от друга подходов. Принято считать, что одно из первых научных пониманий стратегии фирмы было предложено в середине прошлого века А. Чандлером, в котором он делал упор на определение долгосрочных целей: «Стратегия есть установление основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка программы действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [194, стр.16]. Необходимо подчеркнуть, что это определение актуально и поныне.
В современной литературе по стратегическому управлению присутствуют как нечастые прямые определения предмета исследования, так и многочисленные толкования сути стратегии, стратегического управления и его задач. Приведем некоторые характерные примеры определений зарубежных и отечественных ученых.
И. Ансофф: «Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям» [9, стр. 143].
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy) [98].
О.С. Виханский и А.И. Наумов: «Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе» [21, стр. 206].
A.Т. Зуб предпринял попытку все определения стратегического управления свести к одному из трех подходов или их комбинаций: «1) подход, акцентирующий внимание на параметрах организационного окружения (анализ окружения); 2) подход, основывающийся на определении долгосрочных целей организации и путей их достижения (цели и средства); 3) подход, ставящий во главу угла деятельность по реализации стратегии (деятельностный подход)» [48, стр. 6].
B.С. Катькало: «Суть предмета теории стратегического управления состоит в выяснении источников и механизмов создания и обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ фирм, обеспечивающих им присвоение экономических выгод (рент), недоступных соперникам» [56, стр. 52].
Несмотря на большое многообразие существующих определений, разные акценты и подходы, в них можно выделить общую базу - теорию управления и нацеленность на долгосрочный успех бизнес-организации. Исходя из этого мы можем определить предмет стратегического управления как создание и развитие бизнес-организаций, ориентированное на долгосрочный успех на рынке. При этом долгосрочный успех бизнес-организации понимается нами в первую очередь как достижение целевого роста прибыли и капитализации.
Впервые концепция стратегического управления была представлена классиком управления и «отцом стратегического управления» Игорем Ансоффом в мае 1973 года на конференции, организованной Высшей школой управления при Университете Вандербилта. Он же описал широко цитируемую эволюцию управленческой мысли и практики от «Долгосрочного планирования» до «Стратегического управления», что можно считать исчерпывающим анализом периода предтечи современного стратегического управления: «Наиболее комплексный подход к проблеме обеспечивает стратегическое управление, которое получает распространение в настоящее время. Оно включает две взаимодополняющие системы: анализ и выбор стратегических позиций и управление в реальном масштабе времени системы...» [9, стр. 160].
Теоретическую базу современного стратегического управления составляют десятки фундаментальных и прикладных научных дисциплин. Наиболее полный анализ теоретических основ стратегического управления как научной дисциплины представлен в фундаментальной монографии В.С. Катькало «Эволюция теории стратегического управления» [56]. В данном труде автор обосновывает выделение четырех этапов развития теории стратегического управления и соответствующих этим этапам научных дисциплин.
Увязка прибыли, целей и задач бизнес-организации на основе количественной формулы стратегического маркетингового управления
Бизнес отдельной организации (фирмы), являясь его первичным звеном, представляет собой систему, состоящую из конкретных людей, материальных объектов и отношений, цель которой производство прибыли для владельцев и наемных работников через удовлетворение спроса покупателей на рынке. Эти три аспекта взаимосвязаны на основе следующей логики: «произошло объединение людей с целью совместного получения прибыли, и в результате этого образовался живой организм - бизнес-организация». Потребности же бизнес-организации возникают из ее природы. Цели бизнес-организации представляют собой ее формализованные потребности. Задачи бизнес-органиазции есть детализированные цели. Деятельность бизнес-организации направлена на решение ее задач. Механизм управления бизнес-организацией является средством организации и оптимизации ее деятельности. Мотивация стимулирует эффективную работу механизма управления.
Бизнес-организация функционирует в среде регуляторов, поставщиков, потребителей, конкурентов. В процессе функционирования проявляется ее эффективность. С целью повышения эффективности возникает необходимость корректировать деятельность организации путем: перемещения ее в другую, более благоприятную среду, улучшения существующей среды, менять систему построения конструкции, улучшения элементов конструкции, оптимизации системы управления конструкцией.
Источники целей и задач бизнес-организации лежат в областях ее потребностей. Первый тип потребностей связан с емкостью рынка, т.е. внешней «питательной» средой - это потребности в знаниях о емкости рынке, факторах ее обусловливающих, прогнозах развития рынка, выбор целевых рынков, создание и формирование рынков. Емкость рынка является одним из трех основных факторов прибыли бизнес-организации, на который она не всегда может влиять. Управление рынком и его формирование под силу только крупнейшим компаниям отрасли и осуществляется ими в основном в условиях монопольного (газ) или олигопольного (нефть, металлы) рынка.
В ряде случаев на развитых рынках игроками успешно используется коллективное лоббирование своих интересов в государственных институтах (страхование, банковские услуги). В случае небольших бизнес-организаций на высоко конкурентных рынках важнейшей задачей бизнес-организаций является анализ и прогноз своих рынков.
Второй тип потребностей бизнес-организации - это потребности роста доли на рынке через удовлетворение платежеспособного спроса покупателей в борьбе с конкурентами. Для увеличения прибыли бизнес-организации должна расти выручка, а для будущего выживания и развития - доля рынка.
Бывают случаи, когда в силу нарастающей конкуренции разумно ставить и решать задачи лишь сохранения доли на рынке, но в большинстве случаев бизнес-организации предъявляют амбиции по росту доли на рынке. На возможность увеличения доли влияют уровень конкуренции и поведение потребителей, что необходимо оценивать и прогнозировать.
Третий тип потребностей фирмы представляют потребности в прибыльном (рачительном, бережливом, эффективном) функционировании, таком, при котором доходы превышают расходы, что определяется рентабельностью бизнеса. В предлагаемом подходе имеется ввиду рентабельность продаж, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке. Рентабельность бизнес-организации зависит от сложившейся Рентабельности и рентабельности на рынке. Крупные бизнес-организации на монопольных и олигопольных рынках могут управлять рентабельностью отрасли через влияние на государственное регулирование. Небольшие бизнес-организации должны понимать, изучать и прогнозировать рентабельность отрасли и сравнивать свою эффективность с лучшими отраслевыми практиками в целях определения путей повышения собственной эффективности.
Таким образом, емкость рынка, доля на рынке и рентабельность являются составляющими достижения высшей цели бизнес-организации - получения прибыли и входят в состав главных стратегических целей бизнеса, так как от них напрямую зависит выживание и долгосрочное развитие бизнеса (рис.7).
Необходимо особо отметить, что потребности в рынке, доли на рынке и рентабельности являются жизненно важными для любого бизнеса, так как при отсутствии любой из этих категорий не будет достигнута цель бизнес-организации - получение прибыли. В этой связи можно утверждать, что удовлетворение бизнес-организацией этих трех потребностей является необходимым и достаточным условием получения устойчивой долгосрочной прибыли.
Формирование стратегических карт и целевых показателей
При проведении SWOT-анализа необходимо как можно четче формулировать стратегические задачи, отражая в формулировках области приложения задач, связанные в факторами прибыли (рынок, доля, Рентабельность и непосредственно прибыль). Формулировки задач должны предполагать возможность измерения результатов выполнения этих задач.
На рис. 15-18 приведены только наиболее характерные стратегические задачи. Бизнес-оранизации при разработке стратегии формулируют стратегические задачи более широко и конкретно, с учетов особенностей отрасли, компании и ее целей развития.
Методически целесообразно разделить задачи, направленные на координацию достижения главной цели бизнес-организации, и задачи обеспечения и поддержки бизнеса. В этом случае следует проводить по этим направлениям и отдельный анализ внешней и внутренней среды, и SWOT-анализ.
Результатом SWOT-анализа, таким образом, является набор первичных стратегических задач, распределенных по стратегическим областям бизнес-организации, которые служат базой для создания окончательного комплекса стратегических задач и формирования стратегической карты компании, что составляет следующий, четвертый этап стратегического маркетингового планирования.
Для подготовки окончательных форматов стратегических задач и перехода к практической их реализации (операционализации), с нашей точки зрения, одной лишь процедуры SWOT-анализа может быть недостаточно. Слишком велик риск ошибки в определении стратегической задачи, что связано с потерей времени, финансовых и прочих ресурсов бизнес-организации и может привести не только к упущению выгоды, но и к убыткам. Поэтому лучше лишний раз перестраховаться и «пропустить» гипотезы стратегических задач, сформулированные при проведении SWOT-анализа, через фильтры соответствия задач внешним и внутренним трендам и способности принести экономический эффект.
Включение в структуру процесса стратегического планирования процедур проверки гипотез стратегических задач предлагается еще и по причине того, что в настоящее время не существует безусловно обоснованной и общепринятой процедуры определения стратегических задач бизнес-организации. Добавление дополнительных критериев отбора только снизит риски ошибки.
Таким образом, авторский подход к определению стратегических задач предполагает два источника формирования гипотез (известные, исторически сложившиеся, уже реализуемые компанией задачи и задачи, сформулированные в результате SWOT-анализа) и два фильтра отсева: соответствие внешним и внутренним трендам и достижение экономического эффекта.
Проверки на соответствие и экономический эффект являются анализом необходимых условий, при которых возможна реализация той или иной стратегической задачи.
Проверка гипотез стратегических задач на соответствие внешним и внутренним трендам некоторым образом дублирует SWOT-анализ, так как предполагает отсев тех гипотез, которые не соответствуют хотя бы одному из нижеперечисленных условий: соответствие сложившимся тенденциям развития отрасли, соответствие практикам ведения бизнеса лучших отечественных и зарубежных компаний, соответствие опыту и истории развития бизнеса компании, соответствие имеющимся человеческим и финансовым ресурсам, соответствие синергиям с другими реализуемыми и рассматриваемыми стратегическими задачами.
Для эффективного проведения данной процедуры, таким образом, следует иметь достоверную и актуальную информацию о тенденциях развития отрасли, успешном опыте наиболее эффективных компаний, а также произвести анализ собственных успехов и неудач в реализации прошлых задач, оценить ресурсы, необходимые для решения задачи, и попытаться рассмотреть данную задачу в комплексе других предполагаемых задач с целью их гармонизации.
В предлагаемом к рассмотрению примере проверки на соответствие стратегической задачи «Рост доли рынка за счет продвижения бренда» (табл. 24) видно, что данная задача в целом соответствует всем заданным критериям соответствия и может быть пропущена через следующий фильтр достижения экономического эффекта.
Кроме того, достижение большего соответствия с приведенными факторами возможно при учете определенных требований. Так, в данном примере для максимального учета трендов развития отрасли следует при планировании и реализации данной задачи учитывать возрастающую роль Интернета как средства продвижения. Для большего соответствия лучшим отечественным и зарубежным практикам необходимо планировать бюджет продвижения, основываясь на соотношении между расходами на продвижение и выручкой лучших практик.
Для учета опыта и истории развития компании следует продолжать работу по созданию и продвижению бренда продукции компании, успешно проводимую в последние годы. При наличии достаточных финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для решения задачи, компания может позволить освоение значительного бюджета продвижения. И, наконец, с учетом инновационного развития компании следует сделать акцент продвижения на новые товары.
Через фильтр соответствия полезно пропустить все гипотезы стратегических задач, появляющиеся в результате SWOT-анализа, а прошедшие проверку надо рассматривать на предмет того, какой экономический эффект может дать решение этой задачи.
Особенности стратегического маркетингового управления в корпорации и на различных фазах жизненного цикла компании
Апробация методологии стратегического маркетингового управления, представленной в предыдущих главах, происходила в ходе реализации 8 авторских консалтинговых проектов. Их заказчиками были управляющие коммерческих организаций, которые, как правило, одновременно являлись и совладельцами данных организаций. В данной главе представлены особенности апробации отдельных элементов стратегического маркетингового управления на примере четырех компаний, работающих в различных секторах экономики. Результаты апробации представлены с учетом сохранения коммерческой тайны.
Целеполагание, являясь первым этапом стратегического маркетингового планирования, представляет собой важнейшую фазу в деятельности любой бизнес-организации. Правильно определенные миссия, видение и, особенно, главные цели определяют курс развития компании, распределение ресурсов, направления текущей деятельности, служат сильным мотиватором персонала на достижение поставленных целей. В то же время ошибки в целеполагании приводят порой к критичным последствиям, связанным с падением доходов, превышением расходов над доходами и, в конечном счете, к разорению компаний. Именно поэтому для практической выработки миссии, видения бизнес-организации и определения ее главных целей (методики представлены в третьей главе диссертации) предлагается привлекать собственников компании и ведущий менеджмент.
Особенность данной процедуры состоит в том, что она входит в ежегодный цикл стратегического маркетингового планирования и ответственным за ее реализацию, включая определение системы главных целей как корпорации, так и отдельных бизнесов, как правило, является подразделение стратегического планирования. При его отсутствии эта задача может быть адресована заместителю генерального директора или руководителю ключевого департамента.
В практике диссертанта все консультационные проекта начинались с прохождения именно этого ключевого этапа - целеполагания. В компаниях разных отраслей и масштабов бизнеса проявлялись свои специфические элементы, уточняющие и развивающие разработанную методологию.
Одна из таких ситуаций касалась ООО «Флагман» (г. Оренбург) -компании, имеющей производственную площадку в Республике Казахстан и специализирующейся на обустройстве нефтегазовых месторождений. Основным видом деятельности 500 работников компании является выполнение строительно-монтажных работ по обустройству установок комплексной подготовки нефти и газа, включающее: строительство неф-те- и газопроводов, обвязку и обустройство газовых и нефтяных скважин; строительство магистральных трубопроводов; модернизацию трубных обвязок на нефте-газоперерабатывающих комплексах; монтаж трубопроводов из полимерных материалов; планово-предупредительные ремонты; строительство промышленных цехов и монтаж модульных зданий.
Несмотря на то, что ООО "Флагман" имело значительный опыт работы на различных месторождениях (оренбургское газоконденсатное; нефтяные в районе поселка Каратюбе Актюбинской области и карачага-накское в Западно-казахстанской области Казахстана) в начале 2013 года руководство компании стало ощущать отставания уровня развития компании от современных отраслевых трендов. Опасения руководства были вызваны рядом причин:
При реализации данного проекта были применены методики разработки миссии, видения, комплекса главных стратегических целей, стратегических задач, построения стратегической карты, шаблон разработки оперативных планов, направленных на реализацию стратегических задач. В части целеполагания при разработке миссии ООО «Флагман» были определены следующие важные для развития бизнеса прообразы будущего: расширены территориальные границы бизнеса - заявлено, что компания намерена развивать деятельность на рынке всего евроазиатского региона, расширены клиентские границы бизнеса - заявлено, что компания намерена оказывать услуги не только предприятиям нефтегазового сектора, но и другим промышленным предприятиям, обосновано ключевое требование для удовлетворения интересов персонала - обеспечение сотрудникам безопасных условий труда (рис. 30).
Выработка миссии и видения Выявление интересов стейкхолдеров, формулирование миссии, выработка оптимальной траектории развития на три года Мозговой штурм,групповаядискуссия Миссия ивидениеутверждены
Обоснование главных целей Обсуждение источников выручки, определение целей по выручке, определение целей по прибыльности и прибыли Анализ ключевыхэкономическихпоказателей,групповаядискуссия Система главных целей утверждена
Разработкастратегическойкарты Формирование первичного набора стратегических задач, проверка стратегических задач, определение финального набора стратегических задач Проведение SWOT-анализа, групповая дискуссия Стратегическая карта утверждена
Разработка оперативных планов решения стратегических задач Проведение показательного примера выработки оперативного плана по одной задаче, организация разработки всех оперативных планов руководителями подразделений, приемка планов руководителем компании Аудиторный тренинг, кабинетные исследования Оперативные плана по всей компании утверждены
Создание системы контроля реализации стратегии Разработка и утверждение формы контроля реализации стратегических задач, проведение пилотной процедуры периодического стратегического совещания, утверждение процедуры стратегического совещания Групповая дискуссия, пилотаж процедуры Процедура стратегическогосовещания утверждена
Мы строим лидирующую в Евроазиатском регионе компанию в области обустройства промышленных объектов в нефтяной, газовой и других отраслях.
Это подразумевает достижение следующих главных целей: предоставление заказчикам услуг, отвечающих мировым стандартам в области охраны труда, техники безопасности и охраны окружающей среды, качества и управления проектами; обеспечение учредителю предприятия максимальной прибыли для накопления фондов, используемых для развития компании; обеспечение сотрудникам безопасных условий труда, повышение квалификации и мастерства, развитие инициативы и творческой активности, а также достойного и стабильного уровня материального благосостояния, достигаемого на основе ясной и эффективной мотивации; реализация социально-ответственной миссии бизнеса в виде привлекательных рабочих мест, с учетом национально-культурных особенностей, обеспечение значительных поступлений в бюджет государств, на территории которых осуществляется деятельнос
При детализации миссии видение было разработано на установленный стратегический период в три года в виде прообразов компании на каждый год периода стратегического планирования - 2014, 2015, 2016 годы, а затем структурировано по трем наиболее слабым областям: экономическая стратегия и маркетинг, основные и вспомогательные процессы, система управления и персонал (табл. 37).
При разработке системы главных целей ООО «Флагман» для учета особенностей бизнес модели компании был сделан ряд модификаций предлагаемой методики целеполагания.
В систему главных стратегических целей были включены показатели по выручке, рентабельности и прибыли отдельно по существующим и новым клиентам, а также включен новый показатель, отражающий специфику бизнеса и напрямую связанный с выручкой и ее потенциалом - «Объем подписанных контрактов» - (табл. 38).
В результате стратегическая карта была структурирована по трем ключевым областям: экономическая стратегия и маркетинг, основные и вспомага-тельные процессы, система управления и персонал, а стратегические задачи были сформулированы и отнесены в эти три ключевые области. В силу небольшого штата компании ответственность за реализацию стратегических задач была привязана не к подразделениям компании (как представлено в методике), а к конкретным менеджерам (рис. 31).
