Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Человеческий капитал в системе конкурентных отношений в ресторанном бизнесе 11
1.1. Особенности конкуренции в современном ресторанном бизнесе 11
1.2. Качество человеческого капитала, как фактор конкурентоспособности современной ресторанной сети 28
1.3. Профессиональные стандарты в ресторанном бизнесе 40
1.4. «Хэдхантерство» в ресторанном бизнесе: формы реализации и влияние на конкурентоспособность его субъектов 53
Глава 2. Оценка качества человеческого капитала ресторанной сети и его влияние на ее конкурентные позиции 71
2.1. Человеческий капитал ресторанной сети «Сбарро» и анализ эффективности работы по его улучшению 71
2.2. Основные факторы, снижающие качество человеческого капитала ресторанной сети 84
2.3. Резервы повышения качества человеческого капитала ресторанной сети и их влияние на ее конкурентные позиции 95
Глава 3. Разработка и проблемы внедрения рекомендаций по улучшению качества человеческого капитала как важного конкурентного преимущества крупной ресторанной сети 104
3.1. Целевая функция, структура и обоснование мероприятий по улучшению качества человеческого капитала ресторанной сети 104
3.2. Рекомендации по разработке и внедрению профессиональных стандартов для основных категорий сотрудников ресторанной сети 111
3.3. Рекомендации по внедрению унифицированного порядка профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников 118
3.4. Рекомендации по реорганизации системы профессионального обучения и повышения квалификации сотрудников на базе создаваемого учебного центра 128
3.5. Рекомендации по разрешению типовых проблем, возникающих на стадии внедрения и апробации инноваций 137
Заключение 152
Литература 160
Приложения 173
- Качество человеческого капитала, как фактор конкурентоспособности современной ресторанной сети
- «Хэдхантерство» в ресторанном бизнесе: формы реализации и влияние на конкурентоспособность его субъектов
- Резервы повышения качества человеческого капитала ресторанной сети и их влияние на ее конкурентные позиции
- Рекомендации по разрешению типовых проблем, возникающих на стадии внедрения и апробации инноваций
Введение к работе
Актуальность темы исследования определяется тем, что кадровая составляющая становится сегодня одной из главных ценностей и залогом успешного функционирования любого хозяйствующего субъекта, работающего в высококонкурентной среде. При этом определяющими факторами выступают не количественные, а качественные характеристики кадровой составляющей, такие как профессионализм, креативность, лояльность, ответственность и другие.
Тенденция к усилению уровня конкуренции между хозяйствующими субъектами сегодня распространяется на все сферы предпринимательской деятельности, в том числе и на сферу услуг, в частности - на ресторанный бизнес. При этом наиболее жесткая конкуренция, как в зарубежных, так и в отечественных условиях, характерна не для элитных ресторанов или малых предприятий общественного питания, принадлежащих индивидуальным предпринимателям, а для крупных ресторанных сетей, изначально ориентированных на обслуживание значительных сегментов соответствующего рынка и постоянное их расширение. Анализ результатов конкурентного соперничества показывает, что наибольших успехов добиваются ресторанные сети, уделяющие постоянное внимание вопросу повышения качества своего персонала. Указанная задача обеспечивается преимущественно за счет соблюдения трех важнейших условий: реализациисоциально-ориентированной кадровой стратегии, систематического инвестирования в развитие персонала, внедрения инновационных HR-технологий.
Сегодня на российском рынке активно развиваются зарубежные ресторанные сети, такие как «Мак-Дональдс», «KFC», «PizzaHut», «Wendy’s», «BurgerKing», «Subway». Опираясь на свой опыт, накопленный за десятилетия функционирования в высоко конкурентной среде, они обычно добиваются значительных рыночных преимуществ перед сетями, созданными отечественными рестораторами.
Все вышеизложенное обуславливает необходимость усиления внимания к проблемам повышения конкурентоспособности отечественных хозяйствующих субъектов путем внедрения ими различных инноваций в практику внутрифирменного HR-менеджмента. Это определяет актуальность диссертационной работы, ее цель и прикладные задачи.
Степень разработанности проблемы. Проведенное диссертационное исследование основано на результатах изучения многочисленных работ зарубежных и отечественных авторов, посвященных рыночной конкуренции, проблемам повышения качества труда через призму теорий человеческого капитала и теории управления персоналом.
Существенный вклад в развитие теории человеческих ресурсов внесли Беккер Г., Шульц Т., Боуэн У., Дженисон Э., Стоуньер Т., Долан Э., Тоффлер О., Туроу Л.,Минцер Д., Вейсброд Б., Хансен Б., Бен-Порат Й., Псахаропулос Д., Лист Ф. и др. Вопросы исследования человеческих ресурсов как элемента интеллектуального капитала предприятий изложены в работах Эдвинссона Л., Мэлоуна М., Свейби К. Э., а Л., Брукинга Э., Петти Р., Стюарта Т., Кендрика Дж., Тейлора К. и др.
Большое внимание проблеме повышения качественных характеристик человеческих ресурсов и обоснованию их влияния надеятельность организаций уделено в трудах отечественных ученых: Гретченко А.И., Козырева А.Н., Макарова В.Л., Лукичёвой Л.И., Волкова А.Т., Кирсанова К.А., Трофимовой Н.А., Багриновского К.А., Бендикова М.А., Джамая Е.В., Валеевой Ж.Р., Иванюк И.А, Климова С.М., Корицкого А.В., Логачева В.А., Жернова Е.Е., Просвириной И.И. Астаховой Т.А, Толкачевой Е.А, Смирнова В.Т., Скобляковой И.В., Орловой Т.М., Мильнера Б.З. и др.
Рассмотрение проблемы формирования и развития человеческого капитала невозможно отделить от научной теории управления персоналом. Здесь необходимо отметить фундаментальные научные исследования российских ученых: Алавердова А.Р., БабынинойЛ.С., Базарова Т.Ю., Генкина Б.М., Гудиковой О.В., Журавлева П.В., Зубковой А.Ф., Кибанова А.Я., Митрофановой Е.А., Никулина Л.Ф., Половинко В.С., Федченко А.А., Матирко В.И., Разумова А.А.,Одегова Ю.Г., Столяровой В.А., Руденко Г.Г.,Свистунова В.М. и др.
Методологические основы оценки личных, деловых и профессиональных качеств персонала, как важнейших компонентов, определяющих уровень его конкурентоспособности среди субъектов предпринимательства, заложены в работах Эдвинссона Л., Мэлоуна М., Тобина Д., Пулика А., Свейби К.Э., Стюарта Т., СтрассманаИ.,Нортона Д, Каплана Р., Лева Б., Ваганяна О.Г., Ивлиевой Н.Н., Тепловой Т.В., Бендикова М.А., Джамая Е.В., Ревуцкого Л.Д., Шакина В., Лукичевой Л.И., Салихова М.Р., Цапенко И.В.и др.
Наконец, собственно теории и практикирыночной конкуренции в сфере ресторанного бизнеса, в том числе – с использованием инструментария HR-менеджментапосвящены работы таких авторов как:Лисицкий И.А., Мальцева Л.Е., Магура М.И., Малышкина Е.А., Рожниковский А.Р., Самойлова Ю.,Хуснуллина Н.Х., Хайруллина Г.А., Шныренкова Л.В.
Признавая высокую значимость перечисленными учеными проведенных исследований в рамках очерченной проблематики, нельзя не отметить, что теория и методология конкурентного соперничества путем развития человеческих ресурсов субъектов ресторанного бизнеса в России находится еще в процессе своего становления, следовательно, методы улучшения его качественных составляющих нуждаются в постоянном дополнении.
Целью диссертационного исследованияявляется теоретическое осмысление и разработка методического инструментария развития персонала предприятий в целях повышения их конкурентоспособности, с учетом специфики ресторанных сетей, действующих на российском рынке услуг. Достижение поставленной цели требует решения следующихзадач:
уточнить особенности конкуренции в ресторанном сегменте сферы услуг с учетом особенностей деятельности ресторанных сетей;
разработать механизм влияния кадровой составляющей на конкурентоспособность предприятия сферы услуг с учетом масштабов и особенностей деятельности ресторанного бизнеса и разработать модели оценки определения статуса ресторанных сетей и влияния персонала на их развитие;
выявить особенности использованияактивной кадровой стратегии в процессе развития персонала ресторанной сети;
обосновать систему факторов трудового потенциала, оказывающих непосредственное влияние на конкурентоспособность ресторанной сети и предложить методику их количественной оценки;
разработать методические рекомендации по использованию конкурентных позиций за счет улучшения качества человеческихресурсов, ориентированные на субъектов крупного ресторанного бизнеса в лице ресторанных сетей.
Объектом диссертационного исследования являетсядеятельность отечественных субъектов ресторанного бизнеса по улучшению качества персоналас целью повышения своей конкурентоспособности.
Предметом исследованияявляется совокупность социально-трудовых отношений возникающих между субъектами ресторанного бизнеса в процессе улучшения их кадрового обеспечения.
Теоретическую основу исследования составили труды российских и зарубежных ученых, специализирующихся в области теории рыночной конкуренции и управления конкурентоспособностью, HR-менеджмента, а также менеджмента в ресторанномбизнесе.
Методологической основой исследования являются общенаучные методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, сравнительного анализа. Использовались также такие методы прикладной научно-исследовательской работы как методы экономической статистики, тестирования, опроса, и экспертных оценок.
Информационную базу исследования составили публикации в открытой печати, материалы научных конференций и семинаров, официальные данные государственной и ведомственной статистики, результаты социологических исследований, информационные, обзорные, справочные, аналитические и нормативные материалы Министерства экономического развития РФ, других органов исполнительной и власти, ресурсы Интернет. Эмпирическую базу составляют результаты исследований в сфере социально-трудовых отношений одной из крупнейших ресторанных сетей России (сеть ресторанов «Сбарро»).
Научная новизна диссертационного исследованиясостоит в разработке механизмаповышения качества кадровой составляющей прямо воздействующей на процесс повышения конкурентоспособностипредприятия крупной ресторанной сети и, системе мер по реализации этого механизма на практике.
Наиболее существенные новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту:
- выявлены и аргументированы отраслевые особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг, прямо воздействующие на их кадровый состав, установлены требования к личностным компетенциям персонала, занимающегося непосредственным обслуживанием клиентов;
- разработана авторская типология ресторанных сетей, на базе которой рестораторы классифицируютсяпо масштабу, потребительской нише и количеству брендов и на этой основе построена 9-и векторная 3-х мерная матрица развития кадровой составляющей производства в ресторанной индустрии;
- предложена факторная модель оценки влияния развития персонала в ресторанных сетях и система критериев его оценкис целью выявления наиболее приоритетных для вложения зон инвестиций;
- сформулированаи обоснованаклассификация основных резервов повышения качества персоналаи улучшения за счет этого рыночных позиций субъектов крупного ресторанного бизнеса, а также раскрыт механизм их действия, через:
повышение эффективности экономической мотивации персонала путем формализованной дифференциациидолжностных окладов даже в рамках одной профессиональной категории работников с учетом специфики выполняемых функций (например, обслуживания VIP-клиентов);
отработку системы премирования, основанной не на ежеквартальных выплатах, «привязанных» к размерам должностных окладов, а на процентах от фактически обеспеченной дневной выручки ресторана (для менеджеров, поваров и барменов) или закрепленной зоны обслуживания (для официантов);
введения пакета социальных льгот, компенсирующих специфические условия труда сотрудников ресторанной сети (позднее окончание рабочего дня, работа в выходные и праздничные дни и т.п.);
внедрение формализованнойсистемы управления горизонтальной и вертикальной карьерой сотрудников, путем использования имеющихся у ресторанных сетей необходимых для этого организационных условий, обеспечивающих им конкурентные преимущества перед единичными ресторанами;
- разработанырекомендации, пригодные для внедрения в любой из крупных отечественных ресторанных сетей и направленные на усиление их конкурентных позиций за счет улучшения качества кадрового обеспеченияперсонала,предполагающие:
создание комплекта профессиональных стандартов для основных категорий сотрудников ресторанной сети;
внедрение унифицированной для всей ресторанной сети технологии профессиональной и психологической адаптации новых сотрудников;
реорганизацию стратегического подхода к профессиональному обучению сотрудников путем созданиякорпоративного учебного центра.
Область исследования. Тема диссертации соответствует Паспорту специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда):
п. 5.4. система отношений «человек-производство» (виды, содержание, разделение, кооперация, специализация труда и т.д.); закономерности и новые тенденции формирования, распределения, обмена и использования рабочей силы; механизмы повышения их эффективности в социальной рыночной экономике; пути эффективного использования действующих и создания новых рабочих мест,
п. 5.7. проблемы качества рабочей силы, подготовки, формирования профессиональных компетенций, переподготовки и повышения квалификации кадров; формирование конкурентоспособности работников; профессиональная ориентация населения; мобильность кадров.
Достоверность и обоснованность результатов исследования обеспечивается использованием обширной эмпирической базы. Ее составили статистические и аналитические материалы о деятельности субъектов отечественного и зарубежного ресторанного бизнеса; результаты тестов и опросов сотрудников одной из крупных ресторанных сетей России, собранные и обработанныелично автором; информация кадровых агентств; публикации в профильных периодических изданиях; ресурсы Интернет.
Теоретическая значимость результатов исследования. Выводы и рекомендации по улучшению качества человеческих ресурсов, разработанные в ходе исследования, способствуют систематизации и приращению научных знаний в области управления конкурентоспособностью одной из наиболее представительной категории субъектов ресторанного бизнеса-крупных ресторанных сетей,и могут быть использованы в научных разработках, посвященных проблеме усиления их конкурентных позиций.
Ряд теоретических положений и выводов диссертационного исследования может быть использован в учебном процессе вузов и колледжей, осуществляющих подготовку специалистов для соответствующего сегмента рынка, в рамках таких дисциплин, как: «Управление персоналом», «Ресторанное дело», «Конкуренция в ресторанном бизнесе», «HR-менеджмент в ресторане», «Экономика сферы услуг».
Практическая значимость результатов исследования состоит в том, что на основе полученных автором теоретических результатов разработаны рекомендации, которые могут быть использованы топ-менеджерами и специалистамиHR-служб отечественных ресторанных сетей,для повышения эффективности их работыпо улучшению качества персонала.
Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы были доложены и обсуждены на VII ежегодной научной сессии «Роль бизнеса в трансформации российского общества - 2012» (Московский финансово-промышленный университет, г. Москва, 16-20 апреля 2012 года). Автор выступал с докладами по теме работы перед руководством ресторанной сети «Сбарро»г. Москва, а также на совещании сотрудников Департамента управления персоналом ресторанной сети «Сбарро».
Предлагаемые инновационные технологии, основанные на внедрении основных направлений бизнес-проекта по улучшению качества персонала для ресторанов, начали применяться пилотным методом апробации Департаментом управления персоналомресторанной сети «Сбарро»с января 2012 года, что подтверждается справкой о внедрении.
Основные результаты диссертационной работы нашли отражение в 8 научных публикациях объемом 2,36 п.л., в том числе3 статьях в научных изданиях, рецензированных ВАК Минобрнауки России.
Структура работы определена ее целью, задачами и логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.
Качество человеческого капитала, как фактор конкурентоспособности современной ресторанной сети
В современных условиях хозяйствования трудовые ресурсы предприятия все чаще рассматриваются как человеческий капитал. Следует отметить, что понятия «трудовые ресурсы» и «человеческий капитал» не являются синонимами. Трудовые ресурсы могут преобразоваться в капитал, но для этого необходимо создать условия, обеспечивающие возможность реализовать человеческий потенциал в результатах деятельности организации. То есть если человек занят в общественном производстве, а трудовые ресурсы приносят реальный доход и создают богатство, то их можно назвать капиталом. Конкурентные преимущества экономики и возможности ее модернизации в значительной степени определяются накопленным и реализованным человеческим капиталом. Именно люди с их образованием, квалификацией и опытом определяют границы и возможности технологической, экономической и социальной модернизации общества.
В настоящее время проблеме формирования, развития и использования человеческого капитала уделяется значительное внимание. Такие отечественные ученые, как: С.А. Дятлов, Т.Ю. Базаров, А.Ф. Лысков, Е.А. Гришнова, В.П. Щетинин, М.М. Критский, A.M. А.И. Добрынин, Е.Д. Цыренкова, И.В. Ильинский и многие другие исследуют сущность человеческого капитала и специфику его формирования.
Появление теории человеческого капитала связано с научными трудами Вильяма Пэтти, Адама Смита, Альфреда Маршалла. Окончательное формирование теории человеческого капитала относится к 50-60 гг. XX века. Теоретические основы были сформулированы американским экономистом Теодором Шульцем24, а базовая теоретическая модель была разработана Гэри Беккером. Беккер первым осуществил статистически объективный подсчет экономической эффективности процесса образования человеческого капитала, определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к расходам. По оценкам Г. Беккера эффективность составляет 12-14% годовой прибыли. Формирование человеческого капитала нужно исследовать как процесс поиска, возобновления и усовершенствования высококачественных продуктивных характеристик человека, с которыми он выступает в общественном производстве.25
Человеческий капитал следует рассматривать на национальном, региональном, отраслевом уровнях, а также на уровне предприятия и отдельного человека. На уровне предприятия человеческий капитал представляет совокупную квалификацию и продуктивные способности всех его работников. На уровне индивида человеческий капитал - это знания, умения, накопленный опыт и другие производственные характеристики, приобретаемые человеком в процессе учебы, профессиональной подготовки, практического опыта, с помощью которых он может получать доход, реализуя все это на рынке труда.
Само ПОНЯТИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА является сложным структурно системным объектом социально - экономического исследования. Это определяет наличие множества трактовок данного понятия, в том числе — и в отечественной науке. Так, к.э.н. О.А. Гришнова считает, что человеческий капитал - это «экономическая категория, которая характеризует совокупность сформированных и развитых в результате инвестиций производительных способностей, личных черт и мотиваций индивидов, которые находятся в их собственности, используются в экономической деятельности, способствуют росту производительности труда и благодаря этому влияют на рост доходов (заработков) своего владельца и национального дохода». Профессор Б.М. Генкин рассматривает человеческий капитал как «совокупность качеств, которые определяют производительность и могут стать источниками дохода для человека, семьи, предприятия и общества. Такими качествами обычно считают здоровье, природные способности, образование, профессионализм, мобильность». С точки зрения профессора С.А. Дятлова, человеческий капитал - это
Применение системы критериев оценки человеческого капитала позволяет работодателям получить комплексную информацию о затратах живого труда, эффективности его использования и вложениях, необходимых для нормального функционирования кадрового направления деятельности, с целью принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность предприятия и его успех. Одним из главных критериев оценки качества человеческого капитала, признанных во всем мире, является индекс развития человеческого потенциала (ИРЧП). Этот индекс разработан ООН, учитывает такие показатели, как ожидаемая продолжительность жизни при рождении, процент грамотности взрослого населения, совокупная доля учащихся в различных возрастных группах, ВВП на душу населения и т.д. Он используется для того, чтобы определить и указать, относится ли государство к развитым, развивающимся или слаборазвитым странам, а также для оценки воздействия экономической политики на качество жизни.
Индекс сосредоточивает внимание на более широких аспектах развития, чем показатель дохода на душу населения, который он заменил. Россия находится в центре списка стран мира по индексу развития человеческого потенциала (таб. 2). Занимая 65-е место по этому показателю (очень скромное для России), она все-таки значительно обходит своих основных конкурентов - Бразилию, Индию и Китай.
Что касается человеческого капитала, то позиции России в этой области достаточно сильны. Уровень образованности рабочих и служащих довольно высок по сравнению с другими странами мира. При этом стоимость рабочей силы остается относительно низкой, и это один из основных факторов инвестиционной привлекательности России.
Сравнение этих показателей с аналогичными показателями в Индии, Китае и других странах явно в пользу России. Затраты на оплату труда в час в России выше, чем в Китае, но ниже, чем в Чехии и Польше, и намного ниже, чем в развитых странах, таких, как Германия или Великобритания.
В течение ближайших нескольких лет сохранится конкурентное преимущество России, которое заключается в наличии относительно дешевой рабочей силы. Данное преимущество уже послужило стимулом и будет в будущем стимулировать приток иностранных инвестиций в промышленное производство и сферу обслуживания.
По мнению всемирно известного исследователя проблемы конкурентоспособности в современной экономике М. Портера, «всего лишь тот факт, что работники получили полное среднее образование или окончили колледж, не дает конкурентных преимуществ в современной конкуренции на международном уровне. Для поддержания конкурентных преимуществ фактор должен быть высоко специализированным по отношению к конкретным нуждам данной отрасли»32.
Глобализация сегодня становится ключевым фактором формирования конкурентных преимуществ российских трудовых ресурсов на мегауровне, формируется работник нового типа - специалист с высшим образованием, с активной жизненной позицией, готовый к обучению на протяжении всей жизни, достаточно гибко и быстро приспосабливающийся к происходящим глобальным изменения, мобильный, эрудированный и талантливый.
Россия имеет огромный потенциал человеческого капитала, однако «утечка мозгов» в последние два десятилетия нанесла ей колоссальный ущерб в силу отъезда из страны наиболее активных и образованных жителей на длительный срок (долгосрочные контракты с зарубежными работодателями) или на постоянное проживание (эмиграция). Невозвращение многих российских студентов, закончивших обучение за границей, аспирантов, защитивших диссертации за рубежом, отъезд молодых ученых остро ставят проблему воспроизводства самых востребованных на мировом рынке труда кадров. Выпускники российских элитных вузов все чаще ищут работу за границей, а на смену высококвалифицированным отечественным специалистам приходят работники с низкой квалификацией из стран постсоветского пространства.33
Переход России на качественно новый этап, в основе которого лежит инновационная стратегия развития российского государства, свидетельствуют о том, что сегодня главным фактором устойчивого развития российского общества становятся величина и качество человеческого капитала. Общественно признано, что знания являются источником роста производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. Многие менеджеры осознают, что в отличие от затрат финансового капитала использование знаний ведет к их приумножению и в отличие от натурального сырья знания не утрачиваются.
«Хэдхантерство» в ресторанном бизнесе: формы реализации и влияние на конкурентоспособность его субъектов
Как в любой сфере услуг, высокий профессиональный уровень персонала ресторана обеспечивает конкурентоспособность предприятия на рынке. Один из главных инструментов конкурентной борьбы в ресторанном бизнесе - стремление заполучить лучших или, хотя бы высококлассных поваров, кондитеров, официантов, барменов. Можно привезти иностранных специалистов, можно их переманить у конкурентов, а можно развивать собственный потенциал.
Когда в середине 90-х рестораны высокой кухни только начали появляться, поваров чаще всего приглашали из Европы и Азии. Сегодня многие российские рестораторы охотно прибегают к хэдхантингу -переманиваю лучших специалистов у своих конкурентов. Хэдхантинг является весьма неординарным способом подбора кадров, но в последнее время данный способ подбора нашел свое место и в рестораном бизнесе. Однако это могут себе позволить лишь рестораны высокой ценовой категории, а не рестораны, ориентированные на средний класс.
Headhunting или хэдхантинг (от английского «head hunting» - охота за головами) - «переманивание» четко определенного специалиста для организации - клиента (в редких случаях, одного из двух возможных кандидатов). При хэдхантинге отсутствует этап поиска - клиент обозначает конкретного человека (реже 2 человек), которого он хотел бы пригласить на работу. В этом случае, работа хэдхантера заключается в том, чтобы найти способ завязать отношения с данным кандидатом, понять, чем неудовлетворен данный специалист на нынешнем месте работы, его возможные мотивы перехода. Иногда хэдхантер вынужден создать ситуацию, при которой специалист будет готов к переходу в организацию клиента, хотя изначально исключал эту возможность.
Хэдхантер предоставляет полную и достоверную информацию о кандидате. В хэдхантинг-проектах, рекрутинговая организация, занимающаяся хэдхайтингом, организует встречи клиента с потенциальным кандидатом и обеспечивает конструктивный диалог между сторонами. Вся работа по хантингу совершается в условиях строгой конфиденциальности. Следовательно, если рекрутер имеет дело с людьми, ищущими работу, то хэдхантер работает со специалистом, у которого есть хорошая, высокооплачиваемая работа, в которой он достиг выдающихся результатов, то есть он является специалистом экстра-класса и предметом зависти конкурентов.
Существует два вида хэдхантинга:
1. Кандидатура известна, то есть заказчик конкретно указал, в каком специалисте персонально он заинтересован. Известно также, в какой организации он работает и какую должность занимает.
2. Другая ситуация возникает, когда персональная информация отсутствует и хэдхантеру необходимо сначала составить список организаций, достигших высоких результатов в отрасли, а затем по перечню фирм, утвержденных заказчиком, провести работу по переманиванию специалиста.
Вопреки распространенному мнению, причиной перехода специалиста из одной организации в другую чаще всего является не уровень зарплаты, а отсутствие интереса к работе и перспектив карьерного роста. Для руководителей высшего звена уровень зарплаты - это атрибут, обязательное приложение к должности. Более определяющими факторами могут выступать признание, получение значительно больших полномочий и др. Поэтому главная сложность в работе хэдхантера - найти "слабое место" в структуре личностных ценностей специалиста с тем, чтобы заинтересовать его возможностью реализовать свои устремления, намерения или потребности в случае его перехода в новую организацию. Таким образом, хэдхантинг возможен только тогда, когда заказчик получает специалиста, гарантированно обеспечивающего успех в его бизнесе, а специалист - возможность более полно реализовать свой потенциал при соответствующей материальной заинтересованности. Заказы на услуги "хэдхантинга" встречаются гораздо реже, чем "подбор персонала" и их стоимость составляет 20-40% годового дохода специалиста.
Уход специалиста со старой работы может сопровождаться различными видами давления со стороны прежнего руководства. Умение поддержать кандидата, правильно организовать его переход - одно из условий успешного хэдхантинга. С этой целью современные рекрутинговые организации "ведут" кандидата до его выхода на новую работу, а потом еще на протяжении шести месяцев не упускают его из виду. Зачастую определенный специалист может понадобиться организации только при выходе ее на новые рынки, допустим через два месяца. Поэтому, найдя кандидата, необходимо "вести" его весь этот срок, чтобы не потерять.41 Хэдхантинг страшен тем организациям, которые не могут ему противостоять. По сути, охотники за головами «берут», прежде всего то, что «плохо лежит». Иными словами, легче всего переманить человека, готового к уходу.
Отметим основные угрозы рыночным позициям ресторана в случае перехода ключевых сотрудников к конкурентам:
утечка конфиденциальной информации: финансовой, организационно-технической и т.д.
уход клиентов ресторана к конкурентам;
раскрытие секретов приготовления фирменных блюд, рецептуры приготовления;
разглашение кадровых проблем;
ухудшение имиджа ресторана;
разглашение краткосрочной и долгосрочной стратегии развития ресторана.
Можно сделать предположение, что основным мотивом смены работы в ресторанной индустрии сегодня является получение большего материального вознаграждения. Уровень зарплат топ-менеджеров в ресторанном бизнесе весьма далек от своих предельно допустимых значений. Так, например, уровни зарплат топ-менеджеров в банковской или страховой сфере значительно выше, чем зарплата директора ресторана в среднем по отрасли. Поэтому другие мотивы смены работы возможны, на наш взгляд, только при достижении баланса уровня притязаний и реального уровня заплаты.
Не всегда стоит и необходимо прибегать к хэдхантингу, так как можно ограничиться консультациями, которые будут полезны при формировании меню ресторана и обучении своего персонала. Главной задачей рестораторов, все-таки остается удержание тех, кто у них уже работает. Новому повару или официанту в начале нужно «приспособиться» к требованиям ресторана, даже могут готовиться блюда не того качества, из-за чего заведение может терять своих клиентов. Чтобы не допустить утечки кадров, рестораторы стараются удержать специалистов: поваров, официантов и барменов не только условиями работы, но и профессиональным продвижением, организуя их обучение, например, на тренингах ресторана или курсах кулинарии.
На сколько важен для современного ресторана профессиональный персонал, понятно каждому, даже начинающему ресторатору. Принять на работу готового официанта, менеджера, управляющего не просто сложно, а очень сложно. Свободный готовый специалист - редкая удача для любого ресторана. Но и принятие на работу одиночного профи - вовсе не решение проблемы: за нехваткой квалифицированных кадров, способных кардинально улучшить работу заведения, а как следствие увеличить доходность, всегда стоит комплекс проблем, выявить и разрешить которые призвана вся система управления рестораном. Вопрос о том, где взять квалифицированный персонал, не дает покоя российским рестораторам. И если штат официантов еще как-то удается укомплектовать собственными силами, то специалистов на топовые позиции сложно найти даже с помощью хантеров. По мнению многих экспертов, виной тому разрыв многолетней традиции, ведь вместе с исчезновением советского общепита развалилась и система специального обучения.
Раскроем основные особенности хэдхантинга в российском ресторанном бизнесе, в частности: ограниченность в сравнении с большинством других отраслей, перечня рабочих мест, выступающих в качестве объекта атаки хэдхантеров: топ-менеджеры ресторанной сети, шеф-повара и их помощники, бармены, сомелье, метрдотели.
Шеф-повар - ключевая фигура в ресторанном бизнесе. Он создает идеологию, настроение ресторана, именно от его "классности" зависит успех заведения. Зная это, владельцы ресторанов делают все возможное, чтобы найти достойных специалистов. Нередко их привозят из-за границы: из Франции, Италии, Японии.42 С трудностями при поиске шефов сталкиваются рестораны не только премиум-класса. Екатерина Егорова, заместитель генерального директора кадрового агентства "Арсенал-групп", рассказывает, что очень трудно найти шеф-поваров, технологов и управляющих для фаст-фуда. И это не удивительно, ведь здесь работа достаточно специфическая: непросто организовать вкусное, качественное питание и уложиться в маленький чек. Между тем, уровень зарплат в сфере быстрого питания не ниже, чем в элитных заведениях. Шеф-поваров ищут по знакомству, в гастрономических школах Франции и Италии, через Федерацию рестораторов и отельеров или, как и менеджеров высшего звена, переманивают у конкурентов.
По словам президента Федерации Рестораторов и Отельеров России Игоря Бухарова43, на тот момент, когда создавалась Ассоциация московских рестораторов, самая большая проблема сводилась как раз к персоналу, особенно к шеф-поварам. Стоило только привезти в Россию француза или итальянца, как его моментально начинали переманивать конкуренты. Как это делали? Приходили в ресторан, заказывали блюда, после чего просили пригласить шеф-повара, говорили комплименты и давали визитку, на которой уже была написана зарплата. Увидев цифры, повара сразу сбегали.
Резервы повышения качества человеческого капитала ресторанной сети и их влияние на ее конкурентные позиции
Для того чтобы сформировать резервы повышения качества персонала ресторанной сети необходимо выявить ряд проблем и недостатков, которые возникают в работе HR-службы компании.
В первую очередь следует выделить проблему, характерную для всей системы ресторанного бизнеса, а именно - высокую текучесть кадров. В таблице 16 представлено движение персонала в организации за 2009-2011 г.
На приведенном ниже рисунке 10 хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди линейного (операционного персонала): 235 уволившихся в 2009 г., 369 - в 2010 г., 202 - в 2011 г. Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ресторанной сети Сбарро за 2009-2011 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов, и вспомогательного персонала (уборщицы, охрана, гардеробщицы, водители, грузчики).
На основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы. Для выявления причин увольнения контактного персонала диссертантом была разработана анкета, которую каждого сотрудника просили заполнить при увольнении.
При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:
- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;
- отсутствие системы адаптации - 34%;
- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;
- неверное представление о работе -5%;
- удаленность работы от места жительства - 4%;
- не прошел аттестацию - 4%;
- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%. Особо следует отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».
Таким образом, существующей системой управления персоналом в ресторанной сети упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ресторанной сети использует в основном «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом. Анализ выявленных соискателем в ходе исследования факторов и причин, отрицательно сказывающихся на качественных составляющих персонала ресторанной сети Сбарро, дал возможность автору сформулировать и обосновать перечень основных резервов повышения качества человеческого капитала и улучшения за счет них рыночных позиций рестораторов:
- повышение эффективности экономической мотивации персонала путем немеханического повышения общего уровня основной заработной платы для всех сотрудников, а формализованной дифференциации должностных окладов даже в рамках одной профессиональной категории работников с учетом специфики выполняемых функций (например, обслуживания VIP-клиентов);
- внедрение системы премирования, основанной не на ежеквартальных выплатах, «привязанных» к размерам должностных окладов, а на процентах от фактически обеспеченной дневной выручки ресторана (для менеджеров, поваров и барменов) или закрепленной зоны обслуживания (для официантов).
При формировании новой системы премирования официантов ресторанной сети необходимо определить две основные бизнес-задачи, которые должен выполнить официант: приносить выручку и продавать меню. То есть, у официанта можно выделить два показателя его результативности - сумма выручки и количество проданных блюд. В начале разработчику новой системы премирования необходимо выявить нормы производительности по этим показателям. Вознаграждение официантов должно состоять из трех частей -двух переменных и одной постоянной. Каждый официант должен получать твердую почасовую ставку (гарантированная часть оплаты) и премию в размере 100% от часовой тарифной ставки (переменная часть). При распределении чаевых соискатель предлагает руководству сети отказаться от «колхоза» при распределении чаевых - официант должен получать именно свои чаевые, т.е. только от своих гостей. Дело в том, что во многих ресторанах исследованной сети принята «колхозная» схема чаевых - все чаевые суммируются, а затем равномерно распределяются между всеми официантами, барменами и менеджерами. Диссертант предложил отказаться от такой практики, т.е. официанты могут зарабатывать свои чаевые, но при этом отдавая некоторую часть (около 20%) для поощрения поваров, барменов, кухонных рабочих.
Автор предложил исключить менеджеров из схемы получения чаевых. Это важный идеологический момент - менеджер должен управлять линейным персоналом, сохраняя и приумножая свой авторитет. А как он может управлять, если заметную часть заработка получает наличными от собственных подчиненных. Автор убрал эти возможности «скрытого вымогательства» и коррупции со стороны менеджера. В результате снизились риски потери менеджером своего управленческого авторитета. Кроме того, менеджеру стало легче выступать «независимым арбитром» при разрешении различных конфликтов, в том числе и денежных.
Новая система премирования заключается в том, что премия зависит от выполнения норматива по двум показателям - выручка и количество проданных блюд в зоне обслуживания. Причем размер премии не ограничивается сверху, что означает - чем больше официант перевыполняет норму по показателям, тем большее вознаграждение получаешь. Формула премии должна быть подобрана таким образом, что перевыполнение нормы на 1% должго давать увеличение общего вознаграждения (ставка+премия) на 2%. Данная схема мотивации симметрична - если официант не выполняет норму, то его премия начинает таким же темпом уменьшаться. Если выполнение нормы становится меньше 85%, то официант не получает премию вообще, только свою ставку. Таким образом, автором была предложена жесткая планка необходимой ресторанам производительности труда официантов. Нижняя граница результативности не дает им расслабиться и лениться.
- Введение специального пакета социальных льгот, компенсирующих специфические условия труда сотрудников ресторанной сети (позднее окончание рабочего дня, работа в выходные и праздничные дни, не всегда комфортные санитарно-гигиенические условия и т.п.). Социальны льготы оказы 99 вают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности если они определены в ресторанной сети с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых рестораторами-конкурентами.
Трудовым кодексом РФ предусмотрены компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера), в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых условиях, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера). Доплаты осуществляются при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором. Доплаты также осуществляются за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т.д.
Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в ресторанной сети.
Кроме того, субъекты предпринимательства имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т.д.
- Внедрение формализованного системы управления горизонтальной и вертикальной карьерой сотрудников путем использования имеющихся у ресторанных сетей необходимых для этого организационных условий, обеспечивающих им конкурентные преимущества перед индивидуально работающими ресторанами. Вопрос управления карьерой, профессионального роста успешнее всего решается в сети ресторанов. Работник, хорошо зарекомендовавший себя в одном ресторане, реализовавший свои профессиональные знания как исполнитель, может быть переведен в другой ресторан уже на руководящую должность. Такой путь развития карьеры представляется наиболее эффективным, поскольку практика перевода рядового сотрудника на более высокую ступень в том же ресторане часто порождает нездоровое чув 100 ство зависти, соперничества. Хотя многие западные специалисты считают именно такую ситуацию наиболее эффективной для мобилизации всех трудовых ресурсов, видя в этом лишь здоровую конкуренцию.
- Отказ от повсеместного использования авторитарного стиля руководства, поскольку ресторанный бизнес не относится в сфере предпринимательской деятельности, где подобный стиль объективно необходим. Автор из своей собственной практики выделяет выделить два стиля управления персоналом, которые характерны для отечественного ресторанного бизнеса: авторитарный и демократический. Каждый из них способен приносить немалые дивиденды руководителю, однако достигается это совершенно разными путями.
Рекомендации по разрешению типовых проблем, возникающих на стадии внедрения и апробации инноваций
Закончив разработку и описав основные положения комплексных рекомендаций по улучшению качества персонала крупной ресторанной сети Сбарро, соискатель согласовал рекомендации с руководителями всех уровней в организации (учитывая предложения и замечания по внесению поправок и корректив в предложенные инновации).
Схема маршрута согласования комплексных рекомендаций имеет следующий вид - таблица 25.
При согласовании комплексных рекомендаций соискатель направил всем вышеуказанным заинтересованным лицам также документы, на которые делаются ссылки в тексте проекта, т.е. весь комплект необходимых схем, приложений, форм и т.п.
При этом выделим следующий существенный момент - при согласовании комплексных рекомендаций с исполнительным директором, начальник департамента по управлению персоналом собирает всех управляющих ресторанов (по городам и регионам). Все управляющие ресторанами за неделю до такого совещания получают для ознакомления предлагаемый проект комплексных рекомендаций, по улучшению качественных характеристик персонала. При совещании каждый управляющий может выступить с инициативой по изменению определенных пунктов комплексных рекомендаций, причем он должен детально все обосновать. В завершении совещания проводиться мозговой штурм, в ходе него менеджер по персоналу (присутствующий на собрании) фиксирует все моменты, которые надо откорректировать в проекте комплексных рекомендаций. После корректив и доработок проект комплексных рекомендаций продолжает свой путь согласования по утвержденной схеме маршрута.
Департамент по управлению персоналом направляет подготовленный проект документа в подразделения, участвующие в согласовании в соответствии с определенным маршрутом, который удобно фиксировать в листе согласования, образец оформления листа согласования показан в Приложение 21.
Направление на согласование проекта осуществляется централизованно через систему электронного документооборота. Следует отметить, что на этапе согласования документа, разработки управленческого решения и до направления проекта на утверждение все организационные, технологические, финансовые и другие вопросы уже должны быть спланированы и урегулированы с подразделениями, участвующими в исполнении, осуществляющими управление рисками, контрольные функции, реализацию подготовленных мероприятий и т.п.
Должностные лица подразделений, участвующих в согласовании, или уполномоченные ими сотрудники рассматривают проект документа самостоятельно либо поручают согласование документа конкретным исполнителям. Результаты согласования оформляются визой на проекте документа или визой, проставленной в листе согласования.
При наличии замечаний (дополнений) к проекту должностные лица формулируют свои замечания и представляют их исполнителю. Проект документа в данном случае визируется с оговоркой о наличии замечаний, которые могут быть сделаны в тексте документа (выделены шрифтом, цветом или оформлены в режиме редактирования).
В случае несогласия одного из согласовывающих подразделений может быть проставлена виза «Не согласовано» с обязательным письменным объяснением причин отказа в согласовании. Инициатор согласования (департамент по управлению персоналом) в этом случае должен подготовить новую редакцию проекта документа и направить ее на повторное согласование в подразделение, которое проставило визу «Не согласовано», а также в подразделения, чьи интересы были затронуты при внесении изменений в проект документа по результатам согласования.
Все противоречия, возникающие на этапе согласования, должны регулироваться в порядке конструктивного взаимодействия подразделений и сотрудников. В спорных случаях оформляется протокол разногласий, рассмотрение которых осуществляется на уровне «курирующих» вышестоящих руководителей подразделений или коллегиальных органов.
Вся процедура согласования комплексных рекомендаций должна проходить оперативно и все возникшие разногласия должны совместно и конструктивно решаться, дабы не затормозить внедрение нового проекта.
Подготовленный и согласованный документ всеми необходимыми подразделениями, утверждается в окончательном варианте генеральным директором ресторанной сети Сбарро. Предварительно за 2 недели проект предоставляется генеральному директору компании для ознакомления и внесения предложений и корректив. Представляют проект на ежемесячном собрании директор по развитию совместно со службами (отделами, департаментами) которые занимались разработкой проекта, причем протоколы разногласий по данному проекту со всех подразделений компании (если таковые имеются) прикладываются к ознакомлению вместе с предлагаемым проектом.
После утверждения генеральным директором ресторанной сети проекта комплексных рекомендаций улучшения качества персонала он вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого проекта комплексных рекомендаций, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.
Для более гибкого и постепенного внедрения комплексных рекомендаций их принято апробировать в одном из конкретных ресторанов всей действующей сети. Выбор ресторана для проведения апробации проекта комплексных рекомендаций также согласовывается с директором по развитию компании, причем команда для исследования эффективности данного проекта подбирается директором по развитию совместно с департаментом по управлению персоналом.
Внедрение всего проекта - самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в ресторане предлагаемые соискателем комплексные рекомендации, необходимо:
провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей ресторана для исполнения предложенных новых стандартов;
организовать систему контроля исполнения адаптационных мероприятий для новых сотрудников и профессиональных стандартов работы различной категории сотрудников;
обучить линейных персонал и руководителей организации контроля в своих подразделениях;
разъяснить всем сотрудникам организации изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением профессиональных стандартов и системы адаптации;
провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т.д.
Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями новых стандартов работы, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.
Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы - недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования профессиональных стандартов, положительный эффект от системы адаптации и внедрения корпоративного обучения, а также необходимо рассказать, какие методы контроля будут применяться и с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение нового проекта.
