Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические проблемы освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами российскими компаниями
1.1. Исследование сущности задач по освоению методов управления проектами в компаниях 9
1.2. Содержание концепции организационных способностей управления проектами 20
1.3. Организационные способности в области управления проектами 28
1.4. Анализ возможностей использования компетентностной концепции в области управления проектами 36
1.5. Модель компетенций для развития организационных способностей управления проектами 52
Глава 2. Разработка модели организационных способностей управления проектами
2.1. Анализ различных «моделей зрелости» организаций в области управления проектами 59
2.2. Общая структура интегрированной модели организационных способностей управления проектами 71
2.3. Диагностика типовых проблем развития организационных способностей управления проектами 78
2.4. Методы оценки организационных способностей управления проектами 84
2.5. Жизненный цикл освоения и развития организационных способностей управления проектами 93
2.6. Организация проекта развития организационных способностей управления проектами 107
Глава 3. Практические аспекты использования модели организационных способностей управления проектами
3.1. Применение модели организационных способностей управления проектами на примере проекта развития организационных способностей управления проектами компании НІЖ «ВИНК» 112
3.2. Оценка эффективности предлагаемых методических положений и модели организационных способностей управления проектами 135
Заключение 144
Список использованной литературы 151
Приложения 162
- Содержание концепции организационных способностей управления проектами
- Организационные способности в области управления проектами
- Общая структура интегрированной модели организационных способностей управления проектами
- Оценка эффективности предлагаемых методических положений и модели организационных способностей управления проектами
Введение к работе
Настоящие экономические условия, осложнившиеся в связи с международным финансовым кризисом, обнажили недостатки как модели российской экономики в целом, так и недостатки организационно управленческого аппарата многих российских предприятий. Как было отмечено на Петербургском международном экономическом форуме 2009, Россия отстает от других стран по ряду отраслевых показателей. В частности, сюда относятся высокая себестоимость инвестиционных проектов, низкая прибыль на одного работника в потребительском секторе и длительные сроки банковских операций. Учитывая условия глобализации, с которыми сталкивается российская экономика, игнорирование данных проблем грозит российскому бизнесу вытеснением со стороны более эффективных иностранных конкурентов.
В этих условиях перед российскими компаниями стоят задачи разработки и внедрения инновационных технологий, повышения эффективности организационных моделей, изменения подходов к работе с потребителем, более гибкого реагирования на потребности клиентов и т.д. Другими словами, все большую актуальность приобретает деятельность, которая характеризуется оригинальностью или даже уникальностью результатов и задач, новизной создаваемого продукта и минимизацией используемых ресурсов. Данные характеристики соответствуют особенностям проектно-ориентированной деятельности, а эффективное решение подобных задач невозможно без современной методологии управления проектами.
Сегодня можно говорить о том, что без использования методов управления проектами не обходится практически ни один инвестиционный проект. В научном мире глубоко проработаны вопросы управления отдельным проектом, о чем свидетельствует хотя бы тот факт, что на сегодняшний момент в более чем 20 странах мира, в том числе и в России, созданы профессиональные ассоциации по управлению проектами, каждая из которых обладает собственным полным сводом знаний по данной дисциплине. Однако вопросы освоения данной методологии и развития проектно-ориентированных организаций в целом раскрыты в недостаточной для потребностей хозяйственной жизни мере. Практики бизнеса и управленческого консультирования используют собственные, порой закрытые, разработки, базирующиеся на общих принципах организационных изменений, также существуют различные модели зрелости организаций в области управления проектами, подавляющая часть которых не адаптирована к российским условиям, существуют российские научные труды посвященные вопросу развития систем управления, однако, несмотря на это на сегодняшний день в этой области в российском научном и деловом сообществе ощущается недостаток конкретных методик, которые бы рассматривали проектно-ориентированную организацию целостно и доказали свою действенность на практике.
В настоящее время в российском и зарубежном деловом сообществе получила широкое признание относительно новая концепция организационных способностей, возникшая на базе ресурсно-ориентированного подхода к изучению организации. Данная концепция наибольшее распространение получила в области стратегического управления, где она активно используется для определения направлений развития организации для достижения стратегических целей. На сегодняшний момент данная концепция, несмотря на то, что позволяет осуществлять глубокие организационные изменения, что отмечается различными исследователями в этой сфере, практически не используется в области управления проектами.
Из описанных выше факторов актуальности вытекает основная цель и задачи настоящей работы.
Целью настоящего диссертационного исследования является разработка методических положений и моделей освоения и развития организационных способностей, направленных на повышение эффективности применения методов управления проектами в российских организациях.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:
Проанализировать проблематику освоения методов управления проектами, выявить основные моменты, являющиеся критически важными для данного процесса.
Сформулировать основные принципы и требования к процессу освоения и повышения эффективности использования методов управления проектами в организации.
Обосновать возможность использования концепции организационных способностей в процессе освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами.
Проанализировать существующие подходы к определению организационных способностей, а также определить структурные составляющие данного концепта.
Разработать модель организационных способностей управления проектами, соответствующую потребностям российских проектно-ориентированных организаций.
Сформулировать методические рекомендации по использованию модели организационных способностей управления проектами для диагностики проблем освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами в организации.
Апробировать разработанную модель организационных способностей управления проектами и предлагаемые методические положения в рамках реального проекта, направленного на повышение эффективности применения методов управления проектами в организации.
Оценить и проанализировать результаты практической апробации научных разработок автора.
Объектом исследования является совокупность методов, моделей и процессов, образующих систему управления проектно-ориентированными организациями.
Предмет исследования - деятельность по развитию и повышению эффективности систем управления проектно-ориентированными организациями, независимо от их типа, формы собственности и отраслевой принадлежности.
Теоретическую и методологическую основу настоящего исследования составили труды видных российских и зарубежных ученых в области управления проектами, теории организации, общей теории систем, стратегического управления, управления персоналом, психологии и т.д. Среди авторов, работы которых использовались в исследовании, следует отметить: Разу М.Л., Воропаев В.И., Ципес Г.Л., Товб А.С., Пригожий И.А., Леонтьев А.Н., Виханский О.С., из зарубежных следует отметить таких авторов как: Тернер Дж.Р., Гарайс Р., Керцнер Г., Дитхельм Г., Дафт Р., Бир С, Прахалад К.К., Хамел Г., Макклеланд Д. Также в работе широко использовались современные разработки авторитетных международных профессиональных организаций в области управлению проектами, а именно ОРМЗ PMI (Organizational Project Management Maturity Model Project Management Institute), ICB IPMA (IPMA Competence Baseline International Project Management Association), PMCDF PMI (Project Man-
ager Competency Development Framework Project Management Institute), GAPPS (A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers), CMMI (Capability Maturity Model Integration), P3M3 (Portfolio, Program and Project Management Maturity Model) и др.
Научная новизна диссертации состоит в разработке методических положений и моделей повышения эффективности использования методов управления проектами для различных организаций на основе концепции организационных способностей.
В рамках диссертационного исследования автором получены следующие результаты, характеризующиеся научной новизной:
уточнено содержание концепции организационных способностей, а также произведена адаптация данной концепции для целей освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами в российских организациях;
на основе существующих стандартов компетентности в области управления проектами предложена уточненная модель компетенций специалиста в области управления проектами, применимая в целях оценки и развития организационных способностей управления проектами;
разработана интегрированная модель организационных способностей управления проектами;
разработана модель жизненного цикла освоения и развития организационных способностей управления проектами;
подготовлены методические рекомендации по оценке организационных способностей управления проектами, а также планированию и организации мероприятий по освоению и развитию организационных способностей управления проектами.
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что предложенные в работе научные разработки доведены до конкретных методик и могут быть использованы для освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами в организациях различного типа. В работе представлены:
методики оценки организационных способностей управления проектами,
позволяющие определять направления, планировать конкретные мероприятия по их развитию и сопоставлять этот уровень с другими организациями;
рекомендуемый перечень и последовательность работ по освоению и развитию организационных способностей управления проектами;
методические рекомендации по организации проектов освоения и развития организационных способностей управления проектами.
Практическая апробация результатов исследования была проведена в ходе реализации проекта по развитию организационных способностей управления проектами в компании НПК «ВИНК». По результатам данного проекта было получено подтверждение эффективности использования разработанных автором методических положений и моделей в целях повышения эффективности применения методов управления проектами в организациях.
Теоретические и методические положения диссертационного исследования были доложены и одобрены на научных конференциях, проводимых в Государственном университете управления и в Московской финансово-промышленной академии, а также в 4 публикациях, общим объемом 1,5 п.л.
Диссертация состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и приложений общим объемом 185 страниц. Диссертация включает
15 таблиц, 21 рисунок, 6 приложений. При проведений исследования было использовано 130 источников, 64 из которых являются зарубежными.
Содержание концепции организационных способностей управления проектами
Анализ составляющих, требующих преобразований при освоении и повышения эффективности применения методов управления проектами в организации, демонстрирует, что данный вопрос требует соблюдения следующих принципов.
Требуется комплексный подход к преобразованию различных организационных составляющих, рассматривающий каждый элемент преобразований во взаимосвязи с другими.
Пренебрежение к какому-либо одному организационному элементу, из рассмотренных ранее (стратегия, система управления, организационная культура), приводит к неудовлетворительным результатам внедрения в целом. Как следствие, организации часто сталкиваются с проблемой, когда в результате проекта внедрения, все управление проектами сводится к эпизодическому использованию на отдельно взятых рабочих местах пакета календарного планирования как одного из многих офисных приложений [64]. Данное положение согласуется с законом С. Бира, согласно которому улучшение работы одного из элементов системы не приводит к улучшению функционирования системы в целом [17].
И действительно, согласно модели «7s» [96], которая лежит в основе рассмотренных выше 3-х организационных аспектов, по которым возникает проблематика преобразований, каждый элемент данной модели находится во взаимосвязи с остальными. Соответственно, когда в этой схеме подвергается изменениям какой-либо элемент в отдельности, то теряется связь с комплементарным ему элементом, следовательно, для обеспечения соответствия, либо изменившийся элемент должен вернуться в свое первоначальное состояние, либо должны поменяться другие составляющие. Данная проблематика согласно А. Пригожішу связана с противоречиями между конкретными изменениями и устойчивостью целого [46].
Любые организационные преобразования требуют учета социально-психологических аспектов деятельности организации, поскольку реализация преобразований и последующее регулярное претворение в жизнь элементарных функций и задач организации, осуществляется сотрудниками.
Возвращаясь, к специфике методов управления проектами, рассмотренных в начала следует отметить, что внимание человеческому фактору обусловлено именно аспектом неопределенности, которая свойственна проектной деятельности. Методы управления проектами предлагают лишь инструменты, которые позволяют по мере разработки и реализации проекта снижать имеющуюся неопределенность через специфические процедуры планирования, разработки предметной области и т.д. Кроме того, следует отметить, что процедуры и регламенты, формализованные в стандарте управления проектами представляют собой гибкие указания, а не жесткие правила [58]. Следование данным указаниям, применение предложенных методов управления осуществляются в команде управления проектами, что предъявляет особые требования к участникам, их опыту, знаниям и навыкам, а также к их поведению, т.е. к способу использования или не использования данных ресурсов.
К примеру, Дж. МакДаффи в своей концепции дискретного поведения, раскрывает, что даже при четко описанных организационных ролях и функция сотрудники наделены определенной свободой действий, которая может привезти как к положительным, так и отрицательным последствиям для предприятия. Так, машинный оператор, который слышит предупреди тельный сигнал, может продолжить работу машины, пока она не выйдет из строя или может устранить саму проблему, т.е. причину предупредительного сигнала [94]. Подобной концепции придерживаются и многие другие исследователи в рамках подхода организационного поведения, в частности Дж. Марч и X. Симон в теории «содействующих решений» говорят о том, что достижение организацией конкурентных преимуществ может быть достигнуто только при условии, если сотрудники в индивидуальном порядке и в коллективе будут выбирать такое поведение, которое будет приносить пользу компании [95]. в Интегративный подход к управлению проектами.
Если принцип системности указывает на необходимость рассмотрения каждого элемента организации при освоении и внедрении управления проектами, то данный принцип (интегративный подход) следует рассматривать как необходимость целостного рассмотрения самой методологии управления проектами, подлежащей освоению.
В управлении проектами все процессы рассматриваются с точки зрения системного подхода [49]. Управление содержанием, управлению продолжительность, управление стоимостью, управление качеством, управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением, управление коммуникациям, управление рисками, - каждая из представленных подсистем формирует целостную методику управления, в рамках которой любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в системе [23]. Изменение подсистем управления проектами в отдельности в отрыве друг от друга не позволяет говорить об использовании всего потенциала управления проектами, поскольку в таком случае может быть нарушены взаимосвязи между базовыми элементами управления проектами: ресурсы, работы, риски, результаты [49].
Таким образом, успех при освоении и повышении эффективности применения методов управления проектами зависит от способности организации изменить каждый структурный элемент: стратегию, систему, организационную культуру, поменяв подход к работе сотрудников, задействованных в системе, в соответствии с новым методом управления, который реализуется через управление ресурсами, работами, рисками и результатами. В сущности, речь идет о формировании способности организации достигаїь стратегических целей при помощи новых для нее методов управления - методов управления проектами или, по-другому, об освоении и развитии организационной способности управления проектами. При этом учитывая сложность и комплексность методов управления проектами для последующего анализа целесообразнее говорить о совокупности организационных способностей, позволяющих эффективно управлять проектами.
Для определения возможных путей освоения и развития организационных способностей управления проектами требуется провести анализ этого конструкта. Понятие организационной способности (а также аналогичные ему понятия организационной компетенции макрокомпетенции, используемые различными авторами) было введено в рамках ресурсно-ориентированного подхода к стратегическому управлению, согласно которому достижение устойчивых конкурентных преимуществ организации происходит благодаря внутренним ресурсам и способностям предприятия, которые характеризуются ценностью, редкостью, сложностью к копированию [71, 104, 125]. Эти ресурсы и способности рассматриваются в рамках данного подхода, как совокупность осязаемых и неосязаемых активов организации, включающих управленческие навыки, процессы организации, ее специфический порядок, информацию и знания, которые ее структурируют [70].
Еще до оформления ресурсно-ориентированного подхода первые идеи о гом, что внутренние способности организации являются важным компонентом конкурентного преимущества, были представлены учеными Ф. Селз-ником и Э. Пенроузом еще в пятидесятых годах. В середине 80-ых академик Б.Уэрнерпелт [124] развил эту идею дальше, однако поначалу эти работы остались недооцененными [37]. Большое внимание ресурсно-ориентированному подходу начали уделять только после публикаций Дж. Барни в 1991 году [70] и известной работы Г.Хэмела и К.Прахалада «Ключевая компетенция корпорации» 1990 года [106].
Организационные способности в области управления проектами
Методика представляет собой последовательность действий по достижению требуемого результата [38]. Методика конкретизирует общие методы, доводя их до уровня инструкций, алгоритмов, четкого описания способа существования [51]. Поэтому под методическим аспектом организации деятельности следует рассматривать описание способа организации деятельности (как управленческой, так и деятельности объекта управления) предприятия, т.е. описание последовательности действий, алгоритмов, внутренних принципов и др., при помощи которых предприятие систематически достигает стратегических целей.
Вне зависимости от используемого подхода, глубины детализации, отталкиваясь от единых принципов формирования систем управления предприятия [5, 62], методическая часть рассматриваемой организационной системы можно привести к следующим базовым элементам: ? цели и задачи; ? процессы; ? организационная структура; ? функции участников; ? информация и документы.
Учитывая необходимость наличия представленных элементов, опираясь на такие работы по исследованию проблематики внедрения методов управления проектами как [60, 75, 87, 113] автором предлагается следующая структура методической части организационных способностей управления проектами: процессы и методы управления портфелем проектов: - организационная структура управления портфелем проектов; - классификация проектов; - процессы управления портфелем проектов; - функции сотрудников организации, связанные с реализацией проектов; - шаблоны документов. процессы и методы управления проектом (для каждого типа про екта): - организационная структура команды управления проектом; - процессы выполнения проекта (жизненный цикл проекта); - процессы управления проектом; - функции и роли участников проекта; - шаблоны документов.
1-ый уровень методической части, к которому относятся процессы и методы управления портфелем проектов, чаще всего рассматривают при создании в организации новых структурных образований, таких как офис управления проектами, совет по развитию и пр. На данном уровне рассматривают ся аспекты, определяющие то, каким образом проект встроен в деятельность организации в целом. В данной части определяются структура и принципы формирования органов управления проектом. Для всех постоянных подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, определяются принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения. Для руководства этих подразделений определяются права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, определяются правила, регламентирующие их работу в проекте, в том числе регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирован ия.
2-ой уровень методической части организационных способностей управления проектами непосредственно связан с процессами, протекающими при осуществлении отдельного проекта. Методика, представленная на данном уровне, чаще всего формализуется и закрепляется Стандартом управления проектом предприятия.
Стандарты управления проектами уровня предприятия в своей основе восходят к документам достаточно общего характера (рамочными стандартами) и лишь немногие создают свои процедуры, основанные на собственном опыте компании. К таким наиболее распространенным рамочным документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI), а также стандарт ISO 10006:1997. При переходе от такого рода рамочных стандартов к стандарту предприятия осуществляется специализация и детализация общих методов, формализованных в них [60].
За счет специализации в стандарт уровня предприятия включается только те положения, которые имеют отношение к проектной деятельности именно данного предприятия, учитывая его специфику. Суть детализации рамочного стандарта состоит в подробном уточнении и объяснении вплоть до операций, ответственных и конкретных сроков всех действий, необходимых для управления проектами.
В соответствии с классификацией проектов, выполняемых в компании, в стандарте для каждого типа проекта определяются конкретные методы управления, рекомендованные на данном предприятии. Определяется шаблон бюджета проекта, типовая структура разбиения работ, организационные структуры и персонал проекта.
Учитывая то, что каждый проект всегда будут составлять неповторимый набор работ, от проекта к проекту все меняются, в том числе решаемые задачи, набор участников и т.д. создание на уровне организации регламента, охватывающего функции участников проекта невозможно. В этой связи следует подчеркнуть, что стандарт управления проектами предприятия регламентирует исключительно управленческие процедуры.
Также следует отметить, что форма, в которой фиксируются представленные аспекты методики управления проектами предприятия, может быть сколь угодно разной. Вид название и количество документов, описывающих методику, зависит от принятой на данном предприятии практике, специфики подхода консалтинговой организации, обеспечивающей процесс освоения методологии управления проектами и т.д.
Общая структура интегрированной модели организационных способностей управления проектами
На основании выделенных ранее структурных составляющих концепции организационных способностей предприятия (см. Глава 1, пар. 2), а именно: методика организации деятельности, информационные технологии управления, компетенции сотрудников; с учетом разработанной модели компетенций для развития организационной способности управления проектами (см. Глава 1, пар. 5); на базе методики оценки зрелости организации в области управления проектами ОРМЗ (по масштабу использования методов управления проектами, по глубине совершенствования процессов управления проектами) автором предлагается следующая модель организационных способностей управления проектами (рис. 2.3). Уровень развития организационных способностей управления проектами определяется степенью развития 3-х компонентов. При этом уровень развития некоторых компонентов определяется по степени развития их составляющих: 1. Методическая компонента организационных способностей управления проектами (Методика организации деятельности предприятия). Уровень развития данной компоненты определяется: ? глубиной совершенствования процессов управления проектами; ? масштабом использования методов управления проектами; 2. Информационно-технологическая компонента организационных способностей управления проектами (Информационные технологии управ ления). 3. Компетентностная компонента организационных способностей управления проектами (Компетенции сотрудников предприятия). Уровень развития данной компоненты определяется: ? уровнем профессиональных компетенций; и уровнем межличностных компетенций; ? уровнем личностных компетенций; ? уровнем контекстуальных компетенций.
Предлагаемая модель организационных способностей управления проектами может быть представлена в виде лепестковой диаграммы, разделенной на сектора, соответствующие компонентам организационных способностей управления проектами. В каждом секторе диаграммы находятся радиальные векторы, представляющие собой шкалы для измерения уровня соответствующей компоненты.
По каждой шкале откладывается доля в процентном соотношении от максимального значения уровня дайной составляющей, принимаемого за 100%. Каждая шкала для наглядности представления информации имеет 4 деления, обозначающих соответственно 25%, 50%, 75% и 100%).
Уровень развития организационных способностей управления проектами иллюстрируется с помощью фигуры, соединяющей между собой значения, отложенные на радиусах. На данной иллюстрации (см. рис. 2.3) представлена ситуация максимального развития организационных способностей, эюму соответствует фигура, соединяющая окончания радиусов. Таким образом, данная диаграмма отражает некий профиль развития организационных способностей управления проектами. Далее рассмотрим каждую составляющую, определяющую уровень развития организационных способностей управления проектами в отдельности: Глубина совершенствования процессов управления проектами Логика рассмотрения данной составляющей соответствует принципам, изложенным в модели зрелости ОРМЗ. Развитие уровня методической компоненты и, соответственно, уровня организационных способностей в целом осуществляется по мере совершенствования бизнес-процессов, составляющих методику организации деятельности. Каждый бизнес процесс в организации должен пройти весь цикла совершенствования, предусматривающий следующую последовательность: Стандартизация Каждый процесс управления проектами формализован. Управление схожими (одного типа или класса) проектами выполняется по стандартизированным процедурам. Измерение Осуществляется измерение показателей эффективности процессов управления проектами. В методике организации деятельности предприятия присутствуют стандартизированные процедуры измерения показателей управления проектами.
Контроль Осуществляется анализ показателей эффективности процессов управления ироекіами путем сопоставления с заданными критериями. В методике организации деятельности присутствуют стандартизированные процедуры, определения критериев и осуществления контроля в целом.
Непрерывное улучшение Реализация мероприятий, направленных на улучшение процессов управления проектами. В методике организации деятельности присутствуют стандартизированные процедуры и инструменты осуществления данных мероприятий.
Оценка уровня развития методической составляющей в части глубины совершенствования процессов осуществляется по наличию в методике управления проектами предприятия лучших практик, представленных в базе данных ОРМЗ, связанных с тем или иным этапом совершенствования процессов: стандартизация, измерение, контроль, непрерывное улучшение. Другими словами, определяющим моментом является доля формализованных, измеряемых, контролируемых и улучшаемых процессов управления проектами.
Максимальный уровень развития методической составляющей в части глубины совершенствования процессов соответствует тому, что в методике управления проектами предприятия присутствуют все лучшие практики, описанные в базе данных стандарта ОРМЗ для каждого из перечисленных этапов.
Масштаб использования методов управления проектами Логика рассмотрения данной составляющей соответствует принципам, изложенным в модели зрелости ОРМЗ, и базируется на 3-х уровневой структуре управления проектами.
Данная составляющая отражает то, что развитие методической компоненты организационных способностей управления проектами осуществляется по мере освоения новых процессов управления проектами, не представленных на предприятии ранее. Речь идет о необходимости освоения всего комплекса процессов проектно-ориентированного предприятия, начиная от операционного уровня управления, заканчивая стратегическим.
Оценка эффективности предлагаемых методических положений и модели организационных способностей управления проектами
Рассматриваемые методические положения и модель развития организационных способностей управления проектами используется в проектах, принадлежащих к классу проектов организационных преобразований, к которым также относятся проекты по организационному развитию, реструктуризации, реинжинрингу и пр., в зависимости от применяемых методов преобразований. Данный тип проектов обладает своей спецификой при осуществлении оценки результатов их реализации, которая обусловлена следующими аспектами: ? сложности с определением точного объема работ и его календарного планирования [14]; ? различные начальные условия каждого проекта преобразований, предшествующие старту работ по проекту. Речь идет об уровне компетенций сотрудников, различном уровне проблем организации, различной структуре и т.д. [32]; ? системный характер организации. Изменения в какой-либо сфере могут приводить к самым различным последствиям в других организационных сферах [17].
Данные аспекты приводят к тому, что в такого рода проектах часто используют субъективные показатели, использование же объективных достаточно сильно ограничено [17, 46].
Оценка эффективности предлагаемых в настоящей работе методических основ развития организационных способностей управления проектами может быть измерена на примере рассмотренного проекта, в рамках которого предлагаемая модель и методы были апробированы в контексте компании НПК «ВИНК». Для оценки необходимо сопоставить результаты реализации проекта (а именно, степени достижения поставленных целей) и ресурсы, затраченные на его реализацию.
Целью рассматриваемого проекта развития организационных способностей управления проектами НПК «ВИНК» являлось снижение остроты проблематики, выявленной в ходе первичной диагностики состояния организации (см. Глава 3, пар. 1) и в целом - повышение уровня управляемости организации.
Работы в рамках проекта проводились на уровне управления отдельным проектом (по масштабу использования методов управления проектами) и стадии стандартизации процессов (по глубине совершенствования процессов), т.е. практически не охватывали уровни управления программой и портфелем проектов. Работы по освоению методов управления программой и управления портфелем проектов, по внедрению полного цикла совершенствования процессов управления проектами (стандартизация, измерение, контроль, непрерывное улучшение), а также по автоматизации реализованных процессов были запланированы в рамках следующих проектов развития организационных способностей управления проектами НПК «ВИНК».
В ходе реализации мероприятий, запланированных в проекте, были достигнуты следующие основные результаты: 1. Разработан стандарт компетенций специалистов по управлению проектами предприятия, позволяющий планировать образовательные мероприятия, а также адаптировать систему мотивации, сориентировав сотрудников на развитие компетенций, необходимых для организации. 2. Проведено обучение ключевых сотрудников предприятия методологии управления проектами. Проведено обучение 13 сотрудников, в результате которого сформирован штат специалистов по управлению проектами, способных реализовывать наиболее востребованный тип проектов компании и осуществлять дальнейшее распространение знаний по управлению проектами в компании. 3. На основе предложенных в диссертации методических положений и моделей проведена оценка организационных способностей и разработан план организационных изменений. 4. В соответствии с разработанным планом организационных изменений внедрен стандарт управления проектами для нескольких типов проектов. В результате чего на предприятии был усовершенствован в соответствии с мировыми лучшими практиками и приведен к единому стандарту механизм реализации различных типов проектов.
Используемые ранее отдельные инструменты управления проектами, а именно календарно-ресурсное планирование, контроль качества, сроков и себестоимости разрабатываемых и изготавливаемых изделий были дополнены и вписаны в единый системный подход к управлению проектами на предприятии, определяющий процедуры управления: содержанием, сроками, стоимостью, качеством и человеческими ресурсами для проектов 4-х типов, а именно: ? незначительная доработка существующего изделия для открытого рынка с внутренним финансированием; ? незначительная доработка существующего изделия для конкретного заказчика; ? новое устройство на базе существующего направления для открытого рынка; новое устройство в новой отрасли для открытого рынка. Учитывая, что при анализе субъективных показателей эффективности такого рода проектов, рекомендуется учитывать критерии эффективности, выдвигаемые инициатором работ (заказчиком) [17, 46], а в данном случае это руководитель предприятия, го обратимся к следующим показателям.
Помимо качественной оценки результатов проекта была произведена количественная оценка с использованием следующих показателей: затраты на разработку изделий сократились в среднем по всем проектам на 15% , по сравнению с уровнем затрат в предыдущие периоды (до начала проекта развития организационных способностей); ? средняя продолжительность работ по внедрению изделий в производство (от момента завершения работ по конструкторской документации до момента начала серийного производства) сократилась на 20%; ? по классам (типам) проектов «незначительная доработка существующего изделия» показатель суммарного отклонения фактических сроков реализации от плановых сократился на 76% с уровня в 38% до 9%; ? по классу (типу) проектов «новое устройство на базе существующего направления для открытого рынка» показатель суммарного отклонения фактических сроков реализации от плановых сократился на 77% с уровня в 57% до 13% (оценка приводилась исходя из среднего значения суммарных отклонений по незавершенным проектам); ? по классам (типам) проектов «незначи гельная доработка сущее г вующего изделия» показатель суммарного отклонения фактических затрат от плановых сократился на 79% с уровня в 19% до 4%; ? по классу (типу) проектов «новое устройство на базе существующего направления для открытого рынка» показатель суммарного отклонения фактических затрат от плановых сократился на 81% с уровня в 27% до 5% (оценка приводилась исходя из среднего значения суммарных отклонений по незавершенным проектам).
