Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы формирования и оценки клиентоори ентированности персонала 12
1.1. Понятие, функции и виды клиентоориентированности персонала... 12
1.2. Понятие и элементы формирования клиентоориентированности персонала 36
1.3. Сущность, функции и содержание этапов процесса оценки клиентоориентированности персонала 51
Глава 2. Результаты анализа формирования и оценки клиентоориенти рованности персонала организаций г. Омска 66
2.1. Основные проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала 66
2.2. Анализ деятельности по формированию и оценке клиентоориентированности персонала 79
2.3. Приоритетные направления совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала 87
Глава 3. Клиентоориентированность персонала: методы формирования и оценки, методические основы эффективности 100
3.1. Методы формирования клиентоориентированности персонала 100
3.2. Методы оценки клиентоориентированности персонала 119
3.3. Эффективность методов формирования клиентоориентированности персонала 132
Заключение 143
Список литературы
- Понятие и элементы формирования клиентоориентированности персонала
- Сущность, функции и содержание этапов процесса оценки клиентоориентированности персонала
- Анализ деятельности по формированию и оценке клиентоориентированности персонала
- Методы оценки клиентоориентированности персонала
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Усиление конкуренции в бизнесе, глобализация мировой экономики, появление новых концепций, способствующих повышению качества рабочей силы, таких как, управление качеством, управление знаниями, управление ключевыми профессиональными компетенциями приводят к изменению в построении взаимоотношений организаций со своими клиентами. Клиентоориентированность организации становится одним из основных факторов конкурентоспособности. Для создания конкурентных преимуществ в настоящее время недостаточно предоставлять продукцию и услуги требуемого качества, важно устанавливать и поддерживать долгосрочные отношения, как с внешними, так и с внутренними клиентами. Особую роль в достижении данной цели играет персонал организации, так как именно он взаимодействует с клиентами. Появление новых требований к персоналу и к построению работы с ним в соответствии с клиентоориентированным подходом демонстрирует эволюционную тенденцию обогащения управления персоналом как теоретической области знаний и направления практической деятельности.
В развитии клиентоориентированного подхода в части формирования и оценки соответствующей совокупности качеств персонала возникают прикладные и научные проблемы, связанные со становлением теории, методологии и разработкой методических инструментов. Так, отсутствует единый подход к пониманию клиентоориентированности персонала, целостное видение проблем и сложностей, с которыми сталкиваются организации, занимаясь данной работой. Кроме этого существует необходимость в разработке методов формирования и оценки клиентоориентированности персонала, и, что не менее важно, инструментов определения эффективности построения взаимоотношений с клиентами. Требуют решения задачи обоснования положения клиентоориентированности работников в системе профессиональных компетенций, построения механизмов стимулирования, основанных на результатах формирования и оценки показателей клиентоориентированности.
Степень разработанности проблемы. В зарубежной литературе внимание клиентоориентированному подходу стали уделять в 90-х годах прошлого столетия, когда такие авторы как Б.Д. Джаворский, А.К. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ф. Слэйтер и др. подчеркивали, что понимание потребностей клиентов должно быть одной из приоритетных задач организации. В России к изучению клиентоориентированной организации обратились позже, и работы, посвященные данному вопросу, стали публиковать А.П. Быков, В.И. Катенев, О.Н. Лямзин, В.Е. Павлович, С.Ю. Полонский, А.А. Рябов, А.Э. Сердюкова, О.В. Тихомирова, А.С. Чеперигин, Е.Л. Шуремов, В. Шацкая и др. В начале ХХI века появились переводные издания таких авторов, как: К. Андерсон, Р. Бест, П. Браун, Н. Вудкок, П. Гембл, Ж. Горовиц, Д. Кэллоуэй, К. Керри, Д. Митчелл, Д. Пепперс, М. Роджерс, В.В. Салий, М. Стоун, К. Сьюэлл и др.
Авторы (А.В. Барышева, С. Зверев, М. Кларин, А. Нефедов, и др.) в своих работах подчеркивают, что в реализации клиентоориентированности важную роль играет персонал, который непосредственно влияет на развитие взаимоотношений с клиентами. Большинство ученых (Т.Й. Герпотт, Б.Д. Джаворский, Й.Зао, Т.Кавузгил, Э. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ю. Полонский, А.Э. Сердюкова, С.Ф. Слэйтер, Б.Яворски и др.) ключевыми в клиентоориентированности персонала считают его способности в удовлетворении потребностей клиентов.
В связи с тем, что в современных условиях клиентоориентированность персонала может быть рассмотрена как профессиональная компетенция и фактор конкурентоспособности, интерес представляют труды ученых, изучавших данные вопросы (Е.Л. Богдановой, Л.В. Ивановской, Е.А. Борисовой, И.Б. Дураковой, А.Я. Кибанова, М.Б. Курбатова, М.И. Магуры, Л.Г. Миляевой, А.К. Мишина, И.В. Моисеевой, Ю.Г. Одегова, Т.Г. Озерниковой, В.С. Половинко, Г.Г. Руденко, Л.Н. Семерковой, С.И. Сотниковой, Л.М. Спенсера и С.М. Спенсера, А.В. Стадник, Т.Ю. Стукен, В.В. Томилова, Т.В. Хлоповой, С. Уиддета и С. Холлифорда, др.). Труды, посвященные теоретическим аспектам качества рабочей силы, Б.М. Генкина, А.З. Дадашева, С.С. Кирсановой, Н.Д. Колесова, В.К. Ломакина, Г.Г. Меликьяна и др. стали основой изучения клиентоориентированности как характеристики качества рабочей силы.
Таким образом, актуальность проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала как инструмента повышения результативности и конкурентоспособности организации очевидна. Однако авторы, исследующие организации, ориентированные на клиента, не предлагают четкой трактовки сущности и содержания клиентоориентированности персонала, конкретных инструментов для ее формирования и оценки. Актуальность и недостаточная разработанность данной проблемы, её высокая практическая значимость обусловили выбор темы диссертационного исследования, предопределив его цель и задачи.
Целью диссертационной работы является развитие теоретических положений клиентоориентированности персонала и методического обеспечения её формирования и оценки.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
Изучить понятие клиентоориентированности персонала, раскрыть ее функции, формы проявления, структуру и виды; обосновать роль клиентоориентированности персонала в формировании профессиональных компетенций и повышении конкурентоспособности организаций; определить её связь с понятием качества рабочей силы.
Проанализировать сущность формирования клиентоориентированности персонала как важного направления управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход.
Выявить особенности проведения оценки клиентоориентированности персонала, классифицировать ее предметы и методы, предложить показатели оценки.
Описать элементы системы премирования работников, демонстрирующих клиентоориентированное поведение и требуемые результаты труда, которая способствует стимулированию и мотивации клиентоориентированности.
Изучить опыт формирования и оценки клиентоориентированности персонала, выявить и классифицировать возникающие на практике проблемы, обосновать необходимость разработки методического обеспечения формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
Разработать методы и методики формирования и оценки клиентоориентированности персонала, представить методические основы определения эффективности использования данных методов и методик.
Объектом исследования является клиентоориентированность персонала как профессиональная компетенция, характеризующая качество рабочей силы. Предмет исследования – формирование и оценка клиентоориентированности персонала: сущность, содержание, методы, система премирования по результатам оценки.
Область исследования соответствует п. 5.7 «Проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирования конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров»; п. 5.6 «Стимулирование и оплата труда работников; организация заработной платы и обеспечение её взаимосвязи с квалификацией персонала и результативностью производства; воспроизводственная и мотивационная функция заработной платы» специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда) согласно паспорту специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретической и методологической основой исследования являются результаты научных исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и социологии труда, управления персоналом, общей теории управления, маркетинга отношений. Изучение рассматриваемых проблем осуществлялось с помощью как системного подхода для трактовки системы формирования клиентоориентированности персонала, так и процессного для раскрытия последовательности реализации ее элементов, в частности, оценки клиентоориентированности персонала. Использованы методы сравнения и обобщения, анализа и синтеза, группировок и классификаций, сбора и обработки социологических данных.
Эмпирическая база исследования сформирована на опубликованных данных о практическом опыте использования клиентоориентированного подхода (в том числе и зарубежных организаций), а также на информации, полученной лично соискателем в результате экспертного опроса представителей служб управления персоналом (или собственников) организаций города Омска. В исследовании приняли участие 40 организаций: ОАО «МТС», Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (ОАО), ООО «Омсквинпром», филиал «ОПСБ» ОАО «ОТП Банк», Омский филиал ОАО «САН ИнБев», ООО «Медэкспорт», ОАО «Газпромнефть-Омск», Омский филиал ОАО «Сибирьтелеком», ООО «Форсаж», ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК» и другие. Кроме того, эмпирической базой стали материалы и методики, которые были разработаны и применены лично соискателем в ходе формирования и оценки клиентоориентированности таких организаций, как ОАО «Газпромнефть-Омск» и ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК».
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теоретических и методических положений оценки и формирования клиентоориентированности персонала как профессиональной компетенции. Это отражено в следующих пунктах научной новизны:
1. Уточнена сущность клиентоориентированности персонала как комплексной профессиональной компетенции, состоящей из совокупности взаимосвязанных элементов (знаний, навыков, умений, мотивации, ценностей, установок, личностных качеств, поведения), характеризующей качество рабочей силы, выполняющей функции базового компонента и фактора в формировании профессиональных компетенций работников, а также в стратегии установления и поддержания взаимоотношений с клиентами.
2. На основе раскрытия сущности клиентоориентированного подхода к управлению организацией выделены и классифицированы по трем основаниям виды клиентоориентированности персонала (внутренняя и внешняя, индивидуальная и коллективная, внутриличностная и демонстрационная), представлены формы её проявления («сервис», «эстетика», «вежливость взаимодействия», «компетентность взаимодействий», «стабильность отношений»), что детализировало содержание клиентоориентированности персонала.
3. Обоснованы структура, содержание и задачи элементов системы формирования клиентоориентированности персонала, основными из которых являются оценка, развитие, мотивация и стимулирование; раскрыты сущность оценки клиентоориентированности персонала и особенности её этапов, классифицированы предметы и сгруппированы методы её проведения.
4. Разработаны показатели и условия премирования клиентоориентированного персонала в разрезе видов клиентоориентированности и применяемых предметов их оценки.
5. Выявлены и сгруппированы проблемы формирования и оценки клиентоориентированности персонала, что позволило разработать технологию совершенствования данной деятельности, обосновать актуальность и содержание методических основ формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
6. Конкретизировано содержание имеющихся методов и предложены новые методы (анализ индивидуальных высказываний, тренинг внутренней клиентоориентированности персонала) оценки и формирования клиентоориентированности персонала, разработаны методические инструменты их применения в практике управления персоналом клиентоориентированной организации; обоснованы методические основы определения эффективности методов в части уточнения показателей целевой, потребностной и социально-экономической видов эффективности.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности широкого применения разработанных теоретических и методических основ формирования и оценки клиентоориентированности сотрудников в практике управления персоналом клиентоориентированных организаций, в частности, в формировании профессиональных компетенций работников и повышении качества рабочей силы. Автором представлены методы работы как с внешней клиентоориентированностью персонала, так и с внутренней, что расширяет сложившийся на практике подход к развитию только лишь клиентоориентированного поведения во взаимодействии с внешними клиентами. С помощью прикладного исследования на 40 предприятиях г. Омска проанализированы проблемы, возникающие в работе с клиентоориентированностью персонала, предложена технология совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
Апробация результатов исследования прошла на Всероссийской научно-практической конференции «Кадровая политика в современной организации: основные направления, тенденции, модели, проблемы и перспективы» (Волгоград, 2008), научно-практической конференции «Система управления современной организации» (Волгоград, 2009), международной заочной научно-практической конференции «Современный менеджмент: условие и фактор модернизируемой экономики» (Омск, 2010), а также на научных семинарах экономического факультета ОмГУ в 2009 и в 2010 годах.
Результаты работы автора нашли применение в деятельности ОАО «Газпромнефть-Омск» и ЗАО КБ «МИРАФ-БАНК», о чем имеются справки о внедрении.
Результаты диссертационного исследования использованы в учебном процессе в ФГБОУ ВПО «Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского» при преподавании дисциплин «Управление персоналом», «Оценка персонала».
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 12 статей общим объемом 4,9 п.л. (личный вклад автора – 3,85 п.л.), в том числе 5 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ (две в соавторстве).
Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и 27 приложений. Работа содержит 32 таблицы, 20 рисунков. Она изложена на 158 страницах.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, оценивается степень научной разработанности проблемы, сформулированы цель, задачи, объект и предмет исследования, его теоретическая и эмпирическая база, научная новизна и практическая значимость результатов исследования.
В первой главе на основе анализа подходов к сущности клиентоориентированного подхода сформулировано понятие клиентоориентированности персонала как комплексной профессиональной компетенции, предложено описание ее функций, даны классификации видов, форм проявления, а также обоснованы связь с понятием качества рабочей силы и роль в формировании профессиональных компетенций работников. Проанализировано, в каких организациях актуально формирование и оценка клиентоориентированности персонала. Раскрыта сущность формирования и оценки клиентоориентированности персонала как важных направлений управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход, предложено описание элементов системы формирования клиентоориентированности, содержания этапов её оценки.
Во второй главе представлены результаты анализа деятельности по формированию и оценке клиентоориентированности персонала в организациях города Омска. Выявлены и сгруппированы основные проблемы, с которыми они сталкиваются в работе по формированию клиентоориентированности, приведены доказательства актуальности развития методов оценки и формирования клиентоориентированности персонала. Предложен алгоритм совершенствования формирования и оценки клиентоориентированности персонала, особенности взаимосвязей между субъектами, занимающимися данной работой.
В третьей главе представлены предложения по совершенствованию имеющихся и разработке новых методов формирования и оценки клиентоориентированности персонала. В рамках обоснования содержания стимулирования и мотивации клиентоориентированности выявлены особенности премирования клиентоориентированных сотрудников, представлены рекомендации и примеры его использования для поощрения персонала, демонстрирующего внутреннюю и внешнюю клиентоориентированность. Предложены методические основы эффективности формирования клиентоориентированности персонала.
В заключении изложены основные итоги исследования в соответствии с целью и сформулированы основные теоретические и практические выводы.
В приложении приводится справочный материал и примеры методических разработок по оценке и формированию клиентоориентированности персонала.
Понятие и элементы формирования клиентоориентированности персонала
Стремление организаций создать позитивный имидж, сохранить и увеличить клиентскую базу в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляет их фокусировать внимание на взаимоотношениях с клиентами. При этом на смену индустриальной эпохе приходит эпоха информационная, и, как отмечают Р.С. Каплан, Д.П. Нортон, «в информационную эпоху от момента размещения клиентом заказа до его поставки каждое подразделение стоимостной цепочки может в значительной степени усовершенствовать качество готовой продукции, снизить ее стоимость, а также сократить сроки выполнения заказа» [47, с. 15]. И здесь речь идет уже не просто о взаимоотношениях с внешними потребителями, но и о внутренних клиентских взаимосвязях.
Л. Томпсон пишет: «С точки зрения установления и поддержания отношений существуют серьезные причины позаботиться о клиентах, поскольку 85% из них прекращают покупать у какой-то организации, так как считают, что организацию не волнуют ни они сами, ни их дела. К тому же приобретение новых заказчиков потребует затрат в 5-10 раз больше, чем поддержание отношений с существующими» [130, с.ЗО].
Повышенное внимание бизнеса к потребностям клиентов и разработка ряда технологий управления взаимоотношениями выступают следствием серии технологических, экономических и методологических изменений во внешней среде организаций.
Технологические предпосылки обусловлены двумя процессами, ставшими актуальными в конце XX века: глобализация рынков и информационная революция. Так, развитие мобильных технологий и Интернета обеспечило для организаций более дешевые за счет доступности и более эффективные за счет персонализации каналы коммуникации с клиентами. Вместе с тем, у самих клиентов появилась возможность получать доступ практически к любой информации в удобное для них время.
Экономические предпосылки связаны с падением маржи на клиента и ростом значимости его лояльности. Обострение конкурентной борьбы привело к снижению цен и росту издержек на привлечение клиентов. Основной возможностью сохранения рентабельности бизнеса для многих организаций стало повышение интенсивности потребления продукции каждым клиентом, что обусловило необходимость поддержания долгосрочных отношений, разработку программ лояльности клиентов.
Методологические предпосылки заключаются в постепенной специализации функций маркетинга и переориентации бизнес-процессов. Так, изменение ориентации бизнеса сопровождалось эволюцией маркетинга от массового, ориентированного на продукт, через целевой, ориентированный на конкретную группу клиентов, к концепции один на один или маркетингу отношений [148, с. 135].
Стремление организаций создать позитивный имидж, сохранить и увеличить клиентскую базу в условиях жесткой конкурентной борьбы заставляют их фокусировать свое внимание на взаимоотношениях с клиентами. Многочисленные исследования показывают: организации становятся успешными, когда направляют усилия на установление и развитие взаимоотношений с клиентами, удовлетворение их интересов и потребностей [113, с.42].
Также можно проследить изменение ориентации бизнеса с начала XX века с соответствующей актуализацией клиентоориентированности (Приложение 1). Так, сложилось три эволюционных подхода, отражающих характер взаимосвязи организаций с клиентами. Промышленно-ориентированному подходу соответствует концепция совершенствования производства, которая базируется на утверждении, что потребители будут покупать широко распространенные и доступные по цене товары. В данное время эта концепция находит применение в двух ситуациях: когда спрос на товары превышает пред ложение, и когда себестоимость товара достаточно высока и ее снижение возможно только за счет увеличения масштабов производства [113, с. 15].
Маркетингово-ориентированному подходу соответствует концепция максимаркетинга, нацеленная на повышение максимума торгового оборота и прибылей путем селективного распределения и вовлечения в процесс четко определенных потенциальных потребителей [113, с. 16].
Клиентоориентированный подход находит отражение в концепции маркетинга отношений, основанной на том, что управление маркетингом должно быть нацелено на создание и расширение прочных взаимовыгодных отношений с потребителями или другими заинтересованными лицами (поставщиками, контактными аудиториями, посредниками и т.д.) [113, с. 16].
Очевидно, что во взаимодействии с клиентами особую роль играет персонал организации, который создает взаимоотношения с ними. Ряд авторов (Д.Митчелл, Ф.В. Нирдингер, Д.Н.Владиславлев, С.Шерман, Д. Сперри, P.M. Сэмюэль и др.) работе с персоналом при построении клиентоориентирован-ной организации посвящает целые главы, отмечая, что именно сотрудники играют ключевую роль во взаимоотношениях с клиентами. Однако в литературе нет четкого определения клиентоориентированности персонала, при этом данное понятие зачастую отождествляют с клиентоориентированным подходом, клиентоориентированной организацией, качеством обслуживания (качеством сервиса), стандартами обслуживания. Для определения связей и отличий между этими понятиями рассмотрим каждое из них.
Клиентоориентированный подход. Данный подход представлен в первом издании журнала по маркетингу, организованном американским обществом маркетологов (1936 г.). Д.Бенсон, ставший позже президентом ассоциации рекламных агентств, написал: «Возможно, в будущем нам потребуется проявлять изобретательность в описании привлекательности товаров и направлять основные усилия на то, чтобы обнаруживать, чего действительно хотят люди. Потребитель - вот наш босс» [48, с.26]. Известный специалист по управлению П.Ф. Друкер в качестве цели бизнеса видит привлечение независимого внешнего субъекта, способного выбирать и готового заплатить за товар. Он отмечает, что «только опрашивая потребителя, наблюдая за ним, пытаясь понять его поведение, можно выяснить, кто он, чем он занимается, по каким критериям покупает товар [38, с. 123].
В 90-х годах клиентоориентированные организации рассматривают как организации, которые стремятся найти и удовлетворить потребности клиентов (Б.Д. Джаворский, А.К. Коли, Д.С. Нарвер, С.Ф. Слэйтер, Й. Зао, Т. Ка-вузгил и др.). При этом авторы подчеркивают, что понимание потребностей клиентов должно быть одной из приоритетных задач клиенториентированной организации. П.Ф. Друкер писал, что «потребитель редко покупает то, что, по мнению производителя товара, ему продают. Одна причина этого в том, что никто не платит за товар, платят за получение удовлетворения» [38, с. 126].
Стоит отметить, что потребители не всегда четко осознают свои потребности, поэтому зачастую организациям необходимо стратегически ориентироваться не только на выраженные запросы клиентов, но и на скрытые. При этом основной целью должно быть не удовлетворение потребностей, а создание потребительской ценности. Д.И. Норка указывает, что «когда мы продаем аналогичный продукт или оказываем аналогичные услуги по аналогичным ценам, именно эта некая ценность и становится решающим фактором при выборе поставщика товаров или услуг» [90, с. 31].
Создание потребительской ценности предполагает формирование не просто среднерыночного (конкурентного) предложения, а предложения с эксклюзивными или уникальными характеристиками, ориентированными на заказ потребителя. В этом случае к соотношению «качество-цена» начинают добавляться нематериальные преимущества - отношения, культура обслуживания, имидж [72, с.55].
Сущность, функции и содержание этапов процесса оценки клиентоориентированности персонала
Как отмечалось в первой главе, в создании клиентоориентированности организации особую роль играет персонал организации, так как именно он выявляет потребности клиентов и выстраивает с ними взаимоотношения. Соответственно, очень важно то, насколько клиентоориентированный персонал приходит работать в организацию и то, как клиентоориентированность развивают, как ее оценивают и мотивируют сотрудников к ориентации на клиента. В связи с этим, актуальна следующая исследовательская задача: на основе практического опыта омских организаций, которые проводят работу по формированию и оценке клиентоориентированности персонала, проанализировать состояние дел в данном направлении, выявить наиболее часто встречаемые проблемы, причины успеха или неудачи формирования клиентоори-ентированного поведения. Решение этой задачи будет способствовать поиску путей преодоления существующих проблем, предложению инструментов для достижения требуемых результатов в области формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
В Омске в сентябре 2010 года проведено исследование организаций, основной целью которого явилась диагностика наиболее актуальных проблем организаций г. Омска в области формирования и оценки клиентоориентированности персонала и анализ причин их возникновения (программа исследования в Приложении 5).
Для достижения поставленной цели в рамках научного исследования решались следующие задачи: 1. Выявить результаты формирования клиентоориентированности персонала; 2. Определить текущее состояние дел в области формирования и оценки клиентоориентированности персонала: - проанализировать, какие методы используют организации для оценки и формирования клиентоориентированности персонала; - выявить, с какими видами и формами проявления клиентоориентированности персонала ведется работа, и какие из них организации считают значимыми; - исследовать, какие элементы клиентоориентированности персонала формируют и оценивают организации; 3. Проанализировать основные проблемы, с которыми сталкиваются организации при формировании и оценке клиентоориентированности; 4. Выявить субъектов формирования и оценки клиентоориентированности, которые занимаются этой работой в организациях.
В исследовании затрагивались следующие темы: - понятие клиентоориентированности и ее значимость для организаций; - элементы клиентоориентированности, развиваемые и оцениваемые в организации; - виды клиентоориентированности, развиваемые и оцениваемые в организации; - методы формирования клиентоориентированности; - методы оценки клиентоориентированности; - проблемы формирования и оценки клиентоориентированности; - субъекты формирования и оценки клиентоориентированности. Для построения выборочной совокупности использовалась база данных консалтинговой компании. Из 300 организаций, которые обращались с просьбой оказать услугу по формированию или оценке клиентоориентированности персонала, отобраны организации разные по численности персонала (малые, средние, крупные), по отраслевой принадлежности и т.д. Кроме этого дополнительно привлечено 10 экспертов через кафедру экономики и социологии труда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Экспертами выступили представители десяти организаций (от каждой организации - по одному эксперту), занимающиеся вопросами оценки и формирования клиентоориентированности в рамках своих должностных функций. Таким образом, в исследовании приняли участие 40 предприятий, имеющих опыт оценки и формирования клиентоориентированности персонала.
Анализируя организации, которые обращались в консалтинговую компанию, а также, базируясь на излагаемом в публикациях и личном опыте автора, можно сделать вывод о том, что работа по формированию и оценке клиентоориентированности персонала, как правило, ведется в отраслях, оказывающих услуги. В сформированной выборочной совокупности 40 организаций распределены следующим образом: торговля (22,5%), банки (17,5%), здравоохранение (10%), связь (10%), реклама (10%), туризм (10%), общественное питание (10% ), транспорт (10% ).
Результаты, полученные в ходе исследования, типичны для Омска, они могут быть использованы в организациях изученных отраслей. Но для других регионов требуется дополнительное исследование.
В качестве метода сбора информации использовался анкетный опрос руководителей и специалистов служб управления персоналом или руководителей организаций (если организация малого бизнеса и не обладает соответствующей службой). Бланк анкеты представлен в Приложении 6. С каждой организации опрашивался один представитель, выступивший в роли эксперта по изучаемым вопросам. Поэтому далее, термины «респондент» и «организация» будут использоваться как равнозначные.
Полученные результаты подтвердили ряд предварительно сформулированных гипотез, проанализируем их.
Во-первых, организации уделяют внимание формированию внешней клиентоориентированности и меньшую значимость придают внутренней клиентоориентированности. Как видно из рис. 11, формированием внешней клиентоориентирован-ности занимается 90% организаций, оценкой - 80%; внутреннюю клиенто-ориентированность формируют - 70%, оценивают - 40%).
При этом половина опрошенных отметила работу с внутренней клиен-тоориентированностью персонала, как очень важное направление. Аналогичное количество организаций обозначило, что отношение к сотрудникам как к «внутренним клиентам» оказывает сильное влияние на клиентоориентированность персонала. Треть организаций, учитывает это в своей работе с ними. 75%) организаций осознают, что уровень удовлетворенности персонала влияет на клиентоориентированность. Не смотря на это, треть из них учитывает уровень удовлетворенности персонала в работе по формированию клиентоориентированности. Вероятно, это связано с тем, что увеличение затрат на внутреннюю клиентоориентированность приводит к росту затрат на формирование клиентоориентированности в целом, а большинство организаций, как и клиентов, к этому не готовы.
Во-вторых, не смотря на то, что во многих организациях существуют разработанные стандарты работы с клиентами, процент их выполнения персоналом невысок. Согласно данным исследования, восемь из десяти организаций имеют разработанные стандарты работы с клиентами, однако, средний процент их выполнения сотрудниками составляет 67%. На наш взгляд, это обусловлено несколькими причинами:
1. Не все организации привлекали к разработке стандартов персонал (шесть из десяти), используя различные способы (круглые столы, семинары, опросы, тренинги).
2. Результаты оценки выполнения стандартов часто не связаны с показателями стимулирования персонала (в половине организаций, в которых существует проверка выполнения стандартов, ее результаты влияют на стимулирование персонала).
3. В организациях практически не ведется работа с внутренней клиен-тоориентированностью персонала, а, как отмечалось раннее, сотрудник сможет предложить внешнему клиенту тем более совершенное обслуживание, чем качественнее его самого обслуживают коллеги.
4. Влияние сложившихся стереотипов относительно подходов к работе с клиентами (например, стереотип, связанный с тем, что вне зависимости от обслуживания клиент все равно вернется в данную организацию).
В-третьих, организации примерно на одном уровне оценивают важность демонстрационной и внутриличностнои клиентоориентированности персонала, вкладывая больше усилий в развитие первой.
Анализ деятельности по формированию и оценке клиентоориентированности персонала
Шестой этап направлен на проверку договоренностей. Иногда с него приходится снова вернуться к определению сроков, методов или уровня развития навыка.
Искусство коуча заключается в использовании вопросов, которые позволяют сотрудникам анализировать ситуацию и делать выводы. В Приложениях 14, 15 представлены примеры вопросов для коуча при взаимодействии с сотрудником, у которого формируется клиентоориентированность.
Корпоративная культура в формировании клиентоориентированности персонала.
Согласно опросу, средний процент выполнения стандартов сотрудниками составляет 67%, а они являются одним из основных инструментов формирования клиентоориентированной корпоративной культуры. На наш взгляд, одной из причин такого положения дел выступает то, что только шесть организаций из десяти привлекали к их разработке персонал. Проанализируем некоторые особенности их составления, а также методы вовлечения сотрудников.
Также как и в обучении клиентоориентированности, зачастую в стандартах описываются только правила взаимодействия с клиентами. Однако стандарт должен содержать разные формы проявления клиентоориентиро-ванного поведения персонала (Приложение 16).
Можно выделить следующие принципы составления стандартов: 1. Стандарты обслуживания нужно согласовать с бизнес-подразделениями, отвечающими за тот или иной продукт (услугу), что позволит их дополнить и скорректировать неточности. Стандарт не должен отражать то, как делают сейчас, он должен учить, как правильно делать. 2. При разработке стандарта необходимо учитывать категорию персонала, для которого он разрабатывается. В нем должна использоваться понятная и простая терминология. 3. Стандарт должен иметь оригинальную форму, желательно, чтобы были схемы взаимодействия с клиентами, которые обеспечивают наглядность. Он должен привлекать внимание, возможно, даже содержать картинки и условные обозначения. 4. При разработке стандарта для организации, имеющей дочерние организации в разных регионах, необходимо учитывать специфику каждого из них. Так, например, если в Москве допустимо обращение к клиентам «Господин (Госпожа)!», то во многих других регионах оно будет непонятным, и, возможно, даже негативно восприниматься. 5. Стандарт обслуживания должен содержать разные формы проявления клиентоориентированности персонала. 6. К составлению стандартов необходимо привлекать персонал, для которого они разрабатываются, что позволит избежать сопротивления при их внедрении. Вовлечение сотрудников можно реализовать несколькими способами: организовать анкетирование или круглый стол; а также использовать такие способы, как open-mind, world-cafe, фасилитация (Приложение 17).
Подчеркнем, что именно стандарты обслуживания являются связующим звеном между формированием и оценкой, так как именно они ложатся в основу критериев определения степени клиентоориентированности персонала в ряде методов.
Мотивация и стимулирование клиентоориентированности персонала. В первой главе мы отмечали, что одними из основных элементов формирования клиентоориентированности являются мотивация и стимулировано ниє. При этом результаты исследования показывают, что в этих элементах существуют такие проблемы, как, во-первых, отсутствие взаимосвязи результатов оценки с показателями стимулирования и мотивации и, во-вторых, использование показателей стимулирования, установленных в результате оценки одного метода (в частности, количественного). В связи с этим, рассмотрим возможную схему стимулирования, предотвращающую возникновение этих проблем, которая внедрена и успешно прошла процедуру апробирования на практике.
Материальное стимулирование клиентоориентированности персонала. Напомним, что на первом этапе построения новой системы стимулирования нужно провести аудит существующей системы. В большинстве организаций (согласно данным исследования) существует стимулирование результатов поведения (преимущественно внешней клиентоориентированности). Основной недостаток такого подхода заключается в том, что не всегда рост показателей напрямую связан с усилиями сотрудников, в том числе, и уровнем клиентоориентированности. Требуется доказательство посредством специального анализа связи полученных показателей деятельности с уровнем клиентоориентированности.
Рассматривая премирование персонала за клиентоориентированность, проанализируем основные элементы премиальной системы, которых традиционно выделяют пять: показатели и условия, круг премируемых работников, шкала и размер премии, периодичность выплат, источники [125, с.81].
Показатели и условия премирования. Показатели премирования — такой параметр деятельности работника, при выполнении которого работник получает право на премию [160]. Мы предлагаем выбирать показатели оценки из двух групп предметов: оценка результатов и оценка поведения. При выборе показателей оценки результатов необходимо ориентироваться на цели, стоящие перед организацией, от того, какой вид клиентоориентированности персонала она развивает (внешнюю или внутреннюю), а также необходимо принимать во внимание возможность получить исходные данные.
Методы оценки клиентоориентированности персонала
В дополнение к описанным выше подходам оценки социально-экономической эффективности, отметим, что можно анализировать использование того или иного метода формирования клиентоориентированности путем сравнения затрат, которые понесет организация, используя внутренние ресурсы, и затрат, которые у нее будут в случае привлечения внешних организаций. В Приложении 27 представлены методы расчета затрат при использовании внутренних ресурсов. Практика показывает, что организации, стремясь получить максимальный результат от формирования клиентоориентированности персонала, отказываются от внешних ресурсов. Стоимость услуг независимых агентств того или иного метода развития и оценки клиентоориентированности персонала зависит от уровня его известности, качества предлагаемых услуг. Например, в омском регионе стоимость разработки и проведения восьмичасового тренинга «Эффективное обслуживание: курс на клиента» стоит от 20 тыс. рублей и выше. Если исходить из того, что стоимость его разработки внутренними ресурсами в ОАО «Газпромнефть-Омск» равна 3 тыс. рублей, а проведение - 1,2 тыс. руб. (затраты на оплату часов обучающихся не учитываются, так как они есть в том и другом случае), то проводить восьмичасовой тренинг «Эффективное обслуживание: курс на клиента» внутренними ресурсами почти в пять раз дешевле.
Таким образом, исследуя эффективность формирования и оценки клиентоориентированности персонала, мы прийти к следующим результатам:
1. Эффективность формирования и оценки клиентоориентированности персонала можно рассматривать с трех точек зрения (достижение целей, удовлетворение потребностей, сопоставление эффекта с понесенными затратами). Выбор вида эффективности, который предполагается оцени вать, зависит от ряда факторов, среди которых, тип клиентоориентиро-ванности, возможность расчета результата в денежном эквиваленте, цели организации и др.
2. Целевая эффективность предполагает определение целей субъектов, заинтересованных в формировании клиентоориентированности, и выбор показателей, позволяющих оценить их достижение.
3. При оценке потребностной эффективности важно на входе определять потребности, которые существуют у клиента, а на выходе оценивать, насколько они удовлетворены. Важную роль здесь играет четкое определение услуг, которые будут удовлетворять данные потребности.
4. Социально-экономическую эффективность можно рассматривать с двух точек зрения: во-первых, влияние изменения уровня клиентоориенти рованности на производительность труда (и, как следствие на рост дохо дов организации); во-вторых, оценка эффективности реализации системы формирования клиентоориентированности персонала.
Итак, в заключительной главе, автор предложил некоторые собственные разработанные методы формирования и оценки клиентоориентированности персонала, которые могут быть использованы организациями, внедряющими или планирующими внедрять клиентоориенти-рованный подход. Кроме этого предложены методические основы определения эффективности формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
Формирование клиентоориентированность персонала не только является ключевым направлением работы службы управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход, но и обеспечивает повышение конкурентоспособности организации. Диссертационное исследование посвящено формированию и оценке клиентоориентированности персонала. Основополагающим моментом описания теоретической концепции стало определение на основе компетентностного подхода клиентоориентированности персонала, выполняющей определенные функции, описывающие её роль и значение во внутренней и внешней среде организации.
В ходе диссертационного исследования решены следующие задачи:
1. Клиентоориентированность персонала представлена как базовая комплексная компетенция работника, характеризующая качество рабочей силы, являющаяся обязательным условием реализации стратегии формирования и поддержания отношений с клиентами и фактором формирования и подержания конкурентоспособности организации.
2. Проанализирована сущность формирования клиентоориентированности персонала как важного направления управления персоналом в организациях, реализующих клиентоориентированный подход. Так, формирование клиентоориентированности персонала представлено как система, состоящая из центральных элементов (развитие и оценка, стимулирование и мотивация), и вспомогательных - (отбор, адаптация, кадровый резерв и трудовые перемещения).
3. Выявлены особенности проведения оценки клиентоориентированности персонала, классифицированы ее предметы и методы, предложены частые показатели оценки клиентоориентированности персонала.
4. Проанализированы элементы системы премирования работников, демонстрирующих клиентоориентированное поведение и требуемые результаты труда, которая способствует стимулированию и мотивации клиентоориентированности.
5. Изучить опыт формирования и оценки клиентоориентированности персонала, выявить и классифицировать возникающие на практике проблемы, обосновать необходимость разработки методического обеспечения формирования и оценки клиентоориентированности персонала.
6. Одним из главных элементов диссертационной работы, имеющим практическую значимость, является третья глава, где представлены методы формирования и оценки клиентоориентированности персонала, среди которых программы тренингов («Эффективное обслуживание: курс на клиента», «Внутренняя клиентоориентированность службы по работе с персоналом», «Эффективный наставник»), оценка с помощью «тайного посетителя», «колесо обучения». Все предложенные методы апробированы автором в омских организациях.
Конечно, разработанные методы формирования и оценки клиентоориентированности персонала требуют адаптации к конкретным организациям. Вместе с тем, автору удалось достичь поставленной цели диссертационного исследования и решить необходимые задачи.
Следует отметить, что данная работа намечает направления для других исследований, в частности, анализ эффективности формирования и оценки клиентоориентированности персонала, внутренняя клиентоориентированность службы по работе с персоналом. Кроме этого, отдельного внимания требуют конкретные экономические показатели, подчеркивающие важность формирования и развития клиентоориентированности персонала. Также в дальнейшем можно было бы подробно изучить методы, направленные на формирование внутриличностной клиентоориентированности персонала.
