Содержание к диссертации
Введение
ГЛАВА 1. Понятие и сущность экономической стратегии предприятия 10
1.1. Дефиниция экономической стратегии 10
1.2.Технология стратегического процесса 26
1.3. Классификация экономических стратегий 35
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1 52
ГЛАВА 2. Исследование стратегической деятельности полиграфических предприятий 54
2.1.Методические аспекты анализа стратегической среды предприятия 54
2.2.Исследование внешней среды полиграфических предприятий 70
2.3. Исследование стратегических позиций отдельных предприятий полиграфической промышленности 84
2.3.1.Исследование стратегической позиции открытого акционерного общества «Молодая гвардия» 90
2.3.2.Исследование стратегической позиции издательско-полиграфического комплекса «Московская правда» 102
2.3.3.Исследование стратегической позиции государственного предприятия «Московская типография №13» 115
2.3.4.Исследование стратегической позиции акционерного общества «Политех-4» 129
2.3.5.Исследование стратегической позиции полиграфической фирмы «Альба» 137
2.3.6. Обобщение по исследованию стратегических позиций полиграфических предприятий 146
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2 149
ГЛАВА 3. Основные направления совершенствования стратегической деятельности полифафических предприятий 153
3.1.Экономическая прибыль как основной аналитический инструмент стратегического процесса 153
3.2.Алгоритм экономической оценки и ранжирования стратегий 169
3.3. Актуальные стратегические варианты, предлагаемые к реализации на полифафических предприятиях 179
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 3 192
Заключение 194
Библиографический список использованной литературы 199
- Классификация экономических стратегий
- Исследование стратегических позиций отдельных предприятий полиграфической промышленности
- Обобщение по исследованию стратегических позиций полиграфических предприятий
- Актуальные стратегические варианты, предлагаемые к реализации на полифафических предприятиях
Введение к работе
Актуальность темы исследования. Экономическая стратегия - относительно новое явление в экономической теории и практике отечественных предприятий. В условиях административно-командной экономики вопросы определения перспектив развития, целесообразности создания капитала и норматива дохода, приносимого капиталом, находились вне компетенции предприятий, и необходимость в экономической стратегии отсутствовала. Переход к рыночным отношениям кардинальным образом изменил условия функционирования предприятий, в первую очередь, предоставив им возможность самим определять приоритеты собственного развития. Кроме того, значительно возросла степень изменчивости среды функционирования предприятий. В результате большинство предприятий оказалось ориентировано, главным образом, на решение краткосрочных проблем, что влечет за собой частую слепую смену задач, приоритетных направлений деятельности, решений и, в конечном итоге, является причиной не только снижения конкурентоспособности, но и угасания деятельности предприятий.
Развитие рыночных отношений делает необходимым кардинальное изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. В современных условиях каждому предприятию особенно важно правильно оценить создавшуюся рыночную обстановку с тем, чтобы использовать эффективные средства функционирования, которые, с одной стороны, отвечали бы сложившейся рыночной ситуации и тенденциям ее развития, с другой - наиболее полно использовали возможности данного конкретного производства.
Многообразие состояний среды функционирования предприятия и его внутренних возможностей порождает многовариантность стратегических действий, осуществление которых позволит обеспечить предприятию высокий конкурентный статус в долгосрочной перспективе. Таким образом, возникает необходимость уточнения методологии диагностики среды функционирования
предприятий с учетом их конкретной специфики; определения методики формирования экономической стратегии предприятия и путей ее реализации в различных рыночных ситуациях; выбора критериев оценки проводимой стратегической деятельности и сравнения различных перспективных альтернатив.
Сложность и многообразие проблем стратегического управления, недостаточная проработанность теоретических и практических вопросов анализа, разработки и реализации стратегий в условиях становления рыночной экономики в России, отсутствие исследований стратегической среды и перспективных возможностей полиграфических предприятий определяют актуальность настоящего исследования.
Целью диссертационной работы является разработка методологических и практических вопросов стратегического управления предприятием, выявление факторов, определяющих стратегическую деятельность предприятия в условиях становления рынка, определение направлений совершенствования стратегического процесса.
Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:
- на основе изучения основных теоретических положений о проблеме раскрыть содержание понятия «экономическая стратегия»;
- уточнить методику формирования экономической стратегии предприятия и путей ее реализации в различных рыночных условиях;
- разработать классификацию стратегий, позволяющую систематизировать стратегии по различным признакам, показать многообразие стратегий и их сложную соподчиненность;
- определить методологию диагностики стратегической среды и ее влияния на перспективные возможности предприятия;
- исследовать специфику стратегической среды полиграфических предприятий;
- изучить и обобщить практику стратегической деятельности, осуществляемой полиграфическими предприятиями;
- исследовать стратегические позиции отдельных полиграфических предприятий;
- сравнить стратегические возможности предприятий различных форм собственности, масштабов деятельности;
- сформировать критерий оценки проводимой стратегической деятельности;
- установить критерии определения приоритетности стратегий, их экономической значимости для предприятий;
- разработать возможные перспективные направления стратегической деятельности, актуальные для предприятий полиграфии.
Научная новизна диссертационной работы состоит в комплексном подходе к исследованию теории и практики стратегического управления, что позволило определить актуальность стратегической деятельности; обосновать необходимость рассмотрения любого вида деятельности предприятия в долгосрочной перспективе, подчиненность текущей деятельности предприятия его стратегическим целям; определить факторы, влияющие на эффективность функционирования полиграфических предприятий при переходе к рыночным условиям; выявить критерий эффективности стратегической деятельности предприятий.
Отдельные направления перспективной деятельности полиграфических предприятий рассматривались в научных трудах В.А. Богомоловой, Б.З. Зельдовича, М.Е. Исаковой, В.К. Кондрашовой, В.Б. Лукина,
Э.В. Никольской, В.И. Перлова, И.В. Попова, И.В. Пырко, Н.М. Сперанской, Г.Н. Степановой, Р.А. Чванова и других.
Настоящая работа представляет собой попытку соединить разработки по отдельным направлениям стратегической деятельности и на основе целостного подхода к проблеме формирования экономической стратегии разработать варианты стратегической деятельности полиграфических предприятий.
Научная новизна диссертационной работы определяется также тем, что в ней:
- дано более точное определение понятия «экономическая стратегия»;
- разработана обобщающая классификация стратегий, уточнены состав классификационных признаков и видов стратегий; описаны все
включенные в классификацию стратегии, их суть, недостатки, преимущества, предложены рекомендации по их применению;
- уточнена технология стратегического процесса и методические аспекты каждого ее этапа;
- уточнена и адаптирована для условий полиграфии методология исследования стратегической среды предприятий;
- обоснован критерий оценки стратегической деятельности и эффективности функционирования предприятий в долгосрочном периоде;
- разработана блок-схема исследования приоритетности различных стратегических вариантов по критерию экономической прибыли;
- разработаны альтернативные стратегические варианты, применимые в практике полиграфических предприятий.
Объектом исследования являются полиграфические предприятия: ОАО «Молодая гвардия, ИПК «Московская правда», ГП «Московская типография №13», АО «Политех-4», полиграфическая фирма «Альба». База исследования включает в себя два государственных предприятия, два акционерных общества, одно частное предприятие; две крупных типографии, две средних, одно малое предприятие; газетную типографию, типографию, специализирующуюся на производстве школьно-письменной и бумажно-беловой продукции, две книжно-журнальные типографии, предприятие оперативной полиграфии.
Выбор именно такой базы исследования обусловлен, с одной стороны, необходимостью сравнения стратегических возможностей предприятий различной формы собственности, разных масштабов деятельности, функционирующих на различных сегментах рынка полиграфической продукции полиграфических услуг. С другой стороны, для реализации задачи исследования стратегических возможностей каждого конкретного предприятия нецелесообразен выбор более обширной базы исследования.
Предмет исследования - стратегические позиции предприятий полиграфической промышленности и осуществляемая ими перспективная деятельность.
Источником фактических данных явились отчетные данные этих предприятий и Государственного Комитета РФ по печати за 1994-97гт.
В процессе исследования использовались труды как отечественных, так и зарубежных ученых.
Важное методологическое значение для разработки исследуемой темы имеют работы таких экономистов, как Г.Л. Азоев, М.М. Алексеева, М.П. Афанасьев, В.А. Винокуров, О.С. Виханский, А.П. Градов, В.Е. Демидов, П.С. Завьялов, Н.В. Зиньковская, А.Б. Крутик, В.Л. Лунев, О.Г. Маркушевич, А.Н. Мельник, А.Н. Петров, А.С. Чесноков и другие.
Различные аспекты рассматриваемой проблемы явились темой серьезных исследований в работах таких зарубежных ученых и практиков, как Р. Акофф, М. Альберт, И. Ансофф, У. Брэддик, А. Вайсман, Э.Дж. Доллан, Б. Карлоф, Ф. Котлер, Р. Коуз, Д. Линдсей, А. Маршалл, М. Мескон, М. Портер, Б. Райан, Б. Твисс, Д.Н. Хайман, Ф. Хедоури и другие.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили основные положения экономической науки, труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов, материалы научных конференций и совещаний, межотраслевые методические указания и инструктивные материалы, материалы периодической экономической печати, статистические справочники, данные первичного учета конкретных полиграфических предприятий.
Решение поставленных задач осуществлялось на основе системного и ситуационного подхода, принципов адаптивного управления, логического и экономического анализа, статистических, экономико-математических, графических методов.
Практическая значимость работы. Сформулированные в диссертации теоретические, методологические, практические положения и результаты исследования позволят активизировать стратегическое управление полиграфическими предприятиями, оценить реальный уровень использования имеющегося потенциала полиграфических предприятий, повысить эффективность их функционирования, облегчить процесс формирования реальных стратегических вариантов.
Апробация работы и реализация результатов исследования. Основные положения настоящего исследования докладывались и обсуждались на 36, 37 и 38 научно-технических конференциях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов (Москва, МГУП, 1996, 1997, 1998гг.). Материалы исследований используются в учебном процессе при чтении лекций по курсам «Стратегический менеджмент», «Внутрифирменное планирование», «Экономика предприятия». Результаты исследований нашли практическое применение в работе ряда полиграфических предприятий. Отдельные положения диссертации внедрены на Государственном предприятии «Московская типография №13».
Публикации: по теме диссертации опубликовано 8 научных работ (статьи, тезисы докладов на научные конференции).
Классификация экономических стратегий
Определение стратегии предприятия зависит от множества факторов, к числу которых можно отнести: цели предприятия, состояние рынка, положение предприятия на нем, стратегии конкурентов, технологию производства, потенциал предприятия, выпускаемый на предприятии товар и его особенности, конкурентные преимущества, долю на рынке, привлекательность рынка, стадии жизненного цикла продукта, издержки производства и сбыта товара, притязания руководства и др.
Многообразие сочетаний этих факторов и рыночных ситуаций порождает разнообразие используемых предприятиями стратегий. Это разнообразие мобильно, динамично, изменение масштабов предприятия и сфер его деятельности, динамика внешней среды и другие изменения рождают новые виды стратегий в практике предприятий, в стратегическом менеджменте. Предлагаемая классификация стратегий (в табл. 1.2) рассматривает как возможные виды стратегий, так и подвиды внутри отдельных стратегий, выделяемые на основе признаков более низких уровней.
Любая классификация, в том числе и деление стратегий предприятия по общим признакам имеет теоретический и прикладной аспекты. Систематизация стратегий предприятия дает возможность:
- представить все их разнообразие по признакам, которые определяют направленность, действенность, масштабность, комплексность самих стратегий и, следовательно, предприятий;
- знать, а значит иметь возможность правильно выбрать из всего множества стратегий ту (или те), которая соответствует данному предприятию в данный момент.
В теории стратегического менеджмента существуют ряд классификаций стратегий предприятия. Так, стратегии бизнеса описаны М.Х.Месконом, М.Альбертом, Ф.Хедоури [42], классификация стратегий малых и средних предприятий представлена у Ф.Котлера [32], классификация функциональных стратегий описана в учебнике А.П.Градова [70]. Большинство из этих классификаций раскрывают, перечисляют отдельные виды стратегий по одному или нескольким общим признакам, но ни одна из них не дает максимально возможного списка этих признаков, систематизации самих признаков, по которым группируются виды стратегий по уровням.
Поэтому считаем целесообразным предложить новую, обобщающую классификацию экономических стратегий, что позволит:
- уточнить классификационные признаки;
- внести корректировки в существующие виды стратегий;
- выявить сложную соподчиненность стратегий по уровням признаков.
Автор не претендует на полный охват стратегий по видам, а дает классификацию в таком ракурсе, чтобы еще полнее раскрыть многогранность содержания, сущности понятия "экономическая стратегия", его многоаспект-ность, а также показать сложную составную структуру каждого вида стратегии, неявный характер названий видов стратегий, скрывающий направленность достижения цели, ее масштабность и другие черты, указанные в названии вида стратегии.
В качестве первого признака в предлагаемой классификации рассматривается степень воздействия стратегии на внешнюю среду.
Активные стратегии - стратегии, направленные на преобразование внешних условий в соответствии с целями предприятия. Пассивные стратегии - это стратегии следования объективным экономическим процессам и приспособления к объективным внешним факторам.
Степень активности стратегии зависит от наличия возможностей влияния на внешнюю среду и необходимости такого влияния. Необходимость и возможность активной стратегии зависит от степени монополизации внешней среды.
Поскольку определение целей предприятия и основных направлений его развития есть одна из функций собственника средств производства, и механизм реализации стратегии различается в зависимости от формы организации отношений собственности, можно выделить:
стратегии предприятий государственного подчинения, ориентированные на достижение директивных показателей, определенных вышестоящей организацией;
стратегии корпоративных организаций (акционерных обществ), отчасти определяемые волеизъявлением владельцев акций;
стратегии частных предприятий, предполагающие свободный выбор владельцев предприятия целей и методов их реализации, с одной стороны, и, с другой стороны, полную имущественную ответственность за последствия принятых решений.
Следующий классификационный признак - масштабность стратегии. По своему масштабу в общем виде стратегии могут быть классифицированы следующим образом: корпоративные стратегии, - стратегии предприятия в целом; стратегии по направлениям сферы деятельности предприятия, т.е. стратегии бизнеса; функциональные стратегии, т.е. стратегии отдельных подразделений предприятия. Если предприятие представляет собой корпорацию - группу предприятий, занимающихся различными направлениями деятельности, то может осуществляться как единая стратегия корпорации по всем видам бизнеса, так и сочетание различных стратегий бизнеса. Если предприятие занимается только одним направлением деятельности, то корпоративная стратегия одновременно является стратегией бизнеса.
Среди возможных стратегий бизнеса в зависимости от стадии развития, которую переживает данное направление деятельности предприятия (или предприятие в целом), выделяют следующие виды стратегий:
стратегии роста (развития) - эти стратегии приемлемы при устойчивом положении предприятия и выражают его стремление к росту объемов продаж, прибыли, капитала; стратегии стабилизации, т.е. стратегии действий предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов; эти стратегии направлены на достижение стабилизации дохода и последующее увеличение прибыли;
стратегии выживания - чисто оборонительные стратегии, применяемые в условиях глубокого кризиса экономической деятельности предприятия;
стратегии сокращения - стратегии эффективного свертывания отдельных направлений бизнеса или прекращения деятельности предприятия в целом; к стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Исследование стратегических позиций отдельных предприятий полиграфической промышленности
Как отмечалось в разделе 2.1, исследуя стратегические позиции предприятия необходимо проанализировать состояние внешней среды, оценить состояние внутренней среды предприятия и определить его сильные и слабые стороны.
Вопросу оценки состояния внешней среды полиграфических предприятий посвящен раздел 2.2 настоящего исследования. Однако, несмотря на принадлежность к одной отрасли, каждое полиграфическое предприятие испытывает неодинаковое влияние внешней среды. Так, не все полиграфические предприятия являются конкурентами в силу технологических особенностей производства и специализации на различных нишах рынка полиграфических услуг. Поэтому в данном разделе будет рассмотрено специфическое влияние отдельных элементов внешней среды на конкретное предприятие. Учитывая специфику полиграфических предприятий, автор считает целесообразным провести исследование внутренней среды предприятий по следующим направлениям:
-общая характеристика предприятия;
-исследование динамики показателей производства продукции;
-исследование динамики структурного состава продукции;
-исследование динамики прибыли предприятия;
-исследование показателей рентабельности предприятия;
-оценка финансового состояния предприятия;
-оценка имеющейся стратегической деятельности на предприятии. Исследование именно этих характеристик позволит выявить относительные преимущества предприятия и составить объективный перечень его сильных и слабых сторон.
Поскольку в настоящее время разработан целый ряд методик для исследования различных показателей деятельности предприятия, следует оговориться, какие из предлагаемых методик положены в основу данного исследования.
Оценка рентабельности предприятия проводится по следующим показателям: рентабельность основной деятельности, рентабельность продаж, рентабельность производственных фондов, рентабельность всех вложений в предприятие. Методика расчета соответствующих показателей рентабельности представлена в таблице 2.7.
Оценка отдельных показателей финансового состояния предприятий проведена по показателям, предложенным Министерством экономики РФ в «Методических рекомендациях по разработке финансовой политики предприятия», утвержденных приказом от 1 октября 1997г. [44] (таблица 2.8) и ориентированных на разработку стратегии предприятия, с учетом разработок по финансовому анализу полиграфических предприятий, разработанных Э.В.Никольской [49] (в данном исследовании перечисленные показатели рассчитаны на конец исследуемого года). В конкретных условиях для своих целей предприятия могут самостоятельно решать, на каких показателях внешней и внутренней среды следует акцентировать внимание.
Для исследования производственных показателей и структурного состава продукции воспользуемся элементами методики технико-экономического анализа деятельности полиграфических предприятий, разработанного Э.В.Никольской [48].
ОАО «Молодая гвардия» - предприятие, оформившееся как акционерное общество в 1992 году. До этого времени «Молодая гвардия» представляла собой издательско-полиграфический комплекс ЦК ВЛКСМ. При акционировании пакет акций был разделен между АОЗТ «Молодогвардеец», представляющим общественные интересы коллектива предприятия, общественными организациями «Российский союз молодежи» и «Сотрудничество»; часть акций была передана в собственность работникам предприятия, однако их количество таково, что не позволяет их владельцам оказывать влияние на принятие решений. ОАО «Молодая гвардия» подчиняется общему собранию акционеров и действующему законодательству. Трудовые и социально-экономические отношения на предприятии регулируются коллективным договором в рамках действующего законодательства.
ОАО «Молодая гвардия» располагается в Москве на трех территориях, занимает в общей сложности 6,3 га земли, находящейся в собственности предприятия.
В состав предприятия входят следующие основные цеха; цех формных процессов, объединенный печатный цех, цех листовой офсетной печати, пере-плетно-брошюровочный цех; вспомогательные цеха и подразделения; ремонт-но-механический цех, ремонтно-строительный цех, электромеханический цех реализации производственных отходов, транспортный цех, отдел связи, склады готовой продукции, материалов и отходов производства, санитарно-технический цех, экспедиция. В состав предприятия входит также редакцион-но-издательское подразделение - издательство «Молодая гвардия». Кроме того, акционерное общество имеет в своем составе объекты социальной сферы -комбинат питания, домоуправление, детские сады, пионерский лагерь. Акционерным обществом учреждено три дочерних предприятия - АОЗТ «Звонница», АОЗТ «Авиценна», АОЗТ «Березки», являющиеся самостоятельными предприятиями. Общая стоимость основных производственных фондов ОАО «Молодая гвардия» по состоянию на 01.01.98г. составляет 102799,6 млн. руб. (здесь и далее везде ценовые показатели до деноминации). Общая площадь помещений, находящихся в собственности предприятия, составляет 120 тыс. кв.м. Численность персонала на 01.01.98г. - 722 человека.
Основное направление деятельности предприятия - реализация услуг по производству книжной, журнальной, брошюрной и другой полиграфической продукции. Доход от основной деятельности составил в 1997г. 56,4% от общего годового дохода предприятия.
Основными заказчиками предприятия являются издательства и редакции Москвы и Московской области.
Обобщение по исследованию стратегических позиций полиграфических предприятий
Проведенное исследование стратегических позиций пяти полиграфических предприятий - частных и государственных, сильно отличающихся друг от друга масштабами своей деятельности, численностью персонала, значимостью в отрасли, функционирующих на различных сегментах рынка полиграфических услуг - позволяет выделить типичные черты, характерные, по-видимому, для большинства предприятий отрасли.
Практически все обследованные предприятия нуждаются в той или иной степени в техническом переоснащении производства, поскольку имеющееся в их распоряжении оборудование не позволяет отвечать значительно повысившимся в последнее время требованиям к качеству продукции. Проблема технического перевооружения упирается в сложности с финансированием. Собственные инвестиционные возможности большинства предприятий ограничены; государственная финансовая поддержка предприятий практически отсутствует; получению кредитов мешают высокие процентные ставки; лизинговая практика в отрасли отсутствует.
Рыночная действительность заставила предприятия по-новому взглянуть на свои возможности, искать пути рационального использования всех ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятий. Сдача в аренду свободных площадей, предоставление арендаторам услуг, связанных с использованием этих площадей - новое направление деятельности предприятий, позволяющее получать значительный дополнительный доход.
Как показало исследование в отрасли практически нет диверсифицированных предприятий. Основной вид деятельности большинства предприятий - реализация полиграфических услуг. Все типографии имеют лицензии на осуществление издательской деятельности, но ни одно из них такой деятельности практически не осуществляет.
Ограниченные финансовые возможности предприятий сказываются и на уровне проведения НИОКР - собственные научные разработки практически не ведутся.
Огромное значение для адаптации предприятия к рыночным условиям имеет активная позиция его руководства, способность и желание по-новому взглянуть на возможности предприятия. Причем, практика показывает, что деловая активность руководства и форма собственности предприятия не всегда напрямую связаны между собой, хотя казалось бы, в частных предприятиях материальная и моральная заинтересованность работников (и руководства в том числе) значительно выше и это должно стимулировать активную деятельность управления. Однако так происходит не всегда. Так, на наш взгляд, именно предпринимательский талант руководства государственного предприятия «Типография №13» позволил предприятию кардинально изменить направление своей производственной деятельности и за счет этого добиться стабильного положения.
Ни одно из обследованных предприятий не имеет обоснованной, проработанной стратегии, закрепленной документально (например, в виде бизнес-плана), хотя некоторые предприятия определяют приоритетные направления своих действий на небольшую перспективу («Молодая гвардия», «Типография №13», «Московская правда»). Как правило таким перспективным сроком является год. Такую недалекую стратегическую перспективу предприятия объясняют значительной нестабильностью внешней среды, главным образом, среды отдаленного окружения предприятий. В то же время, в практике предприятий полностью отсутствует прогнозирование как элемент анализа стратегической среды , позволяющий предугадать перспективные изменения и разработать адекватные реакции на них.
Однако следует отметить, что некоторые предприятия осознали необходимость именно стратегической направленности своих действий. Как правило, это те предприятия, которые на данный момент сумели адаптироваться к рыночным условиям и относительно стабилизировать собственное положение. Можно сказать, что эти предприятия находятся на пороге создания собственных стратегий, а те тактические действия, которые осуществляются для вывода предприятий из кризисного состояния или поддержания его конкурентоспособности являются подготовкой к процессу создания стратегии.
Актуальные стратегические варианты, предлагаемые к реализации на полифафических предприятиях
Как показало исследование, практически все полиграфические предприятия, данные которых анализировались, функционируют с отрицательной экономической прибылью, которая, кроме того, ежегодно все больше понижается. Это позволяет сделать вывод о неэффективном управлении капиталом, вложенным в имущество предприятий, и делает необходимым выявление путей, которые позволили бы предприятиям выйти на стадию эффективного функционирования. Поиск этих путей должен базироваться на активизации сильных сторон предприятий и нейтрализации их слабостей, то есть основным принципом определения перспективных направлений деятельности является учет уникальных особенностей каждого конкретного предприятия. Однако обследование пяти полиграфических предприятий позволило выявить наличие некоторых типичных сильных и слабых сторон, что позволяет разработать ряд достаточно универсальных рекомендаций, которые могут быть использованы в практике предприятий отрасли.
Так, общей слабой чертой всех предприятий является отсутствие четкой, проработанной, документально закрепленной стратегии. Управление осуществляется на тактическом уровне, максимальная рассматриваемая перспектива - один год. При этом, практически единственной целью тактического управления является выживание в сложившихся сегодняшних условиях.
Отсутствие упорядоченной стратегической деятельности, как правило, списывается на нестабильность экономики страны в целом, часто изменяемую законодательную базу, неожиданность решений, принимаемых правительством, и прочие объективные для предприятий факторы. Но в мире не существует ни одного абсолютно стабильного государства, экономические системы даже самых развитых стран подвержены резким негативным скачкам, хотя возможно, и не столь радикальным, как в настоящий момент в России. Тем не менее, периодически происходят, к примеру, «обвалы» на американском, японском и других фондовых рынках. Несмотря на это, любое серьезное зарубежное предприятие имеет разработанную стратегию на значительную перспективу, исходя из того, что именно грамотно проводимая стратегическая деятельность позволит предприятию адекватно реагировать на любые изменения внешней среды. И только российские предприятия позволяют себе не задумываться о завтрашнем дне, из года в год реализуя тактику выживания, которая на наш взгляд, изначально порочна, поскольку нет смысла выживать, если не собираешься жить. Оправдано лишь стратегическое выживание - для предприятий, терпящих по каким-либо причинам временные трудности; при этом во избежание трансформации стратегии выживания в тактику, должны быть четко определены границы, до которых предприятие нуждается в выживании: сроки реализации стратегии выживания и экономические параметры, которые необходимо поддерживать в ходе реализации этой стратегии. То есть должно присутствовать четкое осознание, что это именно стратегия выживания - комплекс сбалансированных мер, нацеленных на то, чтобы позволить предприятию окрепнуть, набраться сил для дальнейшего стратегического роста. В недрах стратегии выживания должна формироваться стратегия будущего экономического роста предприятия, изыскиваться возможности, пути, которые способны этот рост обеспечить, поскольку только стратегия роста может считаться перспективной, бесконечной (при этом, естественно меняется направленность стратегического развития). Стратегия же выживания всегда временна, рамки выживания должны быть очень четко очерчены.
Бесконечное выживание приводит к психологической убежденности и руководства, и коллектива предприятия в невозможности роста, процветания, лишая тем самым предпринимательской активности, инициативы, так необходимой для реализации активной стратегической деятельности.
На наш взгляд, психологическая неготовность коллективов и руководства к перспективной деятельности - одна из основных проблем большинства предприятий.
Решение этой проблемы должно происходить, с одной стороны, на государственном, правительственном уровне. И можно сказать, что осознание необходимости управления предприятием на уровне высшей государственной власти уже произошло, об этом свидетельствуют принятые законодательные акты 1997-98гг. Именно эти документы должны нацелить коллективы предприятий на осуществление стратегической деятельности.
С другой стороны, проблема должна решаться самими предприятиями, изнутри, через совершенствование и обновление кадрового потенциала предприятий, повышение его образовательного уровня, разработку систем материальной заинтересованности каждого члена коллектива в предпринимательской активности.
В качестве основных перспективных направлений для полиграфических предприятий предлагается рассмотреть следующие стратегические варианты :
-реструктуризация предприятий;
-стратегия диверсификационного роста;
-стратегия интеграционно-диверсификационного роста;
-стратегия интеграционного роста.
Осуществление этих стратегических направлений требует разработки функциональных стратегий, важнейшими из которых для полиграфических предприятий на наш взгляд являются:
-финансовая политика;
-стратегия снижения издержек.
Важнейшим средством, инструментом, который может позволить предприятиям выйти на путь развития (роста) является реструктуризация -комплекс мер по оптимизации структуры предприятия с целью улучшения управления, повышения эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, роста производительности труда, снижения издержек производства, улучшения финансово-экономических результатов деятельности.
Реструктуризация как стратегическое направление особенно актуальна для крупных предприятий, поскольку основная проблема, стоящая перед ними - значительные постоянные издержки по содержанию основных фондов, ко 182
торые предприятие несет независимо от объема производимой на них продукции, и как правило, не в состоянии покрыть получаемой прибылью.
К числу перспективных направлений реструктуризации полиграфических предприятий следует отнести: разукрупнение по видам продукции (услуг); разумное уменьшение размеров основных фондов и изменение направленности арендодачи; пересмотр структуры социальной сферы.
Современные требования к полиграфическому производству - это, прежде всего мобильность, оперативность, ориентация на небольшие тиражи. В этих условиях структура предприятий-гигантов, созданных в советский период, представляется неоправданно громоздкой, неповоротливой, не позволяющей обеспечить управленческую гибкость предприятия. Поэтому, на наш взгляд, реструктуризация должна быть проведена в сторону разукрупнения предприятий, но не дробления их на более мелкие, а вычленения и придания максимальной самостоятельности подразделениям, специализированным по видам производимой продукции (услуг) с сохранением единого предприятия с централизованным генеральным руководством.
Это позволило бы предприятиям добавить к преимуществам крупномасштабного производства (достаточно высокая стабильность, возможность более рационального использования ресурсов за счет их перераспределения, возможность использования отходов одного производства в качестве сырья для другого и т.д.) оперативность, управленческую мобильность малых предприятий.
