Содержание к диссертации
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегического планирования при выборе товарной стратегии 8
1.1. Роль и место стратегического планирования в управлении предприятием 8
1.2. Инструменты формирования товарной стратегии предприятия 20
1.3. Проблемы стратегического планирования на российских предприятиях 36
Глава 2. Формирование товарной стратегии предприятия с использованием классических моделей стратегического планирования 44
2.1. Определение позиции Предприятия и его продукции на многокритериальной матрице 44
2.2. Определение фазы жизненного цикла продукции и формирование товарной стратегии Предприятия 51
2.3. Слабые и сильные стороны классических моделей при разработке товарной стратегии 66
Глава 3. Управление формированием товарной стратегии в условиях конкурентной среды 77
3.1. Использование модели АЦП для стратегического планирования 77
3.2. Стратегическая диагностика предприятия и его товарного ассортимента 91
3.3. Разработка стратегии предприятия по результатам многофакторного анализа 114
Заключение 130
Литература 135
Приложение 1 143
Приложение 2
- Роль и место стратегического планирования в управлении предприятием
- Инструменты формирования товарной стратегии предприятия
- Определение позиции Предприятия и его продукции на многокритериальной матрице
- Использование модели АЦП для стратегического планирования
Введение к работе
Переход российских предприятий к условиям рыночной экономики выдвинул целый ряд вопросов управления предприятиями в новых условиях внешней среды. Один из самых главных в этом списке - выбор стратегии развития предприятия. Товарный ассортимент любого российского предприятия в виде объема, номенклатуры, цены и потребителей задавался «сверху». В тех условиях основная проблема заключалась в четком исполнении заданного плана. Рыночные отношения потребовали коренного изменения '' самой сути управления предприятием, перехода на самостоятельное '* планирование ассортимента, цены, объемов и потребителей. Резко возросла роль стратегического управления, понимаемого как «процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ^ ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует... Стратегия должна стать «нитью времени», связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию... Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ» (47, с.6-7). Овладение стратегическим менеджментом есть '* обязательное условие для достижения высокого конкурентного преимущества
Ч российскими предприятиями, это признак высокой культуры производства и (ф показатель эффективной системы управления. Первым шагом стратегического менеджмента является стратегическое планирование.
В стратегическом планировании одной из самых важных функций является определение совокупности видов деятельности. Для выполнения этой функции руководство предприятия должно располагать систематизированным методом определения такой совокупности. «Используя такой метод, именуемый анализом бизнес-портфеля, оценивают потенциал получения выручки каждым подразделением и соответственно распределяют ресурсы ,ф между ними» (5, с.691).
Таким образом, оценка позиции предприятия на рынке является одной из ключевых задач руководства предприятия. Практика и теория стратегического планирования развитых стран предлагает достаточно разработанные методики определения позиции предприятия, его отдельных бизнес-единиц (БЕ), товаров и услуг. Использование портфельного метода, основу которого составляют матрицы Ансоффа, Бостонской консалтинговой группы (БКГ), МакКинзи и их производные, позволяет с достаточной долей вероятности определить место " предприятия, БЕ, товаров и услуг по отношению к рыночной среде и "'>' конкурентам. Применение этого метода в российской действительности {И наталкивается на ряд существенных проблем, главными из которых являются отсутствие достоверной информации о рынке и конкурентах, отсутствие квалифицированных экспертов, на оценках которых и строится использование матриц, что позволяет утверждать некоторым российским специалистам невозможность вообще использовать российскими предприятиями традиционных для Запада концепций в связи с тем, что «впервые организованный бизнес столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса» (27, с.20), и поскольку «классический подход к стратегическому планированию предполагает оценку сильных и слабых сторон предприятия только на основе экспертных и эмпирических
4 зависимостей», такой подход «не вскрывает, да и не может вскрыть причин как у слабости, так и силы предприятия» (27, с.22).
В последние годы наряду с изданием работ «классиков» стратегического менеджмента И. Ансоффа, А. Вайсмана, А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда, Б. Райана, Ф. Котлера, Т. Саати и К. Кернса, С. Бира, Д.С. Синка, Б. Карлофа, М. Портера и других зарубежных авторов появились работы российских ученых, посвященные различным аспектам стратегического планирования, таких как О.С. Виханский, авторский коллектив под руководством А.П. Градова, B.C. Ефремов, Э.А. Уткин, А.В. Молодчик, В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова, Е.А. Вигдорчик, А.А. Нещадин, И.В. Липсиц, А. Эйкельпаш, ф, Т.А. Рыбакова, М. Кайзер, Г.Л. Азоев, П.В. Забелин, Р.А. Фатхутдинов и другие.
Авторский коллектив Института Экономики УрО РАН под руководством А.И. Татаркина ввел понятие стратегирование для исследования проблем региональной экономики.
Рассматривая стратегический менеджмент как совокупность теории, искусства и успешного опыта, мы понимаем, что для современной российской действительности стратегический менеджмент - «это принципиально новый вид профессиональной деятельности и соответственно существенно или качественно новый объект изучения» (59,с.ХХ1). Это во многом определяет актуальность проблемыстратегического управления, планирования, выбора и реализации стратегии как в научных исследованиях, так и в практической деятельности большинства российских предприятий, столкнувшихся с возрастающей конкуренцией в связи с открытием рынка для иностранных производителей. Актуальность и недостаточная разработанность темы обусловили выбор направления исследования.
Цель исследования - теоретическая и методическая разработка проблемы формирования товарной стратегии для достижения конкурентного преимущества российских предприятий в условиях нестабильной внешней среды.
Для достижения цели потребовалось решить ряд задач, а именно:
Изучение механизма принятия стратегических решений.
Анализ инструментов для формирования стратегии предприятия.
Рассмотрение возможностей применения классических моделей стратегического планирования для формирования товарной стратегии.
Применение многофакторной модели измерения производительности (модели Американского Центра производительности) для стратегической диагностики предприятия.
Исследование возможностей применения модели Американского Центра Производительности (АЦП) для стратегического планирования.
Разработка нового механизма формирования товарной стратегии на основе модели АЦП для достижения конкурентного преимущества.
Объектом исследования стали промышленные предприятия г. Перми и Пермской области.
Предметом исследования является механизм формирования товарной стратегии предприятия.
Теоретической и методологической основой исследования стали фундаментальные и прикладные исследования в области стратегического менеджмента и маркетинга, управленческого учета, антикризисного управления, финансового управления. Системный подход был использован как основной, базовый метод исследования. Результаты исследований » обрабатывались с помощью экономико-математического моделирования, многофакторного индексного анализа. В качестве информации использовались данные, полученные в результате обследования предприятий и организаций г. Перми и Пермской области. . Научная новизна работы заключается в следующем:
Выявлены и систематизированы проблемы использования классических моделей стратегического планирования для российских предприятий.
Предложена модель многофакторного анализа измерения производительности (модель АЦП) для проведения стратегической ід, 3. Модернизирована модель АЦП для использования в стратегическом планировании.
Выявлены соответствия между модернизированной моделью АЦП и классическими моделями стратегического планирования для формирования товарной стратегии.
Разработан новый механизм формирования товарной стратегии для достижения конкурентного преимущества.
В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты.
0» Практическая значимость работы заключается в том, что для российских предприятий предложена и внедрена методика достижения
7 конкурентного преимущества путем разработки эффективной товарной стратегии. Предложенный автором новый механизм и полученные результаты его практического использования могут быть использованы: предприятиями - для повышения конкурентоспособности путем выбора наиболее эффективного ассортимента товаров и услуг; инвесторами - для оценки инвестиционной привлекательности предприятий и эффективности систем управления ими; высшими учебными заведениями - для преподавания курса «Стратегический менеджмент» и выполнения курсовых и дипломных проектов по специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством».
Результаты диссертационных исследований были внедрены в ГП «Птицефабрика «Комсомольская», ОАО «Мотовилихинские заводы», ОАО «Кунгурский хлебокомбинат», ЗАО «Кунгурские народные промыслы», ООО «СБ» «Пермэнерго», ОАО «Юго-Камский машиностроительный завод».
Основные положения работы используются в учебном процессе в Пермском филиале ИВЭСЭП, Пермском филиале ГУ-ВШЭ, ПГПУ в курсе «Стратегический менеджмент».
Апробация работы. Отдельные положения работы докладывались на научно-практических конференциях «Проблемы образования, научно-технического развития и экономики Уральского региона», 1996 г., Березники; «Стратегия развития регионов: теория и практика», 1998 г., Пермь; «Российская экономика на рубеже XXI века», 1999 г., Пермь; на Всероссийском совещании руководителей подразделений безопасности предприятий энергетики РАО «ЕЭС России», 2000 г.
Публикации. Результаты исследования нашли отражение в 15 научных публикациях общим объемом 9,0 п.л.
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объем диссертации -142 страницы, включая 134 страницы основного текста, 37 рисунков, 59 таблиц, приложения 1,2.
Роль и место стратегического планирования в управлении предприятием
Объектом исследования является предприятие, которое можно рассматривать «как сверхсложную открытую социально-техническую систему, связанную специфическими отношениями с ее внешней средой» (86, с. 14).
Предприятия выпускают товары и услуги для получения прибыли и достижения других целей. Важнейшие группы целей, достижение которых обеспечит успешную работу и развитие предприятия, показаны на рисунке 1.1.
К материальным целям относится продуктовая программа, которая может выражаться в стоимостных показателях и достигается реализацией мероприятий (целей - действий).
К стоимостным (денежным) целям относятся ожидаемые финансовые результаты, характеризуемые абсолютными и относительными показателями, например, годовая прибыль и рентабельность, поступления и выплаты, издержки, доходы и затраты и т.п.. «Стоимостные цели реализуются только через достижение материальных целей и целей действий» (86, с.20).
К социальным целям относятся желаемые взаимоотношения между заинтересованными группами как внутри, так и вне предприятия. Они могут характеризоваться через уровень доходов персонала, величину выплат дивидендов, экологическую политику, политику занятости и т.п.
Достижение социальных целей возможно только через реализацию материальных, стоимостных целей и выполнение мероприятий (целей -действий).
Совокупность высших целей, видения, целевой картины и принципов управления составляет суть политики предприятия. Политика предприятия выражается через совокупность управленческих решений высшего руководства предприятия.
Процесс планирования в этом случае рассматривается как процесс принятия решения о будущем согласно заданной цели «на основе систематической подготовки управленческих решений (фазы 1 - 4)» (86, с.31).
Регулирование (фаза 5) - детализация принятого решения и приказы по его выполнению. Контроль (фаза 6) - сравнение фактических результатов реализации решений с плановыми показателями, анализ расхождений между ними и выработка корректирующих воздействий. Главный смысл контроля в том, что он создает гарантии выполнения планов и повышает эффективность управленческого процесса. Совокупность системы планирования, регулирования и контроля будем называть просто системой планирования, принципиальная схема которой показана на рисунке 1.3. Генеральное целевое планирование (планирование общих целей) Планирование программ и потенциала (стратегическое планирование) Планирование программ и потенциалов/объектов действий (оперативное планирование)
Планирование генеральных целей есть выражение политики предприятия, его концепции посредством формулирования материальных, стоимостных и социальных целей предприятия. Определяющими целями будут стремление к прибыли и гарантированной ликвидности. Стратегическое планирование есть планирование целей. Предмет стратегического планирования составляет планирование программы и потенциала предприятия, совокупность которых называют еще полями бизнеса.
Под программой понимается продуктово-ассортиментная программа, а потенциал характеризуется структурой и объемом необходимых ресурсов для производства и реализации продукции предприятия. «Принципиальные способы действий по формированию направлений, масштабов, структуры и субъектов развития предприятия называют стратегиями» (86, с.58).
Цель стратегического планирования состоит в определении оптимального пути развития предприятия для достижения генеральных целей через формирование и выбор соответствующих стратегий.
Оперативное планирование опирается на генеральное целевое и стратегическое планирование и направлено на планирование достижения этих целей путем разработки программы продуктов и услуг в разрезе ассортимента и объемов. Планирование продуктовой программы осуществляется как на уровне всего предприятия, так и на уровне его подсистем: сбыта, производства, снабжения, НИОКР, персонала, логистики, управленческого и финансового учета и т.д.
«Совокупность всех продуктов... называется программой. В промышленности говорят о производственной программе, в торговле закрепилось понятие ассортимента» (20, с. 57).
В нашем исследовании принимаем рабочее название программы продуктов, включая в это понятие существующие, выпускаемые предприятием товары и услуги. Новые продукты как понятие охватывает будущие, разрабатываемые товары и услуги.
Инструменты формирования товарной стратегии предприятия
Любое предприятие производит товары и услуги для удовлетворения потребностей людей. Мы называем продуктовую программу как совокупность товаров и услуг материальной целью существования предприятия. Если предприятие выпускает несколько видов товаров, то перед ним неизбежно встанет проблема эффективного распределения ресурсов, имеющихся у предприятия, между этими товарами для успешного достижения материальной цели. Поэтому товарная стратегия нами понимается как одна из главных подсистем стратегии организации, нацеленная «на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства» товаров и услуг, а также их реализацию на соответствующих рынках (59,с.95). Товарная стратегия решает следующие главные задачи: - увязывает существующие и перспективные материальные (производственные) цели с потребностями рынка и ресурсами предприятия, которыми оно владеет и может располагать в перспективе; - определяет фазы жизненного цикла продукта (ЖЦП); - разрабатывает правила формирования продуктовой программы, которая обеспечивала бы конкурентное преимущество предприятия для достижения стоимостных (денежных) целей.
Товарная стратегия оперирует совокупностью продуктовой программы и соответствующими ресурсами. Эта совокупность носит также название стратегического поля бизнеса и характеризуется тем, что решает рыночные задачи с помощью собственных продуктов в рамках заданных целей, имеет определенных конкурентов на рынке, обладает хозяйственной самостоятельностью и несет ответственность за результаты своей деятельности (86). В рамках предприятия стратегическое поле бизнеса, как правило, соответствует БЕ, имеющей аналогичные характеристики (38, с.357). Исходя из вышесказанного, товарная стратегия есть стратегия бизнес-единиц.
Для эффективного распределения ограниченных ресурсов между бизнес-единицами руководство предприятия должно располагать неким систематизированным методом. Совокупность БЕ образует своего рода «портфель», «бизнес-портфель», как его еще называют (5). Анализ «бизнес-портфеля», или портфельный анализ, и есть один из методов, позволяющий оценить баланс портфеля с точки зрения поддержания равновесия между БЕ, требующими инвестиций или приносящими доход; определить фазы жизненного цикла продуктов и услуг каждой БЕ в динамике; формировать четкие задачи каждой БЕ в соответствии с занимаемой позицией на рынке. Инструментом портфельного анализа являются двухмерные матрицы, на осях которых фиксируются значения внутренних и внешних переменных. Эти переменные позволяют оценивать и сравнивать друг с другом бизнес-единицы, продукты по долям рынка, темпам роста продаж, фазам жизненного цикла, относительной конкурентной позиции и т.п. Независимо от различных наборов переменных, на одной из осей матриц откладываются значения внешних факторов, на другой - внутренних.
Схема портфельного анализа включает в себя несколько шагов. Первым шагом выделяются бизнес-единицы, которые могут представлять собой отдельный продукт, товарную группу, подразделение предприятия или отдельную фирму. Второй шаг определяет привлекательность рынка и относительную конкурентоспособность БЕ. Третий шаг позволяет выработать в общем виде стратегию каждой БЕ. Четвертый шаг необходим для оценки всей совокупности стратегий БЕ и распределения ограниченных ресурсов для получения оптимального сочетания видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей.
При неизменной цели портфельного анализа - «получение оптимального комплекса видов деятельности - методы анализа могут быть разными. Наиболее широко используются анализ «рост/доля» по методу БКГ и анализ привлекательности рынка/положения фирмы, разработанный МакКинзи» (5, с.694). На наш взгляд, к этим методам необходимо добавить анализ жизненного цикла отрасли, предложенный компанией Hofer/A.Little, и модели Shell/DPM, т.е. матрицы направленной политики (DPM -Direct Policy Matrix). Эти методы, основанные на использовании матриц, наиболее часто применяются в портфельном анализе (80, с.380).
Определение позиции Предприятия и его продукции на многокритериальной матрице
Рассмотрим вопросы стратегического планирования с использованием классических моделей на примере машиностроительного завода (ОАО «МЗ»).
Наши исследования, проведенные совместно со специалистами и руководителями ОАО «МЗ» методом номинальных групп, позволили выделить и ранжировать цели развития предприятия и конфигурацию товарного ассортимента для достижения этих целей.
«Метод номинальных групп (МНГ) - это тщательно спланированный групповой процесс, к которому преимущественно привлекают тщательно отобранных участников в качестве независимых индивидов...
Этот метод полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения с тем, чтобы получить решения, к которым один человек прийти не может» (68, с. 146).
В качестве участников выступали первые руководители БЕ, их заместители и экономисты.
Таким образом, цель деятельности ОАО «МЗ» группа видит как «Достижение рентабельности выше банковской при увеличении доходности работающих на 20 % в год путем увеличения объема производства в 2 раза в 1999 г. для получения максимальной прибыли и увеличения стоимости акций на 10 % ежегодно».
Эксперты оценили привлекательность рынка (по 20 критериям) (табл. 2.3.) и преимущество в конкуренции (по 20 критериям) выбранных БЕ (табл. 2.4.). Развернутые варианты вопросников представлены в Приложении 1.
«Привлекательность рынка рассматривается независимо от собственного предприятия с учетом следующих принципов:
- насколько рынок привлекателен с точки зрения стороннего наблюдателя (аутсайдера);
- как привлекателен рынок с точки зрения наблюдателя, находящегося в пределах рынка (инсайдера).
Многокритериальная матрица позволяет выстроить стратегии развития для каждой БЕ: либо наступательную, либо оборонительную.
Все три БЕ попали в область «среднего бизнеса», позиции которого характеризуются «отсутствием каких-либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ... в данном виде бизнеса.
Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия» (27, с.70).
Результаты проведенных исследований по определению позиций БЕ ОАО «МЗ» показывают субъективную оценку работников предприятия, которые не смогли выделить приоритетные характеристики как привлекательности рынка, так и преимущества в конкуренции (оценка 25 % - табл. 2.3., 2.4.) и несовершенство методики определения этих позиций, согласно которой получаем усредненные результаты.
Для более точного позиционирования БЕ необходимо использовать концепцию жизненного цикла.
Использование модели АЦП для стратегического планирования
Во всех рассматриваемых моделях портфельного анализа отмечался один недостаток, присущий всем моделям, - субъективная оценка положения фирмы, товара, услуги на осях координат. Эксперты не гарантируют точную оценку как при анализе текущего состояния фирмы, так и при оценке перспективы данной фирмы, товара, услуги. Если же рассматривать финансовый результат фирмы в координатах рыночной конъюнктуры (ось У) и производительности внутренних ресурсов (ось X), то получаем характеристики, отражающие, с одной стороны, внешнюю среду - рынок, опосредованную объемами реализации продукции, с другой - усилия работников фирмы, опосредованных производительностью.
«Для традиционной версии измерения производительности труда ответ на вопрос о цели следующий: в числителе должен находиться суммарный выпуск товаров и услуг, произведенных данным производственным звеном. При этом выпуск должен быть выражен в некоторых стабильных ценах, чтобы исключить влияние рыночных факторов, на которые отдельное предприятие воздействовать не может. Производительность труда здесь понимается в организационно-технологическом смысле, как отражение технических и внутренних организационных возможностей» (82, с.32). Общим побудительным мотивом работы большинства фирм в рыночной экономике является мотив получения максимальной прибыли. При инфляции, нестабильной политической и экономической обстановке, при резких изменениях «правил игры» в российском экономическом пространстве ориентация только на прибыль не гарантирует устойчивого развития предприятия в долгосрочной перспективе. Предприятие, получившее высокую прибыль за счет удачно сложившейся конъюнктуры на рынке, не имеет перспектив, если оно не сумеет реально повысить производительность труда и, тем самым, повысить свою конкурентоспособность.
При таком подходе выделяются факторы, влияющие на финансовый результат, который разлагается на две составляющие, одна из которых зависит от внутренних организационно-технологических усилий, и характеризуется показателями производительности труда, вторая - от конкретных рыночных условий, таких как цены на продукцию и на сырье, материалы, информацию, энергию, банковский процент и другие компоненты затрат. На рис. 3.2. показана взаимосвязь между этими показателями. Финансовые показатели предприятия складываются под воздействием определенного числа контролируемых и неконтролируемых факторов. Последние включают в себя: хозяйственное окружение; динамику отрасли/рынка; цены ресурсов (издержки), особенно в период инфляции; индексы инфляции для цен на продукцию в сравнении с ценами на ресурсы; распределение бюджетных средств, организационные процессы и процедуры. К числу типичных контролируемых факторов обычно относят технологические нововведения; замену одного ресурса другим, обучение и стимулирование работников; перераспределение активов; качество ресурсов.
Взаимосвязь между указанными факторами реализуется многофакторной моделью измерения производительности. «В различных модификациях она известна также как «модель совокупной факторной производительности», модель АЦП, а в более общем виде как «взвешенная по ценам, индексированная, агрегированная многофакторная модель измерения производительности» (68, с. 164).
Модель используется, и ее действительно применяют с целью: - получения общего, интегрированного измерителя производительности для фирмы; - обеспечения аналитической ревизии динамики показателей продуктивности; - обеспечения финансового контроля за текущими показателями; - измерения первоначального распределения выгод от изменения производительности в фирме; - определения целей в области производительности и при стратегическом планировании, в частности использования мощностей, организации сбыта, регулирования издержек и штатов, управления качеством, ценообразования и т.д. (68).
Поскольку итог работы предприятия выражен его финансовым результатом, зависящим от производительности и соотношения цен на покупки ресурсов и продажи товаров и услуг, необходимо исследовать соотношения между этими факторами.
