Содержание к диссертации
Введение
1. Теоретические аспекты стратегического плана в гостиничном бизнесе ... 11
1.1. Понятийный аппарат стратегического планирования 11
1.2. Концепция стратегического планирования в гостиничном бизнесе 23
1.3. Проблемы и перспективы развития малого гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге Выводы по главе 1 57
2. Методика оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе 59
2.1. Классификация методов оценки эффективности стратегического планирования 59
2.2. Принципы оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе 76
2.3. Методика оценки эффективности стратегического планирования гостиничного предприятия 81
Выводы по главе 2 94
3. Прикладные аспекты эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе 96
3.1. Стратегическое планирование развития гостиничного комплекса 96
3.2. Эффективность стратегических решений по функционированию гостиничного комплекса 104
3.3. Рекомендации по развитию гостиничных комплексов 112
Выводы по главе 3 125
Заключение : 127
Список литературы
- Концепция стратегического планирования в гостиничном бизнесе
- Проблемы и перспективы развития малого гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге
- Методика оценки эффективности стратегического планирования гостиничного предприятия
- Эффективность стратегических решений по функционированию гостиничного комплекса
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Планирование решений, имеющих долгосрочные последствия для предприятия неприемлемо осуществлять методом «проб и ошибок», который может повлечь за собой непоправимые потери экономических ресурсов и положения на рынке.
При формировании стратегии должна применяться научно обоснованная концепция оценки эффективности стратегического планирования.
Научно обоснованные концепции, модели, методики должны помочь предприятию компании собирать и анализировать информацию для принятия рациональных стратегически важных решений в сжатые сроки. Для создания эффективного бизнеса, устойчивого к изменению условий хозяйствования, необходимо учитывать факторы, обеспечивающие долгосрочную конкурентоспособность предприятия (государственно-частное партнёрство, колебания спроса на услуги предприятия в целом и на отдельные их виды, инвестирование в новые гостиницы). Важную роль долгосрочные факторы эффективности предприятия играют в гостиничном бизнесе, в котором главную часть основных фондов составляет жилая недвижимость, имеющая особенно длительный период износа. Данное обстоятельство позволяет искать пути повышения эффективности использования данной недвижимости в перспективе нескольких лет, в отличие от других отраслей, в которых необходимость обновления основных факторов производства возникает быстро и часто непредсказуемо, следуя за интенсивным внедрением результатов научно-технического прогресса в практику хозяйствования и сферу общественного потребления. Выявление долгосрочных факторов развития предприятия и разработка управленческих решений с их учётом является целью стратегического планирования.
Стратегические ошибки, ведут к потере конкурентных преимуществ предприятия и могут значительно ухудшить перспективы его развития и функционирования, поэтому необходим контроль над стратегическим планированием. Основой контроля над стратегическим планированием является, в свою очередь, оценка (оценивание) стратегического плана.
Особую значимость оценка стратегического планирования приобретает в настоящее время, когда умножается число актуальных для предприятия факторов долгосрочного развития, обусловленных:
- расширением практики государственно-частных партнёрств;
- активизацией государственного регулирования туристско-гостиничного сектора экономики в рамках стратегии регионального развития;
- распространением образования гостиничных сетей и прочих предпринимательских объединений;
- повышением диверсификацией спроса на услуги гостиниц в аспекте вида предоставляемых услуг размещения (развитие бизнес-туризма) и их качества (уровни звёздности).
С одной стороны, новизна возникающих возможностей требует оценки их значимости для предприятия, с другой стороны, принятие одного варианта стратегического решения исключает принятие альтернативного, что ставит задачу их сравнительной оценки. В связи с этим, существенный вклад в совершенствование управления гостиничным бизнесом должны внести исследования критериев абсолютной и относительной эффективности стратегических решений с учётом изменяющихся факторов успеха долгосрочного развития гостиничного бизнеса.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методические разработки вопросов эффективности стратегического планирования нашло отражение в работах отечественных и зарубежных авторов: Боголюбов В.С., Власова Т.И., Гельман В.Я., Горенбургов М.А., Гранберг А.Г., Жихаревич Б.С., Закорин Н.Д., Колесников А.М., Колотилин Ю.Ю., Крутик А.Б., Лебедев О.Т., Минцберг Г., Попков В.П., Портер М., Сологубова Г.С., Тымчук В.В., Уткин Э.А., Чибинев А.М., Чистов Л.М., Чудновский А.Д., Цацулин А.Н., Хасси Д.
Вместе с тем в научной литературе недостаточно разработаны вопросы эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса, такие как контроль эффективности стратегического планирования в целом и оценка эффективности отдельных стратегических решений.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений по оценке эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса в условиях современной экономики Российской Федерации.
Реализация общей цели предполагает решение следующих конкретных задач:
разработать методику комплексной оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном предприятии;
предложить методику расчёта эффективности государственно-частных договоров для гостиничных предприятий;
выполнить классификацию методов определения эффективности стратегических решений в гостиничном бизнесе;
сформулировать принципы оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса;
разработать методику оценки эффективности управленческих решений для гостиничного бизнеса;
предложить рекомендации по организации оценки эффективности стратегического планирования в гостиничных предприятиях.
Объектом исследования являются гостиничные предприятия.
Предметом исследования выступает система стратегического планирования развития и функционирования гостиничного предприятия.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных учёных и специалистов в области экономики предпринимательства, менеджмента, гостиничного бизнеса.
В качестве правовой базы диссертации были использованы нормативные акты Российской Федерации и Санкт-Петербурга.
При решении конкретных задач применялись такие методы, как анализ и синтез, экономико-математическое моделирование, методы теории игр, метод нечётких множеств, статистические методы.
Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается за счёт:
- использования в качестве теоретической и методической основы диссертации фундаментальных исследований и прикладных работ ведущих отечественных и зарубежных учёных по проблемам стратегического планирования бизнеса;
- анализом и обобщением федеральных и региональных законов, концепций, целевых программ, проектов и научно-практических разработок по вопросам взаимодействия государственных и частных структур в сфере развития гостиничного сектора;
- апробацией результатов исследования на международных конференциях, публикацией основных результатов диссертации в ведущих научных журналах Российской Федерации.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с обеспечением эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса в условиях рыночной экономики Российской Федерации.
В результате выполненного исследования получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:
Разработана методика оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном предприятии, позволяющая комплексно определить эффективность плановой деятельности в гостинице.
Предложена методика расчёта эффективности государственно-частных договоров для гостиничных предприятий на основе теории игр, предполагающая определять перспективность участия гостиничного предприятия в государственно-частном договоре.
Выполнена классификация методов определения эффективности стратегических решений в гостиничном бизнесе, с помощью которой выбирается метод в зависимости от требуемой сложности и точности оценки эффективности.
Сформулированы принципы оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса с целью организации регулярного внутреннего контроля эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса.
Разработана методика оценки эффективности управленческих решений по развитию и функционированию гостиничного бизнеса с применением критерия пессимизма-оптимизма из теории игр и метода «ABC-XYZ», позволяющая оценивать эффективность управленческих решений различного вида.
Предложены рекомендации по организации оценки эффективности стратегического планирования в гостиничных предприятиях, способствующие повышению объективность и точность оценки эффективности стратегических решений.
Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что разработанные научно-методические рекомендации развивают основы организации стратегического планирования гостиничного бизнеса в условиях конкурентной экономики за счёт обоснования расширения применения экономико-математических методов в сфере стратегического планирования. Основным вкладом в теорию эффективности является авторская модель расчета комплекса стратегических решений гостиничного предприятия, основным вкладом в теорию менеджмента являются: система принципов оценки эффективности стратегического планирования бизнеса, авторская методика оценки эффективности стратегического планирования, рекомендации по организации контроля эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы гостиничными предприятиями для оценки эффективности стратегических решений и организации контроля эффективности стратегического планирования.
Предлагаемые научно-методические рекомендации позволяют предпринимателям повысить эффективность стратегических решений и снизить риск стратегических ошибок.
Публикации и апробация результатов исследования.
По теме диссертации опубликовано 9 научных трудов общим объёмом 3,9 п.л., из них авторских – 3,65 п.л., в том числе в двух статьях в журнале из «Перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий» Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ.
Основные положения диссертации докладывались на международных научно-практических конференциях: «Региональная информатика (РИ-2010)», Санкт-Петербург, 2010 г.; ««Туризм и рекреация: фундаментальные и прикладные исследования», Санкт-Петербург, 2011 г.
Отражённые в диссертации научные положения соответствуют паспорту специальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством», п. 1.6. «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг», а достигнутые результаты исследования соответствуют п. 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка» и п. 1.6.115. «Социально-экономическая эффективность и качество обслуживания населения в отраслях сферы услуг», разработанному экспертным советом Высшей аттестационной комиссии и Номенклатуре специальностей научных работников, утверждённой приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 25 февраля 2009 г. № 59.
Реализация основных выводов и результатов исследования.
Основные выводы и положения автора используются в практической деятельности Управления по туризму Комитета по инвестициям и стратегическим проектам Санкт-Петербурга при разработке методических рекомендаций по оценке эффективности инвестиционных проектов гостиничных предприятий в Санкт-Петербурге, что способствует повышению эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса.
Основные положения и выводы диссертационного исследования реализованы в учебном процессе и научно-исследовательских работах Балтийской академии туризма и предпринимательства.
Структура и объём диссертации. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объём работы составляет 160 листов, в том числе 4 рисунка и 40 таблиц. Библиография диссертационной работы включает 116 наименований.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, установлены теоретическая и методическая основа исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, показаны апробация и публикации автора по теме проведённого исследования.
В первой главе «Теоретические аспекты стратегического плана в гостиничном бизнесе» определён понятийный аппарат, применяемый в диссертации, представлена методика оценки эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса, методика расчета эффективности государственно-частных договоров, проанализированы проблемы и перспективы развития гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге.
Во второй главе «Методика оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе» выполнена классификация методов оценки эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе, представлен уточнённый состав принципов оценки эффективности для стратегического планирования гостиничного бизнеса, методика оценки эффективности управленческих решений.
В третьей главе «Прикладные аспекты эффективности стратегического планирования в гостиничном бизнесе» предложены рекомендации по организации оценки гостиничных комплексов.
В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования, определены направления дальнейших исследований.
Концепция стратегического планирования в гостиничном бизнесе
После перехода России от плановой, экономики к рыночной, планирование развития предприятия стало основываться на предвидении свободного поведения внешней среды при помощи знания закономерностей функционирования рынка и мониторинга действий конкурентов, поставщиков, инвесторов, покупателей и государственных органов власти.
Единого общепринятого подхода к определению основных понятий стратегического планирования нет: различные хозяйствующие субъекты применяют, различные методы принадлежит одному единственному хозяйствующему стратегического планирования [88].- Данные методы стратегического планирования можно разделить на: -общеизвестные - методы, изложенные в общедоступных источниках научно-прикладной информации; -ограничено известные — методическое и программное обеспечение, предложение которого фирма-разработчик лимитирует ограниченным числом копий или инсталляций; -уникальные — методы и их программное обеспечение, исключительное право на владение которыми субъекту.
Ограниченно известные и уникальные методы, стратегического планирования могут дать существенное преимущество предприятию за счёт более точного и детального анализа внешних и внутренних факторов развития предприятия,- а также обеспечить непредсказуемость его стратегии для конкурентов.
Стратегический план, в зависимости от особенностей объекта управления, может иметь более строгое или более гибкое понимание [89].
Для строгого подхода к. определению стратегического плана необходим акцент на устойчивость долгосрочных целей, имеющих конкретные качественные или количественные измерения, которые являются критериями реализации миссии предприятия. Строгий подход характерен, для метода внедрения стратегии; «система сбалансированных показателей», активно продвигаемого на отечественный рынок, а также стратегического планирования развития региона [28]. При таком понимании, стратегия представляет собой концепцию поведения предприятия в настоящем и будущем, связанного с достижением стратегических целей [55, с. 331]. Периодический пересмотр и корректировка стратегии не приводит к принципиальному изменению концепции, поскольку долгосрочные цели рассматриваются как существенное условие реализации миссии. При государственном управлении регионом долгосрочные цели и приоритеты, стратегического плана обусловлены необходимостью решения устойчивых социально-экономических проблем региона [35]. В общем случае, строгий подход имеет место-в-томг случае, если хозяйствующий субъект в качестве главных конечных целевых результатов своей деятельности имеет нечто отличное от прибыли [30:, 40; 53, 62, 70];
При; строгом подходе стратегический- план определяется- как документ, выражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учётом внешней среды и внутренних особенностей; предприятия [52, с. 156].
Гибкий подход к стратегическому планированию и стратегическому плану как ю его продукту содержится; на; наш взгляд, в определении Уткина Э.А.: «Стратегическое планирование — это особый вид практической деятельности людей, состоящий из. разработки стратегических решений (прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечит их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе» [93].
В данном случае концепция формируется не изначально, как при-строгом подходе, а по мере принятия отдельных стратегических решений в; ответ на предоставляющиеся возможности и угрозы развития объекта управления. Такая гибкость планирования достигается за счёт сокращения долгосрочных целей до одной, наиболее важной — эффективного функционирования объекта управления в долгосрочной перспективе. В коммерческих предприятиях, в которых критерием эффективности функционирования является получаемая прибыль, стратегический план развития бизнеса состоит из отдельных решений принимаемых в ответ на изменение внешних и внутренних условий с целью обеспечения прибыльности бизнеса в долгосрочной перспективе [57, 61, 74, 79].
В настоящей работе под стратегическим планом понимается такое управленческое решение, которое осуществляет, либо предотвращает значительное изменение условий функционирования предприятия.
Стратегическое планирование основано на анализе поведения рыночных игроков: реализуемые или прогнозируемые стратегические решения рыночных игроков могут оказывать непосредственное влияние на стратегические решения гостиничного предприятия.
Необходимо отметить, чтолюбое решение, которое сделает невозможным принятие другого значительного варианта решения1 должно рассматриваться как стратегическое.
При этом, стратегический характер решения не имеет строгой зависимости от горизонта планирования и момента, принятия решения. Эффективное стратегическое решение в большинстве случаев — это рациональный.ответ на предоставляющиеся внезапно возможности.
Важнейший признак стратегического плана - значительность влияния предпринимательского решения на развитие предприятия, которая может оцениваться по различным критериям. Для гостиничного предприятия влияния решения на развитие предприятия, как правило, измерят при помощи показателей загрузки номерного фонда, объёма продаж, коэффициента вариации объёма продаж, объёма полученной прибыли, рентабельности, показателей дисконтирования. Приоритетность данных показателей зависит от задач управления гостиничным предприятием: - загрузка номерного фонда — при наличии недоиспользованных площадей, сравнительно низкой загрузки номеров; - объём продаж - при наличии достаточно высокой загрузки и при предоставлении большого числа различных товаров и услуг в гостиничных комплексах; коэффициент вариации объёма продаж — при высоких предпринимательских рисках, связанных с туристской сезонностью; - объём полученной прибыли — при политике аккумуляции финансового ресурса; - минимум издержек или объём прибыли — при планировании свёртывания бизнеса в обозримом будущем; - рентабельность — при необходимости совершенствования организации функционирования гостиницы; - показатели дисконтирования — при активной политике долгосрочных капиталовложений. Как единое целое стратегический план отражает долгосрочную перспективу развития предприятия, обусловленную сложившейся совокупностью стратегических решений на данный момент.
Проблемы и перспективы развития малого гостиничного бизнеса в Санкт-Петербурге
Вторая подгруппа в группе методов оценки планов развития состоит из предприятия на рынке.
В эту подгруппу входят: метод эксперимента, матрица направленной политики (матрица Sh В некоторых случаях целесообразно применять метод эксперимента. Исторически в вопросах стратегического планирования преобладали личные мнения и наблюдения из опыта (работы Альфреда Слоана менеджера General Motors и классическая книга «The Practice of Management» Питера Друкера). В настоящее время эмпирические исследования, как правило, дополняются математическими методами для изучения эффективности стратегических планов [1,с.34]. Поиск методом проб и ошибок реализуется при помощи «пробных начинаний», которые не имеют значительного риска для предприятия и позволяют получить эмпирическую информацию о поведении внешней среды [3, с. 73]. В процессе эксперимента значение оценивается, главным образом, перспективность внедрения новой услуги, которую характеризует параметры спроса на неё.
Если оказывается, что новая услуга или товар неперспективна, предприятие принимает решение об отказе от её внедрения после «пробного начинания». Если она перспективная, то принимается стратегическое решение об её дальнейшем внедрении.
Правило применения метода эксперимента состоит в том, что если цена информации высока, то гостиница должна решиться на «пробное начинание» и следить за объемами и динамикой продаж новой услуги или товара [3, с. 73].
Матрица направленной политики «Shell» требует оценки двух факторов эффективности: перспектив гостиничной отрасли в регионе и конкурентного положения предприятия в данной отрасли. В зависимости от силы действия этих двух факторов на развитие предприятия метод даёт рекомендацию по выбору типовой стратегии. Всего типовых стратегий девять: стратегия удвоения объёма производства или свертывания бизнеса; стратегия усиления конкурентных преимуществ; стратегия лидерства в бизнесе; стратегия роста; стратегия- «осторожного бизнеса»; стратегия частичного свёртывания; стратегия полного свёртывания бизнеса; стратегия генерации денежной наличности; стратегия осторожного бизнеса или частичного свёртывания.
Стратегический план развития гостиничного предприятия оценивается на основе его сравнения с рекомендованной методом типовой стратегией.
Оценка эффективности стратегических решений на основе модели пяти сил Майкла Портера требует определения давления каждой из пяти сил на позиции предприятия. Пять сил Портера: покупатели, поставщики, потенциальные новые участники рынка, потенциал замещения товарами другой отрасли, соперничество конкурентов. В зависимости от величины воздействия сил на предприятие, выбирается типовая стратегия: ответный удар, сохранение нейтралитета, политика уступок, увеличение доли рынка, диверсификация предоставляемых гостиницей услуг [70].
Стратегический план оценивается при помощи его сопоставления с рекомендованной методом «пяти сил Портера» типовой стратегией.
Матрица конкурентного преимущества позволяет в зависимости от двух характеристик рынка (количества источников конкурентного преимущества и их значимости для конкуренции предприятий) выбрать наиболее эффективную стратегию действия компании на рынке (табл. 2.3). В гостиничном бизнесе в качестве источников конкурентного преимущества могут рассматриваться близость гостиницы к объектам туристского интереса, качество обслуживания, количество номеров и другие. В целом, число источников в гостиничной отрасли можно оценить как большое. При этом значимость факторов конкурентных преимуществ различается в зависимости от туристской дестинации, в которой функционирует гостиница. Поэтому для гостиничного бизнеса наиболее актуален выбор одной из двух стратегий: стратегия специализации или стратегия «массового выпуска». Для малых и средних предприятий применительно к рассматриваемой отрасли под стратегией «массового выпуска» понимается увеличение загрузки гостиницы при помощи снижения цен. Если гостиница является крупным предприятием, то стратегия «массового выпуска» может реализовываться также путём увеличения контролируемой доли рынка.
При этом каждой их четырёх стратегий соответствует определённый тип развития рынка: «массовому выпуску» - «объёмный» тип рынка; специализации - «специализированный» тип, фрагментации — «слабоконцентрированный» тип. Тип рынка существенно влияет на стратегическое планирование организации и развития предприятия.ell), модель пяти сил М. Портера и матрица конкурентного преимущества.совокупности методов по оценке эффективности планов стратегических действий
Методика оценки эффективности стратегического планирования гостиничного предприятия
В связи с реализацией программы по размещению объектов гостиничной инфраструктуры, в настоящее время для гостиничных предприятий Санкт-Петербурга особенно актуально стратегическое планирование государственно-частного партнёрства в форме инвестиционных и иных договоров, связанных с предоставлениемтородской недвижимости гостиничному бизнесу.
Оценка политики государственно-частного партнёрства. Мониторинг инициатив правительства Санкт-Петербурга показал, что имеются 4 объекта недвижимости, которых может быть заинтересовано предприятие «К» и которые выделяются государством для реконструкции под гостиницы методом целевого назначения. При этом существует по 3 конкурента для 2 объектов недвижимости и по два конкурента остальных 2-ух, претендующих на каждый из этих четырёх объектов недвижимости. Предполагается, что государство распределит объекты недвижимости между теми предприятиями, которые обеспечат наибольшую плату за объект недвижимости и, соответственно, - более высокий для государственного бюджета индекс доходности. Предприятие может претендовать только на один из объектов недвижимости или отказаться от конкуренции: 1. В0 — отказ от конкуренции; 2. В] - решение о конкуренции по объекту 1 (1-я Советская ул., д. 6, лит А); 3. В2 - решение о конкуренции по объекту 2 (Василеостровский район, Морская наб., участок 1); 100 4. B3 - решение о конкуренции по объекту 3 (Петроградский район, Куйбышева ул., восточнее д. 10); 5. В4 - решение о конкуренции по объекту 4 (Приморский район, Приморский пр., участок 1, напротив д. 169, литера А). Данные о выигрышах (индексе доходности) государства, предприятия и конкурентов заносятся в табл. 3.4.
В зависимости от имеющейся информации о конкурентах был сделан приблизительный прогноз о величине их индекса доходности (насколько больше или меньше их индекс доходности единицы). Эти данные также занесены в табл. 3.4, где Kl, К2, КЗ - обозначения конкурентов. При этом, по объектам В1 и В2 имеются только два конкурента, поэтому в соответствующих ячейках проставлены прочерки.
Варианты проекта Выигрыш государства(Индекс доходности) Выигрыш предприятия (Индекс доходности) Выигрыши конкурентов(Индекс доходности) К1 К2 КЗ ВО 0 1 1 1 1 В1 1,2 1,50 1,1 1,7 В2 1,3 1,40 1,5 0,6 ВЗ 1,4 1,30 0,7 2,4 1,3 В4 1,5 1,10 13 0,8 2,2 Фактически было принято решение ВО о неучастии в конкуренции на инвестирование в объекты недвижимости. Необходимо определить его эффективность.
Для этого определяется наиболее эффективное решение определяется согласно этапу I.B. алгоритма (стр. 84). Расчёт дал следующие результаты: ВО = 1 — высокая эффективность. В4 = 1,1 / 2,2 = 0,5 - низкая эффективность. В1, В2, ВЗ — неэффективны (низкая эффективность), так как низка вероятность согласия государства на данные договорные условия при имеющимся инвестиционном предложении на объект В4. На основании проведенных расчётов необходимо произвести расчет обобщённого показателя эффективности стратегического планирования развития предприятия, учитывающего неравноценность рассмотренных планов для предприятия К. Оценка обобщённого показателя эффективности стратегического планирования развития предприятия. і Расчёт производился на основе модели эффективности стратегического планирования гостиничного бизнеса 1.2 (стр. 22). Весовые коэффициенты для видов стратегических решений были определены следующим образом: - стратегические решения по франчайзингу — 0,3; значение эффективности — 0,74; - стратегические решения по инвестированию в объекты недвижимости — 0,5; значение эффективности - 0,67; - стратегические решения по участию в государственно-частном контракте — 0,2; значение эффективности - 1. Распределение весовых коэффициентов показывает, что предприятие К ориентированно на расширение бизнеса (преобладает инвестиционная стратегия). Без применения нечётких множеств, показатель эффективности стратегического планирования развития был рассчитан по формуле 1.3. (стр. 22): СР = 0,3 0,74 + 0,5 0,67 + 0,2 1,00 = 0,742 эффективность стратегического планирования развития гостиничного бизнеса «средняя».
Предприятию К рекомендуется пересмотреть стратегии франчайзинга и инвестиций в объекты недвижимости и оставить без изменения стратегию государственно-частного партнёрства. Определение эффективности стратегического планирования функционирования гостиничного предприятия в отличие от рассмотренного выше планирования развития отличается применяемыми критериями и методами анализа. Данный раздел, также как и предыдущий, может рассматриваться как отдельная методика, если не стоит задачи расчёта обобщённой оценки эффективности стратегического планирования.
Произведем оценку устойчивости гостиничного предприятия к колебаниям рыночного спроса. Для оценки устойчивости доходов предприятия к межсезонным колебаниям спроса необходимо по формуле 2.4 рассчитать дисперсию для объёмов продаж гостиничного комплекса «К». Данные об объеме продаж гостиничного предприятия приведены в табл. 3.5.
Эффективность стратегических решений по функционированию гостиничного комплекса
Внутренняя разведка позволяет предотвратить угрозы потери доли рынка по причине сравнительно некачественного сервиса в гостиничном комплексе, а также подготовить персонал к посещению гостиницы тайными инспекторами сертифицирующих организаций и в целом повысить качество обслуживания при помощи исправления выявленных недостатков.
Служба конкурентной разведки также должна обеспечивать: - отслеживание изменения законодательства и принятия государственных решений, влияющих на гостиничную отрасль; поиск и анализ патентов в платных и бесплатных базах данных по товарам и услугам предоставляемых гостиничными комплексами. Патентный поиск должен обеспечивать своевременное информирование руководителя и специалиста по стратегическому планированию о появлении новых технологий и товаров-заменителей.
Ещё одним направлением совершенствования стратегического планирования гостиничного предприятия, которое рекомендуется к применению, является разработка нестандартных стратегий развития гостиничного бизнеса. Инновационные решения в области стратегического планирования служат достижению превосходства в использовании изменяющихся факторов успеха и непредсказуемости для конкурентов. Нетворческое внедрение типовых методик, таких как система сбалансированных показателей, делает предприятие более уязвимым для стратегических ходов конкурентов и может стать причиной упущения выгодных стратегических возможностей.
Признаками инновационной стратегии является, во-первых, использование новых ключевых факторов успеха или изменение в приоритетах существующих факторов, во-вторых, применение уникальных программных продуктов, обслуживающих процесс стратегического планирования и реализации стратегии.
Инновации должны внедряться не только в сфере планирования развития бизнеса, но и в сфере планирования поведения предприятия в критических ситуациях, что является особенно важным для гостиничной отрасли. Одним из важнейших направлений оптимизации деятельности гостиничного предприятия является диверсификация предлагаемых услуг, позволяющая сглаживать межсезонные колебания туристского потока и минимизировать предпринимательские риски.
В процессе инвестиционного проектирования, при принятии решения о выборе населённого пункта, в котором будет размещаться гостиница, рекомендуется принимать во внимание покупательную силу данной территории, определяемую по закону Рэйли, который гласит, что «с ростом города число посторонних покупателей возрастает». Математически закон Рэйли записывается формулой [27]:
Рост многообразия и интенсивности действия внешних факторов функционирования и развития предприятий гостиничной отрасли делают всё более востребованными средства автоматизации и визуализации процессов разработки стратегических решений. В настоящее время можно воспользоваться программными продуктами таких разработчиков, как: Expert Systems, Курс, Касатка, Интеллект-Сервис, Альт.
Тем не менее, рекомендуется разрабатывать уникальные программные продукты (заказывать у разработчика), что даёт возможность программно учитывать влияние недооцениваемых конкурентами факторов хозяйствования и их изменение во времени требует дополнительных научно-практических разработок.
Автоматизированный механизм оценки эффективности стратегического решения должен определять, во-первых, вероятность выигрыша конкурсных торгов на размещение госзаказа или предоставления территории для строительства гостиниц при условии окупаемости инвестиций для предприятия и с учётом вероятного поведения конкурентов, а также целесообразность заключения соответствующего договора. Во-вторых, цикличность и сезонность изменения значимости факторов эффективности гостиничного бизнеса, которая определяется неравномерностью туристского спроса в течение года, возрастанием и затуханием туристского интереса к дестинации, на которой располагается гостиница, проведением государственных программ и наличием других факторов изменяющих спрос на размещение в гостинице в положительном или отрицательном направлении. Оценка влияния данных факторов должна заноситься пользователем в программу, которая рассчитает, на какие факторы и в какой период времени следует делать ставку для достижения наилучших долгосрочных результатов.
Для оценки факторов необходимо обеспечить пользователя обновляемой информацией по названным факторам эффективности стратегического управления гостиничным бизнесом и автоматизированными методами для их математического обоснования.
В качестве теоретической и методической базы для оценки факторов действий конкурентов и государства целесообразно применять теорию игр. Нами предлагается рассчитывать абсолютную и относительную эффективность стратегического решения при помощи теоремы, разработанной Д. Нэшем для коалиционной игры. В коалиционной игре входными данными будут служить предполагаемые результаты заключения договора, его расторжения или игнорирования при различных возможных условиях. Выходные данные будут показывать, во-первых, абсолютную эффективность, отражающую значимость результатов при данных условиях заключения, расторжения или игнорирования договора, во-вторых, относительную эффективность решения, позволяющую определить какие условия действий являются предпочтительными среди имеющихся абсолютно эффективных решений.
