Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические вопросы стратегического инновационного развития экономики российской федерации на отраслевом уровне 16
1.1 Стратегическое планирование как основная функция управления 16
1.2 Стратегия: сущность, методологические подходы к определению, их классификация 42
1.3. Инновационная стратегия — основа эффективности управления в условиях реформирования отрасли 59
1.4. Выводы 75
Глава 2. Стратегическое управление национальной электроэнергетикой и перспективы его развития на примере отдельного региона 77
2.1 Структура оперативного управления и организационного развития электроэнергетики в Российской Федерации 77
2.1.1 Структура оперативного управления Единой энергосистемой как инструмента обеспечения надежности электроснабжения страны 77
2.1.2 Территориальная организация электроэнергетики в Российской Федерации 79
2.2 Предпосылки и перспективы реформирования отечественной электроэнергетики и сбытовых систем 85
2.2.1 Предпосылки и перспективы реформирования управления отечественной электроэнергетикой с учетом территориальных особенностей 85
2.2.2 Реформирование энергосистем сбыта и системы цен на рыночных принципах функционирования энергосбытовых организаций 99
2.3 Организация и функционирование локальных рынков электроэнергетики 104
2.3.1 Организация энергорынка в энергосистемах с высоким уровнем интеграции (поволжские энергосистемы) 104
2.3.2 Формирование энергорынков в условиях частично и полностью автономно работающих энергосистем Сибири и Дальнего Востока 110
2.3.3 Специфика изолированной энергосистемы (на примере Республики Саха) 137
2.4 Выводы 151
Глава 3. Методические вопросы формирования инновационной стратегии энергосбытовых компаний в условиях конкуренции 153
3.1 Сценарии развития рынка и инновационные стратегии в электроэнергетике в различных регионах в постреформенный период 153
3.1.1 Разработка инновационных стратегий сбытовых компаний в поволжских энергосистема 153
3.1.2 Инновационная стратегия сбытовых компаний в северо-восточных энергосистемах 194
3.1.3 Инновационная стратегия развития малой' энергетики на примере республики Саха (Якутия) 207
3.2 Разработка инновационной сбытовой стратегии компаний на розничных и оптовых энергорынках в условиях конкуренции 219
3.2.1 Инновационная сбытовая стратегия энергосбытовых организаций с учетом особенностей их функционирования на розничных энергорынках 219
3.2.2 Инновационная сбытовая стратегия компаний на оптовых энергорынках с учётом прогнозного ценообразования 230
3.3 Выводы 240
Глава 4. Механизм реализации инновационно- инвестиционной стратегии энергосбытовых компаний в системе единой национальной электрической сети 244
4.1 Организация финансово-экономического управления Единой национальной электрической сетью 244
4.1.1 Основные проблемы финансово-экономического управления ЕНЭС в послереформенный период 244
4.1.2 Принципы модернизации финансово-экономического управления ПДУ ЕЭС 252
4.1.3 Организационные инновации и модернизация структуры финансово- экономического управления ЦДУ ЕЭС 260
4.2 Инновационные стратегические инициативы по повышению эффективности управления в постреформенный период 267
4.2.1 Информационные инновационные технологии основа эффективного управления энергосбытовыми компаниями 267
4.2.2 Инновационная кадровая стратегия и модель компетенций 281
4.2.3 Инновационные стратегические инициативы по формированию социального доверия к процессу реформирования электроэнергетики 289
4.3 Инновационно-инвестиционная деятельность энергосбытовых компаний в постреформенный период 302
4.3.1 Инвестиционная стратегия компаний в электроэнергетике Российской Федерации 302
4.3.2 Эффективность инвестиционных проектов и управление рисками энергосбытовых и генерирующих компаний в конкурентных условиях 319
4.3.3 Разработка методических рекомендаций по оценке экологической эффективности инновационно-инвестиционных проектов энергосбытовых компаний 335
4.3.4 Инновационные стратегические инициативы по формированию имиджа энергетических компаний на фондовом рынке 362
4.4 Выводы 375
Заключение 384
Список литературы 398
Приложения 413
- Стратегия: сущность, методологические подходы к определению, их классификация
- Территориальная организация электроэнергетики в Российской Федерации
- Разработка инновационных стратегий сбытовых компаний в поволжских энергосистема
- Основные проблемы финансово-экономического управления ЕНЭС в послереформенный период
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Начиная с середины 80-х годов XX века, в электроэнергетике России начали усиливаться негативные тенденции: недостаточная прозрачность функционирования энергетических компаний, невозможность достоверно определить ресурсы развития предприятий, сдерживание тарифов на фоне завышенных производственных издержек. Сокращение собственных средств энергокомпаний и резкое снижение объемов инвестиций сопровождалось катастрофическим ухудшением технического состояния производственного и технологического оборудования, на поддержание и модернизацию которого средств не было.
Нарастающая технологическая отсталость энергоемких отраслей промышленности и жилищно-коммунального хозяйства, недооценка стоимости энергоресурсов, отсутствие стимулов к энергосбережению, привели к тому, что удельная энергоемкость экономики России в 2-3 раза превысила соответствующий показатель развитых стран. Эффективность энергопотребления в 1997 году по сравнению с 1985 годом снизилась в 2,4 раза. Это, прежде всего, связано с отставанием в совершенствовании системы управления и в обеспечении стратегической ориентации на инновации в организации, планировании и контроле. Зарубежная практика свидетельствует, что именно этот путь обеспечивает больший эффект, чем даже развитие материальной базы.
Реформирование отечественной электроэнергетики сопровождается кардинальными изменениями в принципах и условиях функционирования предприятий и организаций, действующих на рынках электроэнергии. Однако это, в свою очередь, требует разработки инновационных стратегий с учетом прогнозируемых тенденций, как в сфере ценообразования, так и в сбытовой политике в целом. Именно поэтому особую актуальность приобретает одна из важнейших народнохозяйственных проблем - разработка методологии стратегического планирования и управления энергосбытовыми организациями на основе обоснования инновационных стратегий развития в постреформенный период с учетом специфики различных энергосистем.
Степень научной проработанности проблемы. В последнее время вопросы реформирования энергетического комплекса России и разработки эффективных стратегий деятельности энергосбытовых организаций находились в центре научного внимания ряда российских исследователей. Проблемы модернизации и реструктуризации энергетической системы России исследовались в трудах известных российских экономистов: Л.И. Абалкина, А.Г. Аганбегяна, А.И. Агеева, В.З. Гарипова, СЮ. Глазьева, Н.П. Лаверова, Н.Д. Кондратьева, А.А. Канторовича, Б.Н. Кузыка, В.Е. Кушлина, В.И. Михайлова, А.Б. Титова, Ю.К. Шафраника, Ю.В. Яковца. Работы этих авторов, а также труды многих других экономистов использовались в процессе обоснования различных аспектов настоящего исследования.
Среди зарубежных экономистов, внесших значительный вклад в развитие теории рассматриваемых проблем с учетом динамики их развития, идеи которых были использованы в настоящем исследовании, следует отметить Дж. Кейнса, Дж. Стиглица, М. Фридмена, А. Хатрмана, И. Шумпетера, К. Эрроу и других. В трудах этих авторов исследованы процессы трансформации экономических систем индустриального и раннего постиндустриального общества, определены факторы формирования конкурентных рынков, выявлен ряд закономерностей и тенденций
развития инвестиционных процессов и их воздействие на трансформацию переходных экономик, включая вопросы стратегического развития.
В работах Е.А. Абашкиной, А.И. Агеева, Д.В. Гаскарова, А.Э. Говорского, С.Н. Дмитриева, В.Н. Козлова, Б.Н. Кузыка, О.М. Меня, В.И. Михайлова, Ю.В. Яковца, зарубежных авторов Г. Шаттлруорта, С. Ханта, К. Прахалада и др. нашли дальнейшее развитие теоретические вопросы прогнозирования экономической динамики развития отечественного хозяйства в контексте мировой конъюнктуры в построении открытой рыночной экономики.
Идеи стратегической ориентации развития экономики и её субъектов активно разрабатывали такие зарубежные учёные, как Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и И. Ансофф, Д. Альфред. Особенно большой вклад в исследование проблем стратегического управления и непосредственно стратегического планирования внёс Г. Минцберг, а так же Ф. Котлер, М. Портер и др. Среди отечественных исследователей названных проблем можно отметить, таких как А.Н. Петров, В. Гусев, И.В. Бородушко A.M. Архиров, СП. Болотов, А.Б. Титов, О.С. Виханский, Р.А. Фатхутдинов, Э.А. Уткин, B.C. Катькало и др.
В последнее время вопросы инновационного характера развития экономики и его инвестиционной основы затрагивались многими российскими и зарубежными учеными. Среди них следует особо выделить таких экономистов, как И.Т. Балабанов, Н.П. Бланк, Цж. Доси, П.Ф. Друккер, П.Н. Завлин, А.К. Казанцев, A.M. Колесников, Г.А. Краюхин, Д. Медовников, М.С. Минтаиров, Б. Перкин, И. Пиннингс, Е.В. Попов, А.А.Румянцев, Б. Санто, Б. Твисс, А.Б. Титов, Р.А Фатхутдинов, П.К. Янковский, А.Г. Фонотов, Д. Форе, Ю.В. Яковец, и др.
Проблемы планирования инноваций и управления инновационными процессами изучали такие зарубежные ученые Р. Адам, Е. Роджерс, А. Кинг, Б. Шнайдер, Л. Андерсон, Л. Бриге, X. Барнет и др.
И в то же время в научной литературе имеет место поляризация мнений по проблемам стратегического планирования, разработки стратегий и инновационного развития:
даются различные трактовки понятия стратегического планирования;
различными школами по-разному моделируется процесс стратегического планирования;
отсутствует единообразие в методах стратегического планирования;
по-разному определяется сущность стратегии и её место в процессе стратегической ориентации;
даются различные классификации стратегий;
не совпадают взгляды на инновационные подходы развития.
Эти проблемы непосредственно относятся и к управлению энергосбытовыми организациями, и отраслью в целом.
Названные проблемы расширяют поле исследования, как в области энергетики, так и в области стратегической ориентации и инновационного развития отраслей экономики и её хозяйствующих субъектов.
В научной литературе и хозяйственной практике особенно ощущается дефицит теоретических разработок и рекомендаций по вопросам формирования инновационной стратегии развития базовых отраслей, и, прежде всего, электроэнергетики, основанной на глубоком научном анализе постреформенных процессов.
Недостаточная проработанность этой научной проблемы настоятельно требует исследования и формирования теоретико-методологического аппарата страте-
гического планирования и управления энергосбытовыми предприятиями, включая процедуры прогнозирования потребления в ближайшей и отдаленной перспективах, оценки предложения электроэнергии с учетом модернизации генерирующих мощностей и развития территориальных сетевых инфраструктур. Этого нельзя достичь без эффективного управления компаниями и отраслью в целом.
Объект исследования - экономический механизм управления генерирующими, распределительными и потребительскими предприятиями и организациями энергетической отрасли Российской Федерации, являющимися участниками конкурентного энергорынка.
Предмет исследования - теоретические и методические проблемы стратегического управления инновациями в энергетике РФ.
Цель и задачи исследования. Главной целью исследования является разработка методологии, методических положений и научно-практических рекомендаций для инновационного стратегического управления энергосбытовыми компаниями.
В соответствии с целью в диссертационной работе необходимо решить следующие основные задачи исследования:
исследовать и систематизировать методологические подходы к проблеме стратегического планирования и методы обоснованного выбора стратегий;
провести теоретический анализ особенностей функционирования оптового и розничного энергорынков в постреформенный период при территориальной организации на основе системного анализа;
разработать методологию стратегического планирования, методы и сценарии инновационного развития энергосбытовых компаний;
предложить и обосновать механизм разработки и реализации инновационных стратегий энергосбытовых компаний на оптовом и розничном энергорынках в условиях конкуренции с учётом различных факторов, включая прогнозное ценообразование;
разработать теоретические принципы и механизм модернизации финансово-экономического управления в рамках организационных инноваций;
предложить и обосновать классификацию стратегий с учетом ориентации развития энергетической отрасли России на инновации;
рассмотреть возможность применения экономико-математических методов для моделирования комплекса прогнозных альтернативных сценариев долгосрочного развития энергетических предприятий для последующего выбора оптимального решения;
разработать методики оценки эффективности инновационно-инвестиционных проектов энергосбытовых компаний.
Теоретическая и методологическая основа исследования
Теоретической основой исследования явились труды отечественных и зару
бежных ученых, обосновавших концептуальные положения в области общей теории
управления и финансов, теории общественного развития, долгосрочного
прогнозирования и стратегического планирования, инвестиционного и
инновационного менеджмента.
Информационной основой диссертации явились статистические данные Федеральной службы государственной статистики, материалы законодательных и исполнительных федеральных и региональных органов власти, инструктивные и методические материалы МФ и МРЭТ Российской Федерации, нормативные и методические материалы РАО «ЕЭС», общеэкономическая и специальная литература,
а также материалы российских и международных научно-практических конференций, симпозиумов и совещаний по вопросам развития электроэнергетики в России.
Методико-правовой основой исследования стали федеральные законы, указы Президента Российской Федерации, Постановления и распоряжения Правительства Российской Федерации, различные нормативные правовые акты Российской Федерации, другие документы, формирующие юридическую базу создания и развития конкурентных энергорынков.
В качестве эмпирической базы в исследовании были использованы результаты исследований энергорынков в период реформирования электроэнергетики и постреформенный период, выполненных в ООО «Майлстоун» при непосредственном участии автора; результаты работ и исследований, выполненных автором в период с 1999 года по настоящее время.
Методологическую основу проведенного исследования составляют: системный подход, принципы логического и сравнительного анализа, методы сравнения, группировки и обобщения, системного и структурно-функционального анализа, экспертных оценок, экономического прогнозирования, многомерного статистического анализа, аналогии и количественного анализа, а также аналитические и прогностические методы и модели.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке и обосновании инновационного стратегического управления как комплекса взаимосвязанных методологических, методических и научно-практических положений, реализация которых позволит кардинально повысить эффективность деятельности энергетических компаний.
Исследование проблем управления инновациями в электроэнергетике привело к следующим новым научным результатам:
предложена и разработана методология стратегического планирования и предложены сценарии развития энергосбытовых компаний для трех важнейших групп энергосистем страны на основе прогнозных альтернативных сценариев энергопроизводства и потребления электроэнергии с использованием моделей ARIMA, ARIMA-GARCH и многоступенчатых нейронных сетей;
предложен механизм разработки и реализации инновационных стратегий энергосбытовых компаний на оптовом и розничном энергорынках в условиях конкуренции на основе прогнозного ценообразования;
определены теоретические принципы и механизм модернизации структуры финансово-экономического управления в рамках организационных инноваций;
разработана инновационная кадровая стратегия на основе модели компетенций;
предложена методика оценки экологической и энергетической эффективности инновационно-инвестиционных проектов энергосбытовых компаний;
предложены методические рекомендации по оценке эффективности управления окружающей средой для энергетических компаний;
предложен и теоретически обоснован алгоритм выхода на IPO как элемента внешней корпоративной стратегии энергетических компаний, а также инновационные стратегические инициативы по формированию имиджа энергетических компаний на фондовом рынке.
Практическая и теоретическая значимость результатов исследований заключается в разработке конкретных рекомендаций по разработке инновационных
стратегий развития энергетических компаний и возможному их использованию органами исполнительной власти, предприятиями и организациями энергетической отрасли для обеспечения эффективной модернизации электроэнергетики и своевременной оценки прогнозируемых социально-политических последствий. Практическое значение для компаний имеют также методические рекомендации по оценке экологической и энергетической эффективности проектов в электроэнергетике. Методические положения и концепции, разработанные в ходе исследования, могут найти применение в стратегическом и оперативном планировании инновационной политики предприятия, ставящей своей целью повышение конкурентоспособности энергосбытовых и генерирующих компаний. Теоретические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе при чтении лекций по курсам: «Инновационный менеджмент» и «Управление инновациями», «Стратегический менеджмент», «Инновации», «Инновационная стратегия предприятий», быть полезными при подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов в области управления инновациями и инвестиционной деятельностью, в энергетике России, а также государственного регулирования энергетического комплекса России.
Апробация и внедрение результатов исследования. Обоснованность положений и выводов диссертационного исследования подтверждена выступлениями на Всероссийских и международных научно-практических конференциях, семинарах, симпозиумах и выставках.
Основные положения и рекомендации диссертационной работы нашли отражение в ряде научных статей и монографий.
Результаты исследования внедрены в учебный процесс по учебным курсам экономического факультета Санкт-Петербургского государственного университета аэрокосмического приборостроения.
Результаты диссертационной работы нашли практическое применение при модернизации системы финансово-экономического управления ОАО «СО-ЦДУ ЕЭС» (2004 г.), при разработке и постановке системы стратегического планирования и управления ОАО АК «Якутэнерго» (2005 г.), при разработке и реализации стратегии энергосбытовой деятельности ОАО «СМУЭК» для региона Самара-Саратов-Ульяновск (2006 г.), при модернизации системы стратегического управления энергосбытом в Сибири и на Дальнем Востоке (2006 г.), при разработке стратегических инициатив и управлении рисками региональных энергосбытовых организаций в конкурентных условиях.
На базе Института экономических стратегий отделения общественных наук РАН
были решены конкретные научно-практические проблемы, связанные с
разработанными автором инновационно-инвестиционными стратегиями
энергетических компаний; кроме научных исследований и разработок в энергетической отрасли, был разработан и апробирован авторский курс «Стратегии менеджмента инноваций в ведущих отраслях народного хозяйства РФ (в том числе, в энергетике) для топ-менеджмента компаний» (2006 - 2009).
Авторская методология легла в основу подхода при реализации проектов по инновационно-инвестиционному управлению, выполняемых группой компаний «Компьюлинк» (2008).
Результаты диссертационной работы были использованы при разработке инновационно-инвестиционной стратегии и проектов по энергосбережению на российских и зарубежных предприятиях группы ЕВ РАЗ (2008 - 2009).
Структура и объем диссертации
Стратегия: сущность, методологические подходы к определению, их классификация
По мнению Ф. Котлера, формирование рыночной стратегии вмешает все процессы менеджмента фирмы и является двигателем развития предприятия [68]. Он отмечает, что для развития предприятия необходимо, прежде всего, чтобы фирмы позиционировались вокруг достижения ее соответствия потребностям потребителя.
Р. Фатхутдинов, поддерживая мнение Жан-Жак Ламбена, пишет о ведущей роли функции маркетинга для построения всей системы менеджмента на предприятии. Стратегия выбирается исходя из возможностей и потенциала фирмы по двум основным параметрам рынка - функции (потребности) и группы потребителей и трем дополнительным - объёмы, сроки, технологии. Л. Кардан- екая, в развитии идеи, изложенной в источнике [84] отмечает, что на процесс стратегического управления существенно влияют отраслевые особенности.
Организации, применяющие первый подход, стремятся управлять изменениями во внешнем окружении. Изменения, происходящие в таких организациях, дискретны, но всегда согласуются с общим направлением изменений в их окружении. Квин называет такой стиль управления организационными изменениями «рациональным инкрементализмом». В отсутствии представлений о своем будущем положении такие организации ориентируются по направлению изменений во внешнем окружении. Здесь менеджеры стараются удерживать свою организацию в устойчивом состоянии, путем пошаговых, логически связанных между собой изменений, достаточно хорошо согласующихся с изменениями в окружении. Однако на такой тип развития организации идут тогда, когда: - чётко осознают невозможность прогнозировать состояние организационного окружения в будущем; - понимают неразрывную связь организации с политической системой и невозможность проведения самостоятельной линии без конфликтного развития.
Подход к стратегическому управлению и планированию, основанный на идее возможностей, которые сулит внешняя среда, имеет несколько модификаций. Методами построения стратегии могут быть «метод простых правил» [177], предполагающий следование организации за открывающимися возможностями, или «патчинг» [178], основная идея которого состоит в том, что организация постоянно следует за стратегией, подстраивая к ней свою структуру.
Второй подход построен на той идее, что предприятие само может создать спрос, повлиять на внешние условия. В качестве альтернативы первому предложен подход, предполагающий противостояние силам внешнего воздействия. Основателями концепции стратегического планирования, основанной на идее ресурсного потенциала организации, можно назвать Дж. Гранта, И. Ансоффа, К. Курта, Г. Минцберга, Г. Хэмэла и К. Прахалада.
В рамках этого подхода ресурсы и возможности предприятия занимают центральное место, это те параметры, по которым отличаются предприятия. Хэ- мел и К. Прахалада, например, цитируют следующее высказывание руководителя корпорации Sony А. Мориты: «Наш план состоит в том, чтобы руководить общественностью с помощью новых продуктов, а не спрашивать ее, какого рода продукты она хочет. Она не знает наших возможностей, а мы знаем» [153, С. 89.]. Утверждается, что потребитель не всегда представляет себе продукцию, которая еще не создана, но, увидев ее, может почувствовать в ней необходимость.
Основная идея концепции организационного менеджмента заключаются в том, что современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных сторон как основы конкурентных преимуществ, а на познании и развитии только внутреннего потенциала организации. Поэтому стратегическое планирование и управление должно строиться на анализе внутренних ресурсов и их развитии.
Представители организационного менеджмента считают, что макромир находится в состоянии постоянного динамического равновесия, что предприятия, как его субъекты, автоматически адаптируются к изменениям мироздания. И далее оппоненты отмечают, что рациональный инкрементализм при всей его практической привлекательности является тупиковой ветвью философии организационного развития. Предприятию рано или поздно придётся вести борьбу за своё существование уже в политической сфере. А это и есть противостояние внешним факторам.
Сторонники концепции ресурсного подхода считают, что стратегические решения, основанные на преимущественно внешних аспектах деятельности предприятия, не могут гарантировать долго срочного успеха. Их основная идея базируется на двух основных предпосылках: во-первых, ресурсы и способности задают главное направление стратегии и, во-вторых, ресурсы и способности являются основным источником прибыли [39].
Такой концепции придерживаются и некоторые отечественные исследователи. Так, B.C. Ефремов отмечал, что современная модель стратегического управления и планирования должна отличаться от той, которая действовала 30, 20 и даже 10 лет тому назад. Современные стратегии организаций должны стремиться к тому, так изменить свое внешнее окружение, чтобы внутренний потенциал получил максимальное выражение и востребование, иначе может не оказаться для них соответствующей им ниши». Для обоснования своих идей оппоненты отмечают, что немногим из субъектов удается улавливать направления внешних изменений и выживать, благодаря или вопреки действию внешних обстоятельств. И уж совсем немногие оказываются долгожителями на этом свете.
Так, около 40% компаний, составляющих 19 лет тому назад список Fortune 500, в наши дни больше просто не существует. Из списка Fortune 500, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 60 % компаний по причине их поглощения или просто распада и выхода из бизнеса. Более успешные компании, утверждают авторы теории организационного развития, напротив, всегда сосредоточены на манипулировании своими ресурсами. Они всегда стремятся использовать то, чем располагают в данное время, по-новому, внедряя инновации, пытаясь достичь, казалось бы, недостижимые цели.
Главное внимание в этих компаниях уделяется нетрадиционному и более интенсивному использованию имеющихся в их распоряжении ресурсов с целью создания новых отличительных способностей у организации. Американские экономисты Д.Амел и К.К. Праалад, исследовавшие ряд глобальных американских, европейских и японских компаний, установили, что одни компании (такие как, Honda, Komatsu, Canon) функционируют и развиваются более успешно по сравнению с другими (например, General Motors, C9erpillar, Xerox) в силу того, что иначе представляют себе основы и движущие силы своего организационного развития при прочих, в принципе равных, условиях [49].
Генри Минцберг осторожно относился к этой идее. И с этим нельзя не согласиться. Делая акцент на внутренний потенциал организации, Минцберг в то же время отмечал, что стратегическое управление имеет место, как правило, в тех организациях, где готовы идти на революционные изменения. В таких организациях менеджеры упорно стараются противостоять тем изменениям, к которым их постоянно подталкивает динамика внешнего окружения. Несмотря на то, что организационное окружение указывает на особый путь развития организации, последняя продолжает двигаться ранее намеченным стратегическим курсом. Но постепенно несоответствие внешних условий и способа функционирования организации достигает своего критического предела. Это противостояние рано или поздно приводит к организационному кризису.
Территориальная организация электроэнергетики в Российской Федерации
Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям.
Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.
Эффективность реализации стратегии зависит от потенциала организации и от рациональности управления изменениями среды окружения. М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури. придавали большое значение потенциалу организации. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются так же и качеством персонала.
Методологические проблемы и методы выбора стратегий Методологической основой выбора стратегий являются разные концепции, выражающие тот или иной подход к стратегическому планированию. В теории управления выделяются ряд школ стратегического планирования и моделирования. Однако следует отметить, что на их классификацию тоже имеются разные точки зрения. Наиболее аргументированной является классификация подходов к стратегическому планированию, предложенная Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелем Дж. Авторы выделяют десять научных школ. 1. Школа дизайна - формирование стратегии как процесс осмысления. 2. Школа планирования - построение стратегии как формальный процесс. 3. Школа позиционирования - построение стратегии как аналитический процесс. 4. Школа предпринимательства — построение стратегии как процесс предвидения. 5. Школа когнитивная — построение стратегии как ментальный процесс. 6. Школа обучения - построение стратегии как развивающийся процесс. 7. Построение стратегии как власти - построение стратегии как переговорный процесс. 8. Школа культуры - построение стратегии как коллективный процесс. 9. Школа внешней среды - построение стратегии как реактивный процесс. 10. Школа конфигурации - построение стратегии как процесс трансформации. Однако из-за сложности этой классификации её практическое применение ограничено, кроме того, некоторые приёмы разных школ могут пересекаться. Каждая школа предлагает свои подходы к процессу выработки стратегии развития организации. В настоящее время широко известны и глубоко разработаны три конструктивистские теории стратегического планирования и управления, позволяющие сформулировать конкретные стратегии развития организации в соответствии с современными представлениями экономической науки. Фактически, это три первых школы (школа дизайна, школа планирования, школа позиционирования) выше названной классификации.
В рамках школы дизайна или директивного планирования, главным идеологом которой считается К. Эндрюс, член так называемой Гарвардской группы формирование стратегии происходит как нахождение соответствия между характеристиками фирмы и теми возможностями, которые определяют ее позицию во внешней среде. Стратегия каждой организации в конкретный временной промежуток уникальна и ее формулирование есть результат искусства и профессионализма высшего руководства. Это простая неформальная модель стратегического планирования.
Основным методом, применяемым при формировании стратегии в рамках школы дизайна, является широко известный SWOT- анализ.
Школа планирования, основателем и наиболее последовательным разработчиком которой является И. Ансофф, по своим исходным положениям во многом перекликается со школой дизайна. Можно назвать одно принципиальное отличие. Простая неформальная модель школы дизайна превращена в строго определенную последовательность шагов, почти на грани автоматизма.
Весь процесс формулирования стратегии максимально формализован. Перед формированием стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, необходимо принять важное стратегическое решение, которое связано с обеспечением синергетического (системного) эффекта от всех составляющих элементов организационной структуры предприятия. На основании выше перечисленных стратегических решений разрабатываются конкретные стратегии диверсификации, и расширения рынков сбыта для уже производимых товаров. В своей сумме или по отдельности они и отражают общую стратегию «продукт/рынок» для предприятия.
Именно поэтому основным инструментарием данной школы являются так называемый вектор роста (матрица «товар-рынок» И. Ансоффа) и соответствующие модели диверсификации на основе портфельного анализа [174 с. 34].
Основатель школы позиционирования М. Портер относительно выбора стратегии исходит из следующего основного постулата: «Для каждой отрасли имеется ограниченное число ключевых стратегий, которые могут принести нужные результаты» [101]. В качестве результата он считает конкретные преимущества, которые фирма получает на рынке. При этом методы конкурентного анализа («пять сил конкуренции», выделение стратегических групп для конкурентной среды и построение «цепочки ценностей» при исследовании ресурсного потенциала фирмы), Основываясь на результатах качественно проведенного конкурентного анализа, высшее руководство может выбрать одну или несколько общих стратегий, представляющих собой стандартные решения для любых типов организаций.
Разработка инновационных стратегий сбытовых компаний в поволжских энергосистема
Перевод потребителей, имеющих автономные источники теплоснабжения, находящихся в зоне действия тепловых сетей ЯТЭЦ должны приниматься собственником исходя из оценки технико-экономической эффективности дальнейшего содержания котельных с учетом возможности заключения договоров на резервирование поставки тепловой энергии.
При реализации предлагаемой стратегии существует риск отказа потребителей от централизованного теплоснабжения и перехода на автономные котельные установки с заведомо более низкой себестоимостью теплоэнергии, чем у ОАО АК «Якутскэнерго». Так, для потребителей Центрального энергорайона в течение последних лет существует тенденция перехода на установки, использующие в качестве котельного топлива природный газ. В Западном энергорайоне существует возможность строительства потребителями электрокотлов.
Учитывая большие потери при транспортировке тепловой энергии, планируется увеличение доли ремонта тепловой изоляции современными материалами (скорлупы, базальтовое волокно и т.п.).
Последующее развитие теплоэнергетики ориентировано на присоединение коммунальной энергетики и изменения активов ОАО АК «Якутскэнерго» в результате приема от сторонних организаций структурных подразделений по профильным видам деятельности: тепловые сети ГУП «Теплоэнергия» — в состав ЯТЭЦ; тепловые сети Горэнерго г. Якутска - в состав ЦЭС; тепловые сети Алданэнерго и УТВК г. Нерюнгри - в состав ЮЯЭС; тепловые сети Ленскулусэнерго - в состав ЗЭС.
В критическом варианте основные направления деятельности в решении эксплуатационных задач останутся теми же, что и в базовом варианте, только подход к их реализации и повышению эффективности вкладываемых средств будет более взвешенным, т.к. для выхода из критической ситуации потребуется сокращение всех программ и оптимизации издержек. 1. Реформирование электроэнергетики России проводится с целью увеличения эффективности работы предприятий отрасли, стимулирования притока инвестиций и внедрения инновационных решений, при этом гарантируя надежное и бесперебойное энергоснабжение потребителей. В электроэнергетической отрасли можно выделить три вида энергосистем: системы, полноценно интегрированные в ЕЭС, системы со слабой интеграцией в ЕЭС и изолированные энергосистемы. На территории Европейской части, Урала и Сибири (за исключением изолированных энергосистем) сфомирован единый оптовый рынок электроэнергии и мощности, а также разработаны единые правила формирования и функционирования розничных рынков электроэнергии вследствие высокой степени интеграции этих регионов в ЕЭС и необходимости привязки рынка к централизованному ведению электрических режимов в ЕЭС. В существующей модели оптового и розничного рынков электроэнергии энергосбытовая деятельность является одним из наиболее конкурентыных видов деятельности, при этом конкуренция будет увеличиваться при дальнейшей либерализации рынков электроэнергии. Этим объясняется востребованность анализа условий и прогноза перспектив развития энергосбытовых организаций, нацеленных на эффективную работу в реформированной отрасли. 2. Динамика спроса на электроэнергию определяется следующими существенными параметрами: индекс промышленного развития, плотность населения, показатели развития рынка труда, инвестиционная активность в регионах. Для построения эконометрической модели спроса был использован линейный регрессионный анализ односторонней зависимости потребности в электроэнергии от уровня экономического развития регион, который был получен путем свертки параметров в многофакторном экономическом анализе для получения динамики региональных показателей на основе среднесрочных и долгосрочных прогнозов по РФ в целом. Прогноз динамики предложения электроэнергии был проведен на основании прогноза водности (для региона Сибирь и Дальний Восток), выраженного в энергетическом потенциале. При построении прогноза были использованы альтернативные подходы, в том числе анализ временных рядов АЫМА и GAR.Cn, а также нейронные сети. Достоинством АММА и ОАЛСН является учет эффекта кластеризации пиков временного ряда. Для прогнозирования нейронными сетями была использована Многоступенчатая Нейронная Сеть (МНС) с 3-мя слоями (3-2-1), исходный временной ряд был нормирован. Для прогнозирования указанными методами использовались параметры выработки ГЭС: среднемноголетняя выработка, минимальная и максимальная выработка за время эксплуатации.
На основании результатов анализа прогнозов долгосрочной динамики изменения потребления электроэнергии в Сибирском и Дальневосточном регионах, прогнозов долгосрочного изменения предложения электроэнергии в рассматриваемых энергозонах и построенных на их основе балансов электроэнергии и мощности в ОЭС Сибири и ОЭС Востока (с учетом перспективных вводов новых мощностей) сделан вывод об отсутствии дефицита генерирующей мощности и электроэнергии в рассмотренных регионах.
Основные проблемы финансово-экономического управления ЕНЭС в послереформенный период
Альтернатива 2: Если выводить, то - в КЭСК или в ТГК? При этом необходимо учитывать, что часть клиентской базы, очевидно, будет потеряна, а именно, компании, входящие в те или иные финансово- промышленные группы (Газпром, Сибур, Транснефть) или достигшие системных соглашений с иными сбытовыми компаниями (РЖД).
КЭСК обслуживает только тех потребителей, которые являются привлекательными для нее (нет публичного характера деятельности) и является свободной в назначении цены и иных условий по договору, определяющими для нее являются входная цена покупки электроэнергии и условия, представляемые другими КЭСК
Во-первых, создание конкурентной энергосбытовой компании является способом дифференцировать деятельность в рамках различных компаний, и, следовательно, позволит значительно снизить региональные макроэкономические риски.
Работа с конечным потребителем несет самостоятельные риски, которые могут в какой-то момент времени оказаться для бизнеса ТГК чрезмерными и не приносящими при этом дополнительной выгоды.
Во-вторых, такая компания будет по определению больше подконтрольна за счет более высокой доли соответствующих собственников в уставном капитале КЭСК по сравнению с генерирующей компанией. В последующем задача максимизации доли собственности в ТГК также стоит, но для этого еще должны быть разработаны механизмы ее увеличения (за счет обмена на акции РЭСК, выкупа у иных акционеров и иным способами). В то время как именно на этапе становления важнее как можно более полно контролировать бизнес.
В-третьих, КЭСК по определению находится в более жестких конкурентных условиях, что будет заставлять ее более активно действовать на рынке и бороться за потребителя.
В-четвертых, за счет того, что для КЭСК основным видом деятельности будет являться именно продажа электроэнергии конечным потребителям, результаты этой деятельности будут очевидны, проще ставить цели и задачи и спрашивать за них.
В частности, у ТГК основной бизнес - производство и продажа тепла и электроэнергии. Долгосрочные договоры стабилизируют этот бизнес, но это именно те двусторонние договоры на оптовом рынке, которые являются ценовым хеджем в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Отношения с потребителями в розничном рынке носят другой характер и тем самым влекут иные обязанности и большие риски.
В сравнении с ГП, для которого главной целью будет обслуживание иных категорий потребителей (не являющихся целевой группой для КЭСК), очевидно, что КЭСК будет более способна развивать соответствующие новые технологии. К тому же, у ГП прибыль от работы с крупными потребителями будет складываться с результатами работы с прочими потребителями, которые могут быть отрицательными.
Формирование клиентской базы КЭСК может быть проведено разделением по классу напряжения, к которому присоединены потребители - например 35 кВт и выше - в КЭСК, ниже - в ЭСК-ГП, но более эффективным и соответствующим целям создания КЭСК является точечный выбор потребителей, с акцентом на крупных потребителях.
Анализ правил функционирования энергосбытовых организаций на рынках электрической энергии также дает ряд преимуществ конкурентных энергосбытовых компаний перед гарантирующими поставщиками (ГП) и генерирующими компаниями, осуществляющими энергосбытовую деятельность:
В сравнении с ГП: основное преимущество заключается в том, что КЭСК относительно свободна при заключении договоров. У ГП имеется возможность работать с крупными потребителями, они будут к нему относиться более настороженно, поскольку для них уход от ГП — правопреемника АО-энерго равносилен уходу от перекрестного субсидирования и иных проблем, которые сложились за годы совместной работы.
Для гарантирующего поставщика одним из основных источников экономии, за счет которой можно снизить цену потребителю является определение почасовых отклонений суммарно по всем обслуживаемым потребителям: разнонаправленные отклонения суммируются в пределах часа. КЭСК обслуживает на розничном рынке крупных потребителей (не менее 4 МВА) при условии, что по каждому из них зарегистрирует отдельную групп точек поставки, а учет их потребления и отклонений от плана на оптовом рынке будет осуществляться раздельно для каждого потребителя.
Несмотря на невозможность сальдирования отклонений обслуживаемых КЭСК потребителей, учет потребления каждого из них позволяет осуществить планирование потребления с наибольшей точностью и тем самым минимизировать стоимость отклонений на оптовом рынке. Знание каждым потребителем цены в своей собственной точке поставки, индивидуальное представление каждого потребителя на ОРЭ позволит энергосбытовой компании вместе с потребителем управлять объемами покупки в зависимости от почасовой динамики цены, что собственно и является основной выгоды от прямого участия в оптовом рынке.
