Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА I. Принципы, цели и функции процесса управления и методы решения управленческих вопросов 10
1.1. Миссия организации, её цели и их классификация 10
1.2. Управление по целям (результатам) 24
1.3. Функции управления 29
1.4. Понятие и основные элементы процесса управления 57
1.5. Модели процесса принятия решений и методы управления 69
ГЛАВА II. Аналитический обзор работы и специфических особенностей компании «Marriott» — международной корпорации и мирового лидера в индустрии гостеприимства 96
2.1. Анализ исторического развития «Marriott» и положения, занимаемого компанией на московском рынке гостинично-ресторанных услуг 98
2.2. Специфика формирования целей и философской направленности предприятий сети «Marriott» 116
2.3. Принципы построения московского отделения корпорации «Marriott». Взаимосвязь департаментов и подразделений компании между собой 132
2.4. Оценка концепции качества «Marriott» 155
ГЛАВА III. Механизм адаптации западной модели управления для предприятий отечественной индустрии гостеприимства 167
3.1. Выявление взаимосвязи основ менеджмента и качества, причины видоизменений нормативных моделей управления в РФ 167
3.2. Критерии отбора менеджерского состава в условиях современного рынка предоставления услуг 191
3.3. Модификация управленческой модели через программы качества менеджмента и мотивации сотрудников предприятий гостинично-ресторанного сектора, работающих в условиях РФ 200
Заключение 206
Список литературы 215
- Миссия организации, её цели и их классификация
- Управление по целям (результатам)
- Анализ исторического развития «Marriott» и положения, занимаемого компанией на московском рынке гостинично-ресторанных услуг
- Выявление взаимосвязи основ менеджмента и качества, причины видоизменений нормативных моделей управления в РФ
Введение к работе
В начале XXI столетия, как и на протяжении предшествующих 200 лет, организация бизнеса продолжает своё активное развитие, так как компании по сей день осуществляют изменения и нововведения в процессе управления. Б частности, быстрый темп технологических перемен, сочетающийся с падением барьеров в мировой торговле, определённым образом помогает в создании более современных стратегических и организационных возможностей, на которые множество фирм с удовольствием откликаются. В свою очередь, это существенно поощряет расширение и дальнейшее развитие новых технологий, а также способствует снижению международных барьеров. Подобные причины явственно определяют повышение планки стандартов отбора для руководителей организаций, которые должны не только обладать обширными знаниями в области современного управления и стратегического развития, но и отличаться наличием определённого управленческого таланта.
Управление и его грамотная постановка — один из сложнейших вопросов, который специалисты в области менеджмента стремятся привести к более совершенной модели, предопределяющей успешное развитие того или иного предприятия в независимости от области деятельности. В силу определённых причин, вытекающих из научных знаний и исследований, а, также основываясь на собственном практическом опыте, считаю менеджмент своеобразным творческим процессом, который наглядно демонстрирует результаты плодотворного труда, определяет и своевременно устранят допущенные в процессе управления ошибки, предотвращает их повторное появление и предопределяет политику поведения компании на будущее.
Важнейшим направлением программ реформ проводимых в нашей стране является перестройка системы управления с учётом рыночных отношений. Особенно это касается предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Одним из представителей организаций подобного типа можно назвать предприятия гостиничного и ресторанного бизнеса. Становясь объектами товарно-денежных отношений, обладая экономической самостоятельностью и полностью отвечая за результаты своей хозяйственной деятельности, компании вынуждены формировать у себя такую систему управления, которая способна была бы выступить гарантом высокой эффективности в работе,
конкурентоспособности, а также устойчивого, стабильного положения на рынке сбыта товаров и услуг. Полагаю, что именно этот факт предопределяет постоянную активизацию деятельности аппарата управления в поиске новых путей решения вопросов менеджмента, разработке ранее неиспользованных нюансов стратегического развития и выборе линии поведения, основанной на строгости стандартов и гарантий качества товаров и услуг.
Без сомнения организации, специализирующиеся в сфере предоставления услуг гостиничного и ресторанного типа основательно приобретают черты, характерные для работы в условиях современного рынка. И как следствие, значительно расширяется сфера управления и
самоуправления, увеличивается объём и усложняется характер выполняемых менеджерами работ. Таким образом, существенно возрастает не только ответственность за своевременность принимаемых управленческих решений, но и их качество начинает выходить на лидерские позиции. Одновременно повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучить динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Должна заметить, что научно-технический прогресс помогает в обеспечении управленческих нововведений для создания основ эффективной работы. Всё большее значение приобретает ряд вопросов, связанных с грамотным распределение должностных обязанностей и управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение ресурсного потенциала, способного повысить уровень конкурентоспособности компании. Производственный менеджмент, обеспечивающий устойчивое управление производством в динамично меняющейся среде, также переходит на новые принципы действия.
Менеджмент организации, работающей в современной рыночной среде, вынужден предъявлять повышенные требования к профессионализму управленческого персонала. На данный момент профессионализм руководителя организации исчисляется из уровня владения общими основами науки управления, специфических знаний и умений в области стратегического развития, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством. Потенциальный кандидат высшего управленческого звена должен:
1. умело владеть вопросами формирования целей и задач предприятия;
2. изыскивать более выгодные варианты для их реализации;
3. набирать и обучать работников;
4. приобретать оборудование и материалы;
5. решать множество структурных вопросов таких как:
— создание,
— ликвидация,
— слияние или разделение подразделений и филиалов,
— вхождение в состав ассоциаций и других объединений,
— реорганизация производственной и перестройка организационной структур управления и многое другое.
Основополагающие стандарты и критерии отбора управленческого звена достаточно жёстко соблюдаются западными коллегами по бизнесу и крупнейшими мировыми корпорациями, специализирующимися на предоставлении услуг. Что касается отечественного менеджмента гостинично-ресторанного спектра, то здесь на лицо явный пробел, как с самими требованиями к управленческом}7 аппарату, так и к определению миссии предприятий, их функционального назначения, соответствия международным стандартам в области производства продукции, услуг и уровня сервиса. Нельзя утверждать, что все без исключения организации отечественного рынка сбыта находятся в плачевном состоянии но уровню сервиса и качества предлагаемого потенциальным потребителям товара. Но, изучение московской индустрии гостеприимства даёт мне возможность смело утверждать об уровне развития
наших ресторанов и гостиниц, сравнивая их с совместными компаниями западного образца.
Именно вследствие того, что западные коллеги по бизнесу имеют наиболее стабильную стандартизацию менеджмента, характеризующуюся опробованной манерой поведения, мною был начат сбор теоретического и статистического материалов, которые в дальнейшем способствовали написанию данной научной работы. Я считаю школу мировой индустрии гостеприимства очень сильной и плодотворной базой, способной повысить уровень отечественных компаний. Но западный подход к условиям нашего рынка определяю скорее теоретической, чем практической платформой. И, как следствие, полностью отвергаю слепое копирование мировых постулатов. По-моему, активно работающие на западе управленческие и поведенческие модели не способны полностью гарантировать успешность своей действенности на российском рынке сбыта в силу его специфики, особенности менталитета и инфраструктуры потребителей.
Необходимость усовершенствования процессов производства, внедрения новых, более прогрессивных технологий и идей, психологические и социологические исследования предопределили мои научные изыскания в области предоставления услуг. Постоянное живое общение с людьми в сфере, характеризующейся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям, без сомнения, придаёт процессу управления некий увлекательный характер, но в то же время способствует не прекращающемуся увеличению его сложности. Здесь недопустимы грубые ошибки или некорректное отношение. Любой просчёт непременно отразится на клиентурном контингенте и в последствии сыграет не добрую службу для имиджа компании, которой слишком сложно и долго придётся его исправлять, а может быть, не удастся этого сделать никогда.
Цель и задачи исследования.
Целью диссертации является формирование концептуальной модели управления для представителей отечественного гостинично-ресторанного хозяйства на основе западного подхода к проблематике менеджмента с использованием адаптированного к российским условиям механизма производства-реализации высококачественных товаров и услуг.
В соответствии с целью исследований в диссертационной работе были поставлены следующие задачи:
1. определение значимости миссии и необходимости постановки целевой направленности организационной структуры;
2. анализ существующих функций управления и выявление структурно-функциональных особенностей сферы предоставления услуг;
3. анализ различных моделей управления и определение условий, способствующих снижению угла отклонения данных моделей от эталона;
4. определение положительных и отрицательных сторон западного стиля управления применительно к отечественному рынку
предоставления услуг, основанного на статистических сводках доходности лидеров гостинично-ресторанного бизнеса столицы и практической деятельности московского представительства «Marriott Corporation»;
5. анализ западной модели качественного обслуживания, соответствующей общемеждународным стандартам, а также предпосылок, способствующих повышению эффективности при производстве-реализации потребительских ценностей и установление причин-препятствий её использования в условиях современного российского гостинично-ресторанного сектора;
6. выявление взаимосвязи основ менеджмента и качества путём сопоставления западного и советского стилей управления, основанных на анализе экономических, менталитетных и эволюционных условий работы организаций сферы предоставления услуг;
7. анализ причин, препятствующих долгосрочности планирования работы организаций гостинично-ресторанного направления в современных российских условиях;
8. выявление и обоснование зависимости между вопросами: выбора лидера организации, формирования рабочего коллектива, качества управления, мотивации сотрудников предприятия и процесса производства-реализации потребительских ценностей;
9. разработка методической программы мотивации сотрудников отечественных организаций сферы индустрии гостеприимства, основанной на приоритетности и первостепенности качества управления.
Ю.Разработка механизма адаптации западной модели управления для предприятий индустрии гостеприимства, работающих на территории РФ.
Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что на базе исследования теоретических и практических методологий управления, а также программ качества автором:
1. определено место и значение услуг гостеприимства в условиях современного отечественного рынка гостинично-ресторанного направления;
2. предложены различные модели управления и определены причины их оталонений от теоретически идеального эталона;
3. сформулированы причины, снижающие желание инвесторов рассматривать предприятия российской гостинично-ресторанной сети в качестве долгосрочных капиталовложений;
4. выявлены обстоятельства, препятствующие постоянству качества управления в организациях сферы услуг РФ;
5. сформулированы причины снижения эффективности работы в условиях «слепого копирования» западной концептуальной модели применительно к отечественным представителям сферы услуг;
6. определены основные направления, условия и методы адаптации западной управленческой модели для предприятий индустрии гостеприимства к российской экономике;
7. разработана программа мотивирования непосредственных производителей потребительских ценностей, основанная на качестве управления;
8. сформулирован перечень критериев отбора кандидатов на лидерские позиции организаций гостинично-ресторанного сектора;
9. обоснованы критерии отбора лидера, как первоначального и основополагающего момента концепции качества управления;
10. сформулированы причины, отражающие необходимость активизации разработки и применения адаптированных теоретико-методических основ западной школы управления на предприятиях современной отечественной индустрии гостеприимства.
Предметом исследования настоящей работы явились закономерности процесса управления и возможности использования западной модели менеджмента, основанной на программе «качества обслуживания» применительно к предприятиям гостинично-ресторанного бизнеса РФ.
Объект исследования.
Объектом исследования избран московский рынок гостинично-ресторанных услуг: столичные представители западной школы менеджмента; американские гостиничные комплексы «Marriott» (Moscow Marriott Royal Hotel, Moscow Marriott Grand Hotel, Moscow Marriott Tverskaya Hotel), имеющие единую систему управления; гостиницы с советской системой управления; частный ресторанный сектор.
Теоретическая и методологическая основы исследования.
В процессе проведения исследований, обоснования выводов и рекомендаций использовались труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области управления, маркетинга, стратегического развития индустрии гостеприимства. Методологической основой исследования послужили:
— основополагающие принципы управления, применяемые как в мировой, так и в отечественной практике;
— содержательные и процессуальные теории мотивации;
— общенаучные методы управления, такие как моделирование, экспериментирование, конкретно-исторический подход, экономико-математические и социологические измерения;
— методы управления функциональными подсистемами организации и выполнения функций менеджмента (экстраполяция, регрессионный анализ, построение сценариев, моделирование, мозговая атака, факторный анализ, метод «Дельфы», построение «дерева проблем и решений», организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические воздействия, методы коммуникаций, способы мотивации труда);
— методы принятия управленческих решений, включающие постановку проблемы, разработку вариантов её решения, выбор управленческого решения и организацию его внедрения в производство;
— программы по усовершенствованию качества потребительских ценностей при их производстве и реализации.
Выбор методов исследования обусловлен поставленной целью и спецификой предметной области.
Информационная база исследования. К информационной базе относятся:
1. статистические и информационно-аналитические данные лидеров московской гостинично-ресторанной сети;
2. материалы журналов «Marriott WORLD»;
3. персональные тренинговые программы и периодическая печать «Moscow Marriott Hotels»;
4. литература по истории развития «Marriott Corporation»;
5. программа качества «Marriott Hotels»;
6. материалы отдела продаж и памятки работников корпорации;
7. публикации и материалы периодической отечественной и зарубежной печати, затрагивающие проблематику современного гостинично-ресторанного бизнеса;
8. законы, правовые акты и ГОСТ- РФ, касающиеся международного туризма, гостиничной деятельности и общественного питания.
9. информация глобальной сети «Internet».
Практическая значимость работы состоит в том, что результаты проведённого исследования и выработанные на их основе предложения и механизмы совершенствования отечественной методики управления предприятиями индустрии гостеприимства позволят:
— минимизировать несоответствия между произведёнными потребительскими ценностями и ожиданиями клиентурного контингента;
— повысить уровень сервиса;
— сократить отток гостевого состава и уменьшить «текучесть» кадров;
— расширить диапазон мотивирующих факторов для работников гостинично-ресторанного сектора;
— сформировать базис для «советского» управленческого аппарата на основе западных концептуальных моделей менеджмента и качества;
— частично переориентировать стандарты западной школы управления к условиям РФ для организаций, работающих на ее территории;
— сформировать ключевые принципы стратегии повышения качества производства-реализации товаров и услуг на отечественных предприятиях с учётом международных стандартов индустрии гостеприимства.
Структура и объём диссертации.
Работа состоит из следующих разделов и глав:
1. Содержание диссертационной работы.
2. Введение.
3. Основная часть:
— глава первая (рассматривает эталонную или идеальную модель управления предприятиями гостинично-ресторанной области деятельности, наличие которой позволяет визуально изучить обстоятельства возникновения других управленческих моделей и причины увеличения угла разрыва между ними);
— глава вторая (предоставляет анализ исторических, теоретических, статистических и практических материалов, относящихся к московскому представительству американской корпоративной компании «Marriott»; проводит исследования западной модели управления; рассматривает нормативную модель управления гостиничных комплексов «Marriott Moscow» и её отличительные характеристики); — глава третья (определяет условия, провоцирующие появление реальной модели управления и причины, способствующие увеличению отклонения её от норматива; формулирует слабые стороны западного подхода в вопросах управления применительно к отечественным предприятиям индустрии гостеприимства; предлагает новую, более совершенную концепцию, направленную на расширение спектра мотивационньгх факторов для сотрудников рабочего коллектива и улучшение качества на этапе производства-реализации товаров и услуг).
4. Заключение (содержит выводы и практические рекомендации по: формированию современных программ качества обслуживания; мотивированию служащих отечественных предприятий гостинично-ресторанного бизнеса; сокращению перечня причин, увеличивающих расхождения между моделями управления и отклонение их от эталона).
5. Библиографический список использованной литературы.
Миссия организации, её цели и их классификация
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. это исходный момент в деятельности менеджера, приобретающий всё большее значение в условиях развивающейся рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых предприятий. Они начинают свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, её специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельные хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.
Целевая функция начинается с установления MUCCUU Предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предігриятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, даётся определение самых важных характеристик организации.
При централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливаются и жестоко диктуются сверху. Как правило, они раскрываются через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Законами рыночной экономики, вступившими в силу с недавнего времени, требуется определение правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них — обнародование миссии организации, дающей представление об её назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, а так же общества в целом. На мой взгляд, нельзя не согласиться с утверждением, что одно из основных правил существования предприятия подразумевает под собой отсутствие противоречий между миссией организации и более общей системой, частью которой оно является.
По сей день, наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и её содержания, отражающих оценку роли и значения организации владельцами и руководителями, принимающими конструктивные решения. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова цель предприятия?». Безусловно, на первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причём не только в рассматриваемый отрезок времени, но и в перспективе, в независимости от сферы деятельности фирмы.
Например, предприятия, стоящие под маркой «McDonald s», предоставічяя людям сравнительно дешёвые услуги, чётко формулируют свою миссию. В первую очередь они обозначают область деятельности компании — производство продукции и услуг в области общественного питания, потребителей продукции — людей, а также ориентацию на широкий круг клиентуры. Подобная формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общественную поддержку её деятельности.
Хочу отметить, что миссия, никоим образом, не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов её работы, так как в целом она выражает устремлённость в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Именно по этой причине, на мой взгляд, в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является наиважнейшим фактором жизнедеятельности коммерческой организации. Более того, существует ещё один нюанс, позволяющий понять необходимость разъединения миссии и прибыли. В случае, когда компания во главе всего ставит вопросы получения максимальной выгоды с точки зрения финансов, и прибыль определяет как миссию, она существенно ограничивает спектр рассматриваемых путей и направлений в развитии, что неумолимо приводит не только к будущему снижению эффективности в работе, но и значительно сокращает сроки жизнедеятельности организации.
Аля обоснования данной точки зрения приведу простой пример. Рассмотрим два предприятия с примерно одинаковой финансовой базой на этапе первоначального развития, но с различной целевой направленностью. Органы менеджмента одного из них определяют своей задачей максимально грамотное планирование вопросов стратегического управления и умелое своевременное решение абсолютно любого спектра проблем, каким-либо образом влияющих на эффективность работы предприятия. Менеджмент другого ставит своей целью получение максимального количества прибыли в минимальные сроки и не затрудняет себя вопросами, связанными с планированием, организовыванием внешне и внутри производственных процессов, контролем и мотивацией, необходимых для нормального функционирования организации. Таким образом, спустя определённое количество времени одно из предприятий имеет вполне определённый шанс заявления о себе на рынке сбыта, как рентабельной и конкурентоспособной организации, в то время как другое становится «выжатым» и остаётся без какой-либо надежды на будущее. И в последнем случае, владельцы чаще всего просто продают подобные типы предприятий по минимальной цене, которая при этом выгодна для них. Это связано с тем, что затраты на восстановление утраченного обычно значительно превышают расходы определяемые открытием и раскруткой новой подобной фирмы. Однако, не могу не отметить, что в данном случае при удачном раскладе владельцы или соучредители получают очень хорошую, если не сказать отличную прибыль с минимальным вложением трудовых, материальных и прочих средств. Такие предприятия представляют собой яркие примеры организаций-однодневок, которые в последнее время АОЪОЛЬНО часто мелькают на отечественном рынке сферы предоставления услуг. Особенно это касается современного ресторанного бизнеса, отличающегося появлением точек общественного питания, которые спустя некоторое время незаметно исчезают из поля зрения потенциальных потребителей. А причиной тому: ухудшение качества приготовления блюд и напитков, снижение сервиса и неумелое, безграмотное и дешевое управление. Причём, даже если обладать огромным желанием повернуть время вспять, возможный шанс достижения этой цели остаётся ничтожным, затраты не оправданными и не окупаемыми. В случае, когда проблема становления организационных процессов на предприятиях осуществляется с расчётом на продолжительные сроки нельзя придерживаться подобной политики в менеджменте. Да, конечно, затраты материального, умственного и физического характера будут разительно превышать капиталовложения «однодневок», но это только лишь первое время. Спустя определённый срок, при условии вливания пусть даже небольшого, но постоянного процента от прибыли на реконструкцию, принятие управленческих решений, разрешение конфликтов и проблем, являющихся неотъемлемым атрибутом рабочего процесса и прочих организационных моментов, касающихся функционирования организации реально можно будет отследить увеличение общей прибыли. Таким образом, предприятие найдёт свою собственную нишу, приобретёт постоянную клиентуру, верную именно ему. Придерживаясь подобной политике поведения, развиваются многие зарубежные корпоративные компании с мировым именем, славящиеся неизменностью качества в предоставлении услуг, и осознающие важность данного факта для стабильной и успешной позиции на рынке конкурентов. В совокупности, они приносят больше прибыли своим владельцам и открывают перед ними перспективы для дальнейшего развития, расширения и роста. Без сомнений, это более длинный, трудный и долгий путь, начинающийся именно с выбора миссии и философии, согласно которой и будут строиться все дальнейшие действия, и приниматься решения.
Определение Миссии Предприятия - это самый начальный этап, но он важен и необходим, в первую очередь, для сохранения капиталовложений.
Управление по целям (результатам)
Прежде чем заняться описанием особенностей метода управления по результатам не могу не отметить, что подобная концепция стала особенно широко использоваться, в последнее время, современными менеджерами, которые определяют в качестве начального этапа процесса управления по ЦЄАЯМ составление целевых моделей. При этом сам менеджмент рассматривается, как целостная система управления ориентирующаяся на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Полагаю, что именно вследствие этого строгим требованием к руководителям любых иерархических высот является наличие у них чётких целевых планов в рамках возложенных на них обязанностей. При этом управленцы должны обеспечивать соответствующую ориентацию работы своих подразделений в течение планового периода времени. Общие же цели и задачи управления в организации согласуются и доводятся путём предварительного обсуждения с привлечением менеджеров всех уровней, направляющих свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента ПО целям состоит из четырёх этапов: 1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней. 2. Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей и должностных инструкций. 3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей. 4. Производятся: — контроль; — измерение; — оценка работы и полученных каждым руководителем показателей эффективности; — корректировка заданий, чаще всего осуществляемая по каналам обратной связи и не исключающая возможной необходимости повторного согласования целей. СущНОСШЪ концепции — целостная система управления, ориентированная на конечные результаты и основанная на использование творческого потенциала трудового коллектива, новых методов и техники управления. Тїринципьі концепции — результаты являются основой деятельности и для их достижения необходимо иметь сильную волю. Основные ПОНЯтиЯ — цели представляют собой те ключевые результаты, к которым организация стремится в своей деятельности на протяжении длительного периода времени. Нормативное число целей колеблется в пределах от четырёх до шести. Типы ключевых результатов: 1. По коммерческой деятельности: — оборот, — покрытие издержек, — переменные и постоянные расходы, — доля на рынке сбыта, — рентабельность, — платёжеспособность, — использование капитала и т.д. 2. По функциональной деятельности подразделений: — количество и качество производимой продукции; — использование производственных мощностей, сырья, материалов, энергии и т.д. 3. По некоммерческой деятельности, способствующей достижению непосредственных функциональных целей: — эффективность работы персонала, — мотивированность работающих, — атмосфера в организации, — использование рабочего времени, — сотрудничество с другими организациями, — имидж предприятия, — творческое начало, — опыт. На мой взгляд, из-за того, что цели и приоритеты не являются постоянными величинами, они время от времени вынуждены быть пересмотрены. А связано это в первую очередь с изменением внешних и внутренних условий в процессе достижения целей, или вследствие признания их ошибочности. На практике широко применяются критерии отбора задач, устанавливаемых после определения целей: согласованность; одобрение; реалистичность; гибкость; измеримость; привлекательность, обеспечивающая мотивированность деятельности. Стадии Процесса управления ПО ЦеЯЯМ заключаются в следующем: 1. Составление автопортрета трудового коллектива. 2. Планирование результатов, включающее: — долгосрочное планирование; — стратегическое планирование; — годовое планирование; — индивидуальное планирование, подразумевающее под собой цели и возможные способы их достижения в деятельности лиц, занимающих ключевые позиции организации. 3. Достижение результатов на основе ситуативного руководства, отражающего неопределённость и динамичность организации и её окружения. При этом обращается внимание на: — стиль управления, — методы и технику руководителя, — настойчивость, — творческий подход, — изучение окружающей среды, — изучение людей и их дел. 4. Контроль с целью оценки: — достигнутых результатов, — способов выполнения в планах предусмотренных мероприятий, — успешности ситуационного управления. 5. Оценка результатов, завершаемая выводами, учитывающимися: — в повседневной работе, — в планах отчётного периода, — при стратегическом планировании, — при планировании следующего периода. Развитие — при управлении по результатам предполагается совершенствование структуры всей организации, отбор и воспитание профессионально подготовленных руководителей. Само же развитие выступает как процесс изменений, которым можно управлять в соответствии с общими принципами совершенствования работы компании. Таким образом, считаю, что если процесс целеполагания — это начало любой управленческой деятельности, то её обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей. Причём, по моему мнению, мастерство в работе менеджеров на современном этапе заключается не только в составлении планов, но и в организации их грамотного выполнения путём формирования структур, процессов и методов, выступающих гарантами совместного и эффективного труда. Что же касается должностных обязанностей управленческого персонала, хочу подчеркнуть важность одного из требований, предъявляемого к кандидатам и заключающегося во владении достаточно распространённым способом разработки систем показателей, измеряющих и оценивающих результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и предприятия в целом. Подобный метод широко используется нашими зарубежными коллегами, которые добились высокого уровня достижений в области гостиничного, ресторанного и туристского направлений. Также утверждаю, что только при условии своевременного выполнения всех без исключения видов работ, менеджеры способны создавать необходимые предпосылки для производительного и эффективного труда сотрудников предприятия и его подсистем. Специалистов такого уровня определяют как личностей, умеющих добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Поэтому к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования, которые помимо общности имеют и чисто специфическую направленность, разрабатываемую, в большинстве своём, на этапе развития концепции управления по целям и отражающую исключительную уникальность компании. Наряду с общепринятыми критериями отбора кандидатов на руководящие посты в независимости от структуризации и сферы деятельности предприятия, организации индустрии гостеприимства выдвигают своим лидерам дополнительный перечень, который также как и работа подсистемы «производство» отражает отличительные особенности, характерные исключительно для компаний ресторанного, гостиничного и туристского профиля.
Анализ исторического развития «Marriott» и положения, занимаемого компанией на московском рынке гостинично-ресторанных услуг
По причине того, что в корпоративную сеть «Marriott» входит множество самых различных организаций, которые могут не стоять под рассматриваемой нами торговой маркой, но иметь с ней общие философские и управленческие принципы, мной была составлена сводная таблица исторического развития. В ней также отражены достижения объёмов продаж и количество, задействованных в процессе производства потребительских ценностей индивидуумов, которые обучены работе в соответствии со стандартами предприятия. Должна отметить, что сфера деятельности рассматриваемой нами корпоративной компании имела достаточно отдалённое отношение к отечественному рынку индустрии гостеприимства, центр которого безусловно сосредоточен в Москве и Санкт-Петербурге, до сентября 1997 года, когда состоялось открытие первого гостиничного комплекса, имеющего официальный статус предприятия компании «Marriott». С запуском в эксплуатацию «Moscow Grand Hotel» американская корпорация с мировой известностью положила начало процесса «нашествия» на Московский рынок гостинично-ресторанного сектора. И поскольку на тот момент практически ни одно из предприятий данной области не могло соперничать, да и по сей день не может, с напором её стратегической политики, корпорация довольно быстро и без особых усилий заняла плодотворную нишу и стала активно Основана на документальных материалах авторского издания J.W. Marriott, Jr., and Kathi Arm Broim. «The spirit to serve. Marriott s Way». расширять область функционирования. На сегодняшний день компания имеет под началом три гостиничных комплекса, соответствующих различным мировым стандартам — четыре звезды, пять и пять звёзд люкс, а также владеет гостиничным комплексом «Rennaissance Moscow Olimpic Penta». «\jTctnd Hot6l» (пять звёзд) - располагается на Тверской улице в деловом центре Москвы, недалеко от Красной площади. Номерной фонд составляет 392 единицы, включая апартаменты. Данный гостиничный комплекс располагает: 1. семью банкетными залами, вместимостью до 350 человек; 2. тремя ресторанами различных тематических линий и дизайна: — «Samobranca» - шведский стол, а также меню «A la Card» с типично европейской обстановкой и интернациональной кухней; — «Russky Pogrebok» - ресторан, выдержанный в лучших русских традициях с эксклюзивным ассортиментом блюд и напитков, специальной танцевально-развлекательной программой и непринуждённой атмосферой; — «Grand Alexander», представляющий французскую кухню, уникальную карту вин и живые концерты классической музыки; 3. «Lobby» баром на первом этаже; 4. «Concierge» баром для «VIP» гостей на восьмом этаже; 5. сауной; 6. бассейном; 7. солярием; 8. массажными кабинетами; 9. тренажёрными залами, снабжёнными новейшей техникой; 10.различными службами, например, «Room Service» или «Housekeeping», разновидность которых определена в соответствии с международными требованиями внутриорганизационной работы предприятий индустрии гостеприимства «Tkjersktfyci Нош» (четыре звезды) - работает с осени 1995 года и до 1999 года, когда она официально встала под торговую марку «Marriott», находилась под управлением «Colony Hotels and Resorts», являющейся подразделением «Interstate Hotels» - компании, которая специализируется в вопросах управления на предприятиях сферы предоставления услуг1. Гостевой номерной фонд составляет 162 единицы. В отеле располагаются: 1. ресторан «Gratzi», специализирующийся на итальянской кухне и средиземноморских блюдах; 2. «Restaurant bar» на втором этаже; 3. «Lobby bar» на первом этаже; 4. пять банкетных залов, из которых три выполнены в соответствии с новыми образцами и дизайном, позволяющем проведение 1«Meeting Planner Guide. Marriott Tverskaya Hotel». конференций, крупных совещаний, свадеб и прочих мероприятий; 5. оздоровительный центр; 6. магазины розничной торговли; 7. бизнес-центр на первом этаже; 8. пункт обмена валюты; 9. туристическое и транспортные агентства и пр. «Royal Hotel» (пять звёзд плюс) — открыт в январе 1999 года и рассчитан на высокоуровневую клиентуру с повышенными требованиями к качеству обслуживания. Номерной фонд составляет 234 единицы. Гостиничный комплекс включает: 1. различные службы, например, «Front Office», «Concierge», «Room Service» и прочие, соответствующие стандартам отелей уровня пять звёзд люкс; 2. пять банкетных залов, способных размещать до 220 человек единовременно и оборудованных новейшими технологическими приспособлениями для проведения конференций и совещаний; 3. ресторан «Polo Club», предлагающий изысканные мясные блюда, приготовленные в присутствии гостей; 4. ресторан «Aurora» - шведский стол с эксклюзивным ассортиментом продукции общественного питания, имеющей интернациональную направленность; 5. «Lobby» бар на первом этаже; 6. «Fitness Center»; 7. «Health Club» и т.д. Изучая индустрию гостеприимства Москвы, которая на сентябрь 2001 года включает в себя без малого: 104 гостиничных комплексов, 570 ресторанов и точек общественного питания ресторанной направленности, 42 ресторана-бистро и предприятий быстрого обслуживания, 142 бара, 26 казино и пр., хочу отметить первенство рассматриваемой мной американской компании среди организаций московского гостинично-ресторанного бизнеса. Чтобы не быть голословной мной была составлена статистическая сводка заполняемости наиболее окупающихся гостиничных комплексов столицы за август 2001 года (табл. 2.3), основанная на подлинном документированном материале «Marriott Hotels» и доказывающая безусловное лидерство «Marriott» среди конкурентов. В качестве примера я рассматриваю: гостевой номерной фонд; показатели заполняемости гостиниц: — единичные; — процентные; среднестатистические продажные цены номерного фонда, основанные на реальных продажных ценах, которые как правило на порядок отличаются от показательных цен на гостевые номера из-за различных программ скидок, поощрения постоянной клиентуры и т.д.; и на основе сводной таблицы вычисляю: среднестатистические месячные показатели заполняемости московских гостиничных комплексов единичного и процентного характера; среднестатистические месячные продажные цены по каждому из рассматриваемых объектов; которые позволяют определить приоритетность клиентурного контингента и і вычислить средние значения доходности компаний-лидеров индустрии гостеприимства за август 2001 года.
Выявление взаимосвязи основ менеджмента и качества, причины видоизменений нормативных моделей управления в РФ
Наблюдая за отечественным гостинично-ресторанным бизнесом, центр которого, несомненно, сосредоточен в Москве, хочу отметить, что отличительная его особенность заключается в подходе к вопросам управления. Теоретические основы и практические навыки между советской и западной школами менеджмента предприятий индустрии гостеприимства также различны. Более того, само понятие гостеприимства в качестве сферы деятельности стало рассматриваться в нашей стране всего несколько лет назад. В то время как зарубежные коллеги по бизнесу, проходя определённый эволюционный путь развития, переоценивали ценности, переустанавливали приоритетность и основывали бизнес, связанный с производством-реализацией товаров и услуг на долгосрочности, организации отечественной торговой сети «топтались» на месте. И поэтому к 2001 году наши гостиницы и рестораны не могут составить конкуренцию компаниям западного образца управления, которые внедрились и активно развиваются на московском рынке сбыта пока соотечественники-управленцы заняты проблемами окупаемости своих организаций. Конечно, не могу отрицать, что получение прибыли всегда останется приоритетным вопросом для абсолютно любого предприятия мировой производственной системы. Однако распределение ценностей и приоритетности, касающихся товаров, услуг, клиентурного контингента, сотрудников, качества сервиса, долгосрочности использования организации, перспектив её развития и расширения и пр. на отечественном рынке и на западе отличны. К примеру, если рассматривать долгосрочное планирование предприятий западного образца управления, то приоритетом номер один там будут выступать вопросы: — удовлетворения ожиданий потребительского контингента, — производства качественного товара и услуг, — поддержания постоянства этого качества, — степени доверия клиентов и пр. Как правило, все усилия подобного типа компаний направлены на увеличение числа постоянного гостевого контингента, который в свою очередь, обеспечит постоянство прибыли.
Таким образом, постоянство трёх: 1. постоянство качества, 2. постоянство клиентурного состава, 3. постоянство прибыли является приоритетом номер один в мировой индустрии гостеприимства. Касательно отечественного рынка полагаю, что в силу социально-экономических условий, сложности и определённой трагичности исторического развития российской федерации, а также вследствие совсем недавнего «ухода» от системы централизованного производства, которое охватывало и торговлю, эволюционная переориентация приоритетов значительно отстала от запада.
Хочу ещё раз обратить внимание, что до недавнего момента индустрия гостеприимства в нашей стране имела другое наименование, а именно «торговля», которая помимо всего прочего вбирала в себя гостиничные комплексы, рестораны, бары, точки общественного питания ресторанного типа, казино, туристские организации и пр. В 90-х годах, когда начались глобальные изменения в политической жизни России, а корпорации-экспаты получили возможность на выгодных для себя условиях расширять сеть своих предприятий на нашей территории, компания «McDonald s» наглядно продемонстрировала силу западной концептуальной модели управления и взорвала советскую торговую сеть процентом окупаемости своего представительства. Полагаю, что это было началом первых веяний гостеприимства, как определяющего понятия международной торговли. И если продолжить российскую ретроспективу всё того же «McDonald s», то будет стоить достаточных трудов определение точного количества филиалов, открытых к 2001 году в Москве, ближнем Подмосковье и Санкт-Петербурге. Относительно финансовой и патриотическо-производственной частей, могу лишь добавить, что львиная доля дохода уходит за рубеж, в то время как могла бы оседать в активах России и использоваться на её благо. Однако, исходя из чисто логических соображений, не могу отрицать важности практических наработок западных лидеров индустрии гостеприимства для формирования новой системы управления на отечественных предприятиях гостинично-ресторанного спектра. Но, изучая политику управления московских организаций данного профиля, к сожалению, вынуждена констатировать две радикально противоположные крайности!
Первая — полный отказ от изучения и частичного внедрения лучших основ западного менеджмента. Представители: — гостиничные комплексы «Минск», «Россия», «Украина», «Арбат», «Советская», «Белград», «Будапешт», «Пекин», «Президент-Отель» и т.д.; — практически весь частный ресторанно-барный сектор, за исключением совместных предприятий, в контрактные условия которых включены политические западные веяния. Второе - слепое копирование этих основ. Представители; — гостиничные комплексы «Aurora Royal», «Grand», «Tverskaya», «Holiday Inn.», «Baltschug» и др.; — представители частного ресторанно-барного сектора, работающие по западной системе управления. Хотя, должна отметить о существовании ещё одного типа организаций — это так называемые гостиничные комплексы с бывшим западным стилем управления, которые находятся, на данный момент, в Статусе «обрусевших». Представители: «Metropol», «National», «Radisson Slavjanckaya», «Savoy», и др. Раз существует такое понятие среди отечественных специалистов в области управления гостиничным и ресторанным хозяйством, то позволю себе дать ему чётко выстроенную формулировку. «Обрусение» - это видоизменения философской и целевой поведенческих линий компаний западного стиля управления, связанные с переориентацией основополагающих мировых постулатов индустрии гостеприимства в сторону «советского» подхода к вопросам менеджмента. Основываясь на личных практических знаниях и наблюдениях, связанных с гостинично-ресторанным бизнесом, должна отметить, что советский подход губителен как для предприятий, недавно появившихся на столичном рынке сбыта, так и для развития всей отечественной индустрии гостеприимства в целом. Это тормоз, который приводит к «отмиранию» организаций и естественный исход для управленцев слепо соблюдающих, но при этом не понимающих смысла и незнающих постулатов мировой сферы предоставления услуг. Для того чтобы более наглядно показать взаимосвязь качества и управления, считаю необходимым проанализировать западную концептуальную модель качества, практический аналог которой был приведён мной в параграфе 2.4. Как правило, крупные корпоративные компании мира рассматривают несколько подходов к толкованию качества-. 1. Свойства и характерные особенности товара - способствует удовлетворению потребительских ожиданий. 2. Отсутствие недостатков — усиливает чувство удовлетворённости клиентурного контингента. Должна отметить, что данный подход к трактованию качества с одной стороны положительно воздействует на состав потенциальных потребителей, а с другой — явно ограничивает спектр этого состава. Это в первую очередь связано с характером особенностей и свойств исходного продукта, которые, как правило, увеличивают его издержки. Следовательно, политика компании должна быть выстроена таким образом, чтобы в конечном итоге потребители захотели оплатить повышенные затраты за дополнительные свойства товара и его отличительные черты. При этом организация формирует свой костяк клиентурного контингента, который не только более лоялен к самой компании, но и заранее предрасположен к приобретению предлагаемого им товара. Например, листья салата и ломтики помидора входят в состав только более дорогостоящих гамбургеров, выпускаемых компанией «McDonald s». Номера на консьерж этажах отличаются от стандартных комнат гостиничного комплекса более разнообразной программой внутренних и сопутствующих удобств и, следовательно, имеют более высокую продажную стоимость. Гостиница «La Quinta» использует специальную программу бесплатных звонков местного характера лля своих постояльцев, что поощряет лояльность последних и порождает чувство приверженности именно к этому отелю. Считаю, что ожидания клиентов формируются в соответствии с: — имиджем компании, — общественным мнением, — усилиями компании по продвижению потребительских ценностей на рынке сбыта, — ценами на предоставляемые товары и услуги.
