Содержание к диссертации
Введение
1 Проблемы формирования и реализации программы инновационного развития вертикально интегрированной компании 14
1.1 Особенности вертикально интегрированных компаний и проблемы их инновационного развития 14
1.2 Анализ альтернативных методологических подходов к формированию корпоративных программ инновационного развития 39
1.3 Основные задачи совершенствования методологии формирования и реализации корпоративных программ инновационного развития Выводы по главе 1 68
2 Формирование модели инновационного развития вертикально интегрированной компании
2.1 Основные закономерности инновационного развития вертикально интегрированных компаний и методологические принципы управления
2.2 Кластерная организация управления инновационным развитием вертикально интегрированной компании
2.3 Концептуальные положения по управлению корпоративными программами инновационного развития
Выводы по главе 2
106
3 Модель управления формированием и реализацией корпоративной программы инновационного развития
3.1 Основные компоненты модели управления формированием и реализацией корпоративной программы инновационного развития
3.2 Научно-методический подход к управлению процессом формирования корпоративной программы инновационного развития
3.3 Научно-методический подход к управлению процессом реализации корпоративной программы инновационного развития на основе модели компетенций Выводы по главе 3
4 Моделирование управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития
4.1 Формирование концепции теоретической модели управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития
4.2 Научно-методические рекомендации по разработке модели управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития 185
4.3 Методические рекомендации по оценке эффективности развития управленческих компетенций 202
Выводы по главе 4 230
5 Эффективность применения модели формирования и реализации корпоративной программы инновационного развития на основе компетентностного подхода 232
5.1 Научно-методические рекомендации по оценке уровня инновационного развития компании с учетом применения компетентностного подхода 232
5.2 Научно-методические рекомендации по выбору организационных форм реализации корпоративных инновационных проектов 241
5.3 Основные результаты внедрения и апробации научно-методических рекомендаций по управлению корпоративными программами инновационного развития 270
Выводы по главе 5 293
Заключение 295
Литература
- Анализ альтернативных методологических подходов к формированию корпоративных программ инновационного развития
- Кластерная организация управления инновационным развитием вертикально интегрированной компании
- Научно-методический подход к управлению процессом формирования корпоративной программы инновационного развития
- Научно-методические рекомендации по разработке модели управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития
Анализ альтернативных методологических подходов к формированию корпоративных программ инновационного развития
Разработка методологии управления инновационным развитием вертикально интегрированных компаний предусматривает исследование присущих им особенностей функционирования, обусловленных причинами появления данной организационной формы, практикой ее применения и правовым статусом в российских экономических условиях. Понятие «вертикально интегрированная компания» прочно закрепилось в теории управления и современной деловой практике. Вместе с тем, его содержание, к сожалению, пока не нашло того освещения в научной литературе, которое в полной мере соответствовало бы сущности данной организационной формы. В частности, к настоящему времени термин «вертикально интегрированная компания» не получил официального толкования в современном российском законодательстве, а также отсутствует в энциклопедиях и словарях по экономике и менеджменту, подготовленных российскими учеными [12, 120, 149, 187 и др.]. В изложенном контексте трактовка содержания данной организационной формы ведения бизнеса требует уточнения применительно к цели настоящего исследования. Предлагаемая автором концепция решения поставленной задачи включает: 1) исследование процесса становления и развития компании как формы осуществления предпринимательской деятельности, а также определение границ применения данного понятия к современным хозяйствующим субъектам российской экономики; 2) исследование вертикальной интеграции как присущего рыночной системе хозяйствования явления экономической жизни; 3) анализ особенностей функционирования вертикально интегрированных компаний, в том числе преимуществ и недостатков использования их организационных механизмов с целью повышения экономической эффективности бизнеса.
В соответствии с представленной концепцией рассмотрим само понятие «компания», а также особенности данного вида предпринимательства. Слово «компа ния» в современном русском языке преимущественно используется в двух значениях: 1. общество, группа лиц, проводящих вместе время или чем-либо объединенных; 2. торговое или промышленное объединение предпринимателей [13, c.445]. В «Толковом словаре живого великорусского языка» В.И. Даля первое из указанных значений данного слова охарактеризовано как «сходбище, общество, беседа», а второе, как «общество, братство, братчина, товарищество, круг, согласие, союз, например торговый» [138, c.147]. Учитывая выбор примера хозяйственного объединения из сферы торговли, сделанный В.И. Далем для определения компании как субъекта экономических отношений, рассмотрим некоторые особенности возникновения и распространения данной формы организации предприниматель ств а.
Важное влияние на процесс становления компаний как субъектов хозяйствования оказало развитие капиталистических отношений в Западной Европе. С началом разложения цехового строя и возникновением первых мануфактур в XVII веке сформировались предпосылки к отделению в качестве самостоятельного вида профессиональной деятельности сбытовой функции от производственной. Например, в Лондоне отделение представлявшей цех перед городскими властями «верхушки» (так называемых «ливрейных мастеров») от массы ремесленников привело к образованию 12 «ливрейных компаний» (Livery company), 7 из которых с момента их основания являлись торговыми объединениями [7, c.99]. Однако наибольшее распространение в Англии получили «регулированные компании», вступление в состав каждой из которых являлось обязательным для получения купцом права ведения торговли с определенной зарубежной страной [72, c.317]. При этом члены «регулированных компаний» могли вести торговые операции самостоятельно, без объединения капитала. В целом же, для Западной Европы XVII века характерно преобладание торговой сферы над промышленной как наиболее привлекательной для вложения капитала. Ф. Броделем дана следующая характеристика психологии капиталиста того времени: «за редким исключением его не интересует система промышленного производства, он довольствуется си стемой надомного труда (putting out), контролем над ремесленным производством с целью наилучшей организации торговли его продуктами» [16, с.114].
Таким образом, учитывая высокую привлекательность торговли для осуществления предпринимательства, закономерным представляется тот факт, что, в первую очередь, именно в данной сфере распространение получило создание товариществ. Можно предположить, что зарождение последних связано с попытками купцов минимизировать новые риски, возникавшие при расширении масштабов торговли. Например, необходимость перемещения товаров на значительные расстояния в целях их последующей продажи способствовала привлечению к ведению дела новых лиц, а впоследствии, и равноправных партнеров. В случае, когда купец передавал товары предпринимателю для доставки на ярмарку и последующей продажи, последнему предоставлялось право на получение определенной части прибыли или присвоение установленного количества товаров. В иных случаях предприниматель, привлеченный купцом для доставки и продажи товара, мог внести долю в общий капитал дела, чтобы полученная от продажи прибыль делилась пополам. Такие товарищества, как правило, создавались на краткосрочный период, например, для продажи одной партии товара. Рассмотренные формы организации предпринимательства обозначались понятием «commenda», а впоследствии стали называться «товариществами на вере» или «коммандитными товариществами» [72, с. 336]
Кластерная организация управления инновационным развитием вертикально интегрированной компании
Процесс инновационного развития вертикально интегрированной компании предусматривает ее регулярное взаимодействие с экономическими субъектами внешней среды в рамках ряда совместных проектов. Методология управления данным процессом должна учитывать и специфические особенности проектного менеджмента, и закономерности функционирования крупных производственно-хозяйственных систем. В данном контексте рассмотрим подробнее процесс формирования общей логической последовательности и содержания управленческих воздействий, составляющих основу модели формирования и реализации корпоративной ПИР.
Дискретный характер проектов, в значительной степени соответствующий импульсно-волновой природе распространения инноваций, предполагает четкое определение на стадии планирования будущих работ их цели, сроков выполнения, стоимости, затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и др.), источников привлечения ресурсов и стратегий получения доступа к ним. При этом цель проекта должна быть определена таким образом, чтобы в ее формулировке были выражены количественные (прежде всего в виде ожидаемой доходности, прибыльности, рентабельности) и качественные характеристики конечного результата деятельности. Кроме того, проектная форма организации труда предполагает высокие требования к квалификации специалистов и создание временных трудовых коллективов, действующих в течение периода осуществления работ по проекту. В соответствии с изложенными особенностями проектов важнейшими условиями внедрения проектно-ориентированного подхода при моделировании процесса формирования и реализации корпоративной ПИР являются: 1) детализированная разработка предлагаемых инновационных идей и представление их технико-экономического обоснования для принятия решения либо о включении в состав программы, либо об отклонении; 2) формирование проектных коллективов в соответствии с требованиями к квалификации специалистов, необходимых для выполнения предусмотренных проектной документацией работ; 3) внедрение новых организационных форм реализации проектов. Решение задачи формирования проектных коллективов предусматривает разработку модели корпоративных компетенций, необходимых работникам компании для выполнения включенных в ПИР проектов. Данная модель должна позволять провести оценку компетентности персонала и сформировать рекомендации по их оперативному развитию.
Выполненное в параграфе 2.1 исследование закономерностей функционирования вертикально интегрированных компаний позволило сформулировать восемь методологических принципов управления ими, в том числе: 1) целостность; 2) экономическая эффективность (целесообразность); 3) иерархичность; 4) обратная связь; 5) ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся; 6) ресурсная обеспеченность; 7) детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность); 8) самоорганизация. Объективная потребность в реализации указанных принципов накладывает особые требования к формированию содержания управленческих воздействий на процесс формирования и реализации ПИР в рамках применения проектно-ориентированного подхода (см. Таблицу 3.1.).
Целостность Формирование такого управленческого воздействия на внутрикорпоративные процессы подготовки, принятия и реализации решений, которое обеспечит системную основу для внедрения инноваций во всей компании Целостность корпоративной ПИР может быть достигнута посредством включения в ее состав проектов, отражающих основные виды деятельности компании и взаимосвязанных между собой по целям, срокам и величине генерируемого дохода. При отборе проектов в ПИР должны быть проанализированы соответствующие взаимосвязи, а также характер и уровень их влияния на достижение целей инновационного развития. В процедуре отбора проектов должны быть задействованы представители основных уровней организационной иерархии. Продолжение Таблицы 3.1.
Экономическая эффективность (целесообразность) Выбор для реализации только тех управленческих решений, прогнозные экономические результаты которых превышают требуемые затраты и могут быть достигнуты с минимальным уровнем риска ПИР может быть признана экономически целесообразной на стадии ее формирования в том случае, когда прогнозные экономические результаты, во-первых, выше планируемых затрат, и, во-вторых, выше, чем при использовании альтернативных способов вложения средств. В рамках отбора проектов при формировании ПИР должно быть проанализировано соблюдение указанных условий, как для каждого проекта в отдельности, так и для их совокупности в составе программы.
Иерархичность Распределение функциональных обязанностей по уровням организационной иерархии Формирование и реализация целей инновационного развития предусматривают внесение изменений в содержание профессиональной деятельности работников вертикально интегрированной компании, участвующих в проектах ПИР. Наиболее целостным методическим подходом, позволяющим рационально распределить функциональные обязанности, является моделирование компетенций. Разработка корпоративной модели компетенций позволит сформулировать требования к участникам ПИР, оценить уровень соответствия данным требованиям потенциальных кандидатов, а также отобрать наилучших из них для включения в состав проектных групп.
Обратная связь Формирование и регулярное использование каналов не только прямой, но и обратной связи для обмена информацией между основными уровнями организационной иерархии компании В рамках формирования и реализации ПИР должны быть созданы каналы для информирования ответственных лиц о фактическом состоянии указанных процессов в части соответствия / несоответствия практического их выполнения рассматриваемым принципам.
Ранжирование и выбор наилучшей альтернативы из имеющихся Формирование альтернативных вариантов управленческих решений, установление критериев их отбора Процесс формирования ПИР должен завершаться выбором такой совокупности взаимосвязанных проектов, реализация которой обеспечит наилучшие экономические результаты. Продолжение Таблицы 3.1.
Ресурсная обеспеченность Выбор для реализации только тех вариантов управленческих решений, которые в полной мере удовлетворяют актуальным ресурсным ограничениям компании Оценка достаточности ресурсов для выполнения компанией ПИР должна проводиться, как на стадии формирования программы, так и при ее реализации. В случае отсутствия у компании достаточного количества какого-либо вида ресурсов должна быть разработана стратегия его пополнения в заданные сроки. Например, дефицит такого ресурса, как управленческая компетентность, может быть покрыт двумя способами: 1) привлечение специалистов с внешнего рынка труда; 2) обучение штатных работников.
Детерминизм и учет конкретных условий (адаптивность) Проведение анализа макро- и микросреды компании Анализ макро- и микросреды компании должен проводиться периодически, как на стадии формирования содержания ПИР, так и в рамках ее выполнения и оценки результативности.
Самоорганизация Использование в алгоритмах управления замкнутых циклов, предусматривающих отклонение и доработку управленческих решений, не соответствующих установленным критериям отбора Поступающая к ответственным лицам по каналам обратной связи оперативная информация о ходе выполнения ПИР должна быть использована ими для актуализации содержания программы.
Научно-методический подход к управлению процессом формирования корпоративной программы инновационного развития
Проведение третьего этапа анкетирования было направлено на выявление и устранение дублирования в наименованиях и содержании управленческих компетенций. В соответствии с данной целью экспертам было предложено отобрать для каждого кластера из зафиксированных по результатам предшествующего этапа анкетирования ключевые компетенции. В качестве основного критерия для отбора компетенций было определено содержание интегральной характеристики знаний, умений, навыков, способностей и проявлений личных качеств менеджера, которые позволят ему добиться максимальной эффективности процесса управления. По окончании обработки результатов оценок экспертов был сформирован перечень из 24 управленческих компетенций, объединенных в 5 кластеров.
Четвертый (заключительный) этап анкетирования представлял собой проверку соответствия полученного перечня из 24 компетенций (см. Таблицу 4.18.) общей логике предложенной автором концепции процесса управления. На основе проведенного анализа экспертами были даны следующие предложения: 1) навык (или навыки) управления временем следует рассматривать как элемент компетенции «Целеполагание»; 2) навыки управления индивидуальной и командной креативностью в большей мере связаны с компетенциями кластера «Лидерство», чем с процессом принятия управленческого решения; 3) развитие навыков формирования заданий осуществляется в рамках таких уже выявленных компетенций, как «Целеполагание», «Бизнес-планирование», «Делегирование полномочий»; 4) содержание компетенции «Делегирование полномочий» в большей мере относится к реализации управленческих решений, чем к их принятию; 5) наибольшую значи мость навыки управления рисками (в частности, их оценки) имеют на этапе принятия управленческого решения; 6) оценка соответствия правовым нормам предлагаемых способов будущих действий — неотъемлимый элемент процесса принятия управленческого решения; 7) на этапе реализации управленческого решения особое значение приобретает управление качеством выполнения работ; 8) в связи с интенсивным развитием сферы коммуникаций и появлением новым форм делового взаимодействия необходимо изменить подход к классификации компетенций данного кластера (например, он может быть представлен компетенциями «Деловая речь», «Деловое чтение», «Деловое письмо», «Слушание», «Использование технических средств»); 9) существенное значение в рамках деловых коммуникаций имеет соблюдение этикетных норм, которое можно рассматривать в качестве отдельной компетенции применительно к данному кластеру; 10) поскольку современная трактовка управления знаниями предусматривает прежде всего навыки связанные с формированием, хранением и обработкой больших массивов профессионально значимой информации, навыки коучинга целесообразно рассмотреть в рамках компетенции «Управление обратной связью».
В соответствии с изложенными предложениями перечень управленческих компетенций претерпел существенные изменения и был сокращен до 20 наименований. Кроме того, были внесены изменения в состав каждого из пяти рассматриваемых кластеров. Новая структура управленческих компетенций приняла следующий вид: 1) кластер «Подготовка управленческих решений» (в том числе компетенции «Целеполагаение» и «Бизнес-планирование»); 2) кластер «Принятие управленческих решений» (в том числе компетенции «Оценка эффективности инвестиций», «Финансовый анализ», «Управление процессом принятия решения», «Оценка рисков», «Правовая оценка»); 3) кластер «Реализация управленческих решений» (в том числе компетенции «Управление качеством» и «Делегирование полномочий»); 4) кластер «Деловые коммуникации» (в том числе компетенции «Деловая речь», «Деловое чтение», «Деловое письмо», «Слушание», «Использо вание технических средств», «Соблюдение этикетных норм»); 5) Лидерство (в том числе компетенции «Управление вниманием и смыслами», «Психодиагностика», «Управление групповыми процессами», «Управление обратной связью», «Управление знаниями»).
Полученная по результатам рассмотренных этапов структура обобщенной модели управленческих компетенций компании позволяет осуществлять: 1) оценку компетентности и определение основных направлений профессионального развития персонала; 2) формирование корпоративных требований к квалификации менеджеров различных уровней организационной иерархии. Существенным преимуществом сформированной по результатам проведенного анкетирования структуры управленческих компетенций является ее высокая гибкость, обеспечивающая высокий уровень адаптации при решении профессионально-прикладных задач. Содержание и состав индикаторов каждой из 20 компетенций, определяющих эффективность управленческой деятельности в вертикально интегрированной компании, могут актуализироваться в зависимости от направленности профессиональной деятельности, уровня организационной иерархии, а также от характера приоритетных рабочих задач (см. Таблицу 4.19.).
При оценке параметра «маркетинговое планирование», предусмотренного компетенцией «Бизнес-планирование», может осуществляться проверка следующих навыков: определение емкости рынка; анализ рыночных возможностей организации на основе матрицы развития товара и рынка; сегментирование и отбор целевых сегментов рынка и т.д. Особое значение при практическом применении предложенной структуры управленческих компетенций приобретает обеспечение высокой точности ее «настройки» на корпоративные требования к соответствующей должностной позиции, определяемые границами функциональной области менеджмента и уровнем в иерархии вертикально интегрированной компании.
Обязательным этапом применения представленного подхода к разработке обобщенной корпоративной модели управленческих компетенций в полном объеме является определение качественных характеристик ее основополагающих структурных элементов (компетенций и навыков).
Основой для применения модели компетенций в качестве рабочего инструмента реализации корпоративной ПИР является установление идентификаторов, определяющих выраженность у работника проявлений знаний, умений, навыков и иных характеристик соответствия осуществления профессиональной деятельности принятым в компании стандартам. Решение данной задачи в рамках разработки обобщенной корпоративной модели предусматривает определение важнейших рамок содержательных качественных характеристик для каждой из рассматриваемых управленческих компетенций. Общий методический подход к формированию состава индикаторов для оценки уровня развития компетенций представлен в Приложении 3.
Полный перечень базовых навыков менеджера, проявляемых им в рамках отобранных для обобщенной корпоративной модели управленческих компетенций, приведен в Таблице 4.20. Таким образом, общий уровень развития управленческих компетенций может быть определен на основе результатов индивидуальной оценки представленных в данном разделе содержательных характеристик деятельности менеджера.
Научно-методические рекомендации по разработке модели управленческих компетенций для реализации корпоративной программы инновационного развития
Коротким жизненным циклом обусловлена и сложность интеграции внешних экспертов в команду проекта, особенно в части интеграции их взаимодействия с коллегами, которые также участвуют в проекте на условиях неполной занятости. При разработке и предоставлении корпоративной образовательной услуги необходимо учитывать следующие особенности взрослой аудитории, связанные с восприятием ее представителями учебного материала: наличие индивидуального профессионального опыта, который может противоречить опыту приглашенного в команду проекта в качестве преподавателя эксперта; критическое отношение к новой информации; стремление к безотлагательному применению полученных знаний в профессиональной деятельности [136, с.8-9]. Следовательно, наряду с формированием актуального содержания учебной программы, особое внимание должно уделяться процессу передачи новых профессиональных знаний. В частности, должен быть сделан акцент на использование активных методов обучения (например, деловых игр, тренингов, кейс-стади, круглых столов, компьютерных практикумов и т.д.). Особого внимания заслуживают мероприятия по управлению рисками, которые могут возникать и проявляться на различных стадиях осуществления корпоративных образовательных проектов. К рискам стадии инициации корпоративного образовательного проекта относятся: неверная интерпретация требований потребителя; неверная интерпретация компанией-заказчиком имеющихся у нее возможностей для привлечения необходимых видов ресурсов в достаточном количестве; неверная идентификация необходимых для проекта ресурсов. Риски стадии планирования включают в себя: ошибки в плановых расчетах; ошибки в интерпретации базового уровня знаний и/или должностной категории слушателя при зачислении в учебную группу; неверную интерпретацию общей компетентности преподавательского состава как достаточной для освещения указанной в программе тематики; неверную интерпретацию требований к последовательности изложения и содержанию учебного материала. Для стадии реализации и контроля характерны: неявка или задержка преподавателя (болезнь, командировка, вызов на совещание, отпуск и т.д.); отказ ТСО в момент оказания образовательной услуги; дуб лирование учебного материала при изложении разными преподавателями; неявка слушателей; неявка организатора обучения. Основными рисками стадии завершения являются: истечение срока действия лицензии; неверная интерпретация результатов итогового контроля знаний; ошибки в документах об окончании обучения.
Поскольку на современном этапе основным трендом развития корпоративного сегмента образовательного рынка становится углубление индивидуализации спроса компаний-заказчиков, с высокой долей вероятности можно прогнозировать дальнейшее расширение предлагаемого ассортимента корпоративных образовательных услуг, а также повышение уровня уникальности развиваемых компетенций. Таким образом, вместо подходов традиционного менеджмента, ориентированных прежде всего на достижение максимальной эффективности выполнения повторяющихся операций, к созданию и оказанию корпоративных образовательных услуг должны быть применены методы управления нерегулярными трудовыми действиями. Наибольшую популярность при решении данной задачи в российской и зарубежной практике приобрела методология управления проектами, предусматривающая использование целого комплекса организационных инструментов, в том числе: иерархическая структура работ; сетевые модели; графики Ганта; матрицы ответственности; информационно-технологические модели процессов и др. Реализация представленного подхода к идентификации основных участников корпоративного обучения и регулированию взаимодействия между ними на основе использования инструментария проектного управления позволит обеспечить развитие ключевых компетенций, необходимых для инновационного развития вертикально интегрированной компании в долгосрочной перспективе.
Создание устойчивых конкурентных преимуществ на основе эффективного профессионального обучения работников является актуальной задачей практически для любой современной вертикально интегрированной компании. Ее решение предполагает выработку и последовательную реализацию корпоративной стратегии в области профессионального развития персонала. Существенную роль при определении стратегических приоритетов, а также круга оперативных задач в данной сфере, играет соотнесение преимуществ и недостатков использования различных организационных форм корпоративного обучения с потребностью компании в развитии у работников профессиональных компетенций. Поскольку в современной научной литературе, посвященной вопросам развития персонала, организационным формам корпоративного обучения, как правило, не уделяется достаточного внимания, рассмотрим их основные виды и содержательные характеристики.
К основным классификационным признакам для выделения организационных форм корпоративного обучения следует отнести: 1) принадлежность поставщика, предоставляющего образовательную услугу, к одному из видов субъектов гражданского права (например, образовательная услуга может быть оказана либо физическим, либо юридическим лицом); 2) расположение поставщика образовательной услуги в среде функционирования компании-заказчика (например, образовательная услуга может быть оказана физическим или юридическим лицом, представляющим либо внутреннюю, либо внешнюю среду компании-заказчика); расположение зоны предоставления образовательной услуги по отношению к рабочему месту работника компании-заказчика (например, образовательная услуга может быть оказана либо непосредственно на рабочем месте, либо за его пределами). Таким образом, профессиональное развитие корпоративных компетенций может быть организовано, как внутри вертикально интегрированной компании, так и за ее пределами. При этом непосредственную реализацию процесса обучения компания-заказчик может поручить или внешнему, или внутреннему поставщику услуг данного вида.
